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¿Por qué el 98% de los directivos, jefes y empleados eligen quejarse de que no tienen tiempo?

¿Por qué el 98% de los directivos, jefes y empleados eligen quejarse de que no tienen tiempo?

Si eres un directivo, jefe, o empleado de cualquier organización que genera beneficios, tienes un 98% de probabilidades de haber elegido quejarte continuamente de no disponer del tiempo suficiente para realizar todas las tareas que quieres o tienes que hacer.

“No tengo tiempo” es la excusa ubicua y victimista que utilizas para intentar justificar lo que realmente no necesitas justificar.

Excusa

 Según la RAE, excusa es el motivo o pretexto que se invoca para eludir una obligación o disculpar una omisión.

La escandalosa e inútil frecuencia en la utilización de esta excusa tiene como causa principal la prevalencia de la creencia limitante que podrías expresar como “he de ser capaz de hacer todo lo que creo, quiero o me dicen que tengo que hacer”.

Es una creencia limitante porque genera un nivel de estrés y frustración gratuita e intolerable. Dar lo mejor de ti mismo -incluyendo la famosa extra-mile- y volver a casa, un día sí y otro también, con una pesada mochila de tareas pendientes que no has sido capaz de completar, no parece una creencia inteligente y mucho menos poderosa.

Te invito a diseñar una creencia que desarrolle tu poder (empowerment), que sustituya a la anterior limitante y que podrías expresar, por ejemplo, como “no me pagan para hacerlo todo, porque es imposible, sino para identificar las tareas que aportan más valor (a la cuenta de resultados), asegurar que caben en mi agenda y ejecutarlas eficazmente”.

Observa cómo esa creencia incorpora, al menos, tres poderosas habilidades clave: priorización -identificación de las tareas que aportan más valor entre TODAS las que tienes pendientes-; compromiso -las que incluyas en tu agenda constituyen la promesa que te haces a ti mismo y a los demás y que por tanto cumplirás, ya que una promesa no es una intención-; y ejecución -la acción es el nivel táctico básico y, más relevante aún, es lo único que genera un resultado-.

Ubicua

Se refiere a que está en todos los ámbitos de nuestras vidas. En la organización afecta a todos los niveles jerárquicos y funcionales

Las organizaciones podrían reducir los niveles de esquizofrenia y estrés de todos sus empleados y simultáneamente incrementar su productividad simplemente no aceptando y desterrando de sus conversaciones el uso de la excusa “no tengo tiempo”.

La presencia de esta excusa es la consecuencia inevitable de haber elegido, y mantenido, la creencia limitante anterior.

Toda tu vida, y en todos tus ámbitos de actuación, serás esclavo de la frustración y el estrés promovidos por esa creencia. Hasta que la cambies por otra poderosa.

Victimista

Uno de sus significados es quejarte buscando la compasión y perdón de los demás.

Si todos y cada uno de los empleados de tu organización, departamento o equipo acordaseis desterrar el uso de esa excusa, abriríais la oportunidad de encontrar otra respuesta cada vez que alguno de ellos te pidiera cuentas acerca de la realización de una tarea prometida y no realizada

Las conversaciones entonces devendrían útiles, girando alrededor de tus habilidades de priorización, compromiso y ejecución. Y la buena noticia es que son habilidades, y por tanto pueden desarrollarse sin límite

Tales conversaciones aportarían irremisiblemente luz sobre tu potencial de mejora en esas (y otras) habilidades, así como la conveniencia de su desarrollo para mejorar tu productividad y bienestar. Las organizaciones se ocuparían entonces en facilitar a sus colaboradores el desarrollo efectivo de esas habilidades tan básicas, simples y nucleares.

Si observas que la cuenta de resultados de tu organización no recoge el número de tareas realizadas, sino únicamente el valor del resultado de las tareas realizadas, entonces la productividad no consiste en hacer más tareas en menos o el mismo tiempo, sino en identificar, comprometer y ejecutar eficazmente sólo las tareas que aportan más valor para tu organización. 

El tiempo

El tiempo no es una habilidad y, si reflexionas lo suficiente, tampoco un recurso en la mayoría de las actividades de las organizaciones que operan en la sociedad del conocimiento.

El tiempo es sólo un constructo que hemos inventado los humanos, útil para poder ordenar los eventos en el pasado y en el futuro. Lo hicimos cuando fuimos conscientes de que el presente es tan fugaz.

Recuerda que tus acciones tienen lugar, exclusivamente, en el presente. No suceden en el pasado ni en el futuro. De hecho no vives en el pasado ni en el futuro. A veces piensas en lo que has hecho (pasado) y en lo que vas a hacer (futuro), y en ambas situaciones lo haces en el presente. Tu vida es muy fugaz. Tan fugaz como el (momento) presente.

¿Nunca te has preguntado por qué son tan inútiles los cursos de gestión del tiempo?

Las malas noticias son que el tiempo, al tratarse de un elemento inventado, es externo a ti, y por eso no puedes gestionarlo.

Y las buenas noticias son que lo que sí puedes gestionar es lo que elijas hacer (acciones), y eso involucra la gestión de tu atención, energía y las habilidades anteriores, todo ello gestionable por ti.

¿Quieres elegir dejar de hacerte la víctima, echándole la culpa al tiempo, y hacerte responsable del desarrollo de tus habilidades?

Jaime Bacás, socio de Atesora Group

Maximizar Vs. Optimizar: cuando más es menos

Maximizar Vs. Optimizar: cuando más es menos

Siempre me pareció exagerada esa máxima de que el fin último de las organizaciones y empresas que creamos es maximizar sus beneficios. En un sistema capitalista como el que vivimos en buena parte de Occidente, suena plausible, incluso necesario. Maximizar se convierte aparentemente en el propósito y el fin último de las acciones, decisiones y estrategias que adoptamos. Y este tipo de pensamiento “maximizador” no sólo está presente en el ámbito de la economía o la producción, sino también en nuestras decisiones cotidianas: si algo es bueno para nosotros, tratamos de extenderlo o aumentarlo de manera incremental.

Conozco personas que pasan muchas horas haciendo deporte cada día sin ser deportistas profesionales, y experimentan una fuerte culpabilidad e incluso llegan a sentirse irritados cuando no pueden seguir su maratoniana rutina, de la cual, por otro lado, han pasado a sentirse esclavos. Sin duda el deporte es muy saludable, pero es fácil caer en la trampa del pensamiento de que “más es mejor”. Suena razonable, y en términos de cómo nos gestionamos en la vida nos pone las cosas fáciles; sólo hace falta seguir haciendo más de algo para conseguir mejores resultados… ¿O no?

Si bien la calidad de nuestra vida depende en un porcentaje muy alto de la calidad de nuestra forma de pensar, por desgracia no se nos enseña a manejar y gestionar de forma efectiva el pensamiento en nuestra etapa de educación formal, más allá de copiar a fuentes creíbles de autoridad. Y este sentido de pensar que más es mejor es algo que compromete seriamente dicha calidad.

No hace mucho hablaba con mi ex-vecino Julián, quien se había jubilado hace ya algunos años, y que tomó la decisión de marcharse de Madrid e irse a vivir cerca de la playa, en Denia. “El sueño de toda su vida”, decía. Le pregunté qué tal allí, y me contestó algo que me dio qué pensar: “Estoy muy bien, pero, aunque te parezca extraño,” -me dijo mientras se dibujaba en su rostro una leve expresión de consternación-, “el hecho de estar allí todo el día, como que te acostumbras y ya no lo valoras tanto, pensé que lo iba disfrutar más. Cuando vivía en Madrid y estaba yendo y viniendo, lo aprovechaba con más intensidad… Supongo que el contraste entre el estrés del día a día y aquellos momentos de paz hacían que lo saboreara más…” concluyó, muy acertadamente, por otro lado. Aquello me sonaba familiar: pensamos que, si hacemos más de algo, nuestro disfrute y felicidad también serán proporcionales. “Más tiempo de vacaciones significa que experimentaré más satisfacción”, “más deporte será mejor para mi forma física o mi salud”, “más información y conocimiento será mejor para tomar mejores decisiones”, “más tiempo libre me permitirá hacer más cosas que me gustan”, y un largo etcétera. Extrañamente no funciona así. Demasiadas veces, más de algo, se convierte en menos.   

¿Por qué nos ocurre esto? Una habilidad que tenemos como seres humanos es construir estándares. Los estándares nos permiten medir y supervisar cómo de bien o mal están yendo las cosas. Son patrones o modelos que construimos inconscientemente, y que nos sirven de referencia en nuestro proceso de valoración para saber, entre otras cosas, si tenemos o no cubiertas nuestras necesidades. Nuestros estándares van evolucionando a lo largo de nuestra vida, y los empleamos para comparar las cosas entre sí. Es una habilidad de pensamiento fuertemente ligada a las conexiones que hacemos desde el lenguaje, y llegan a tener una importancia clave en el proceso de añadir y crear valor y significado.

Cuando creamos un estándar, sea el que sea, -belleza, dinero, moda, etc.-, pasa a convertirse en la nueva “normalidad” o regla desde la que medimos el mundo y nuestras consecuciones. Los estándares van cambiando, pero su funcionamiento siempre es el mismo. Esto, al ser inconsciente, no es algo en lo que participemos muy activamente. Así que un pensamiento muy lógico es que tratamos de añadir más valor y felicidad repitiendo o aumentando aquellas cosas que en algún momento nos han aportado satisfacción, o nos permitieron obtener el resultado deseado.

La propia sociedad de consumo que hemos diseñado se fundamenta sobre esta premisa: en la medida que tengas algo y lo incrementes, serás más feliz, libre y exitoso -o cualquier otro valor, por otro lado deseable y perseguible por todo ser humano-. Y sobre esta premisa “maximizadora” organizamos buena parte de nuestra vida y, en última instancia, nuestra sociedad.

Lo malo de los estándares es que una vez que los formamos se convierten en la nueva regla, y pasamos a medir todo lo demás en función de ellos. Así por ejemplo, poder hacer una escapada a la playa o irte unos días de vacaciones puede ser algo tremendamente disfrutable si lo contrastas con un día a día frenético, o en comparación con un periodo de fuerte carga de trabajo. Sin embargo, cuando eso pasa a ser el nuevo estándar, teniéndolo disponible los 365 días del año, su disfrute va decreciendo progresivamente hasta dejar de funcionar como medio de obtención de “valor extra”. Es como una bombilla que va perdiendo lentamente su intensidad. Lo que antes era una actividad excepcional pasa a convertirse en la nueva norma. Y es aquí donde resulta fácil caer en el pensamiento maximizador. Pensamos que si pudiéramos tener más de eso volveríamos a sentirnos igual, a disfrutarlo, al menos durante un tiempo…

Los seres humanos no nacemos con un sentido de lo que son las cosas, de la realidad, de lo que es apropiado o justo. Lo aprendemos a lo largo de la vida, y con ello vamos aprendiendo a responder a nuestras necesidades, a identificarlas y a tomar decisiones y emprender acciones para satisfacerlas. Tampoco nacemos con un sentido de lo que es “bueno o malo” para nosotros o para los demás. Tenemos que ir construyéndolo, y buena parte de esto lo aprendemos a través del transcurso de la sociabilización. Y en ese proceso de saber lo que nos conviene, una de las cosas que tenemos que ir definiendo es cuánto de algo es óptimo, y cuándo empieza a ser inefectivo o contraproducente.

La cocina es una buena metáfora de este proceso: la cantidad de un determinado ingrediente -sea sal, azúcar, especias o cualquier otro- requiere de un justo equilibrio; demasiado poco o mucho de cualquiera de ellos manda al traste el resultado global de la receta. Y en ningún sitio se nos dice qué significa exactamente “una pizca” de algo, ¡como bien sabemos aquéllos que hemos arruinado una receta por no saber seleccionar la cantidad adecuada de sal!

Optimizar tiene que ver precisamente con eso, con equilibrar de forma justa las cosas para que den los mejores resultados posibles, añadiendo “la cantidad necesaria”. Es mucho más difícil que el pensamiento maximizador, ya que requiere estar gestionando activamente lo que hacemos, cuándo lo hacemos y con qué intensidad.

La escuela estoica trataba de cultivar este pensamiento optimizador. La “virtud” -o “Areté”, como la llamaban- constituía un intento de equilibrar continuamente los pensamientos y acciones, para obrar con justicia y sentido de responsabilidad.

Quizás la palabra virtud en pleno siglo XXI pueda parecer arcaica. Actualmente vemos las cuestiones morales como algo subjetivas, moldeables y cambiantes, y es posible que comportamientos socialmente aceptados en la actualidad fueran hace unos años fuertemente criticados. Sin embargo, una mirada más detenida nos permite darnos cuenta de que la mayor parte de las civilizaciones y sociedades han perseguido características morales similares, vinculadas a ese sentido de virtud.

Optimizar es una habilidad difícil, pues supone revisar nuestras decisiones y acciones, cuestionándolas; no únicamente buscando su validación o confirmación, como hacemos la mayor parte del tiempo.

Demasiadas veces observamos en las organizaciones pensamientos maximizadores, porque “es su razón de ser”, pero sabemos que eso, llevado a su último extremo, puede llegar a suponer la extinción no sólo de una organización, sino también de una sociedad entera. No es una forma sostenible de crecimiento. Muchas empresas han terminado desapareciendo por tratar de hacer más de algo; más de un determinado producto o servicio, o más de una determinada estrategia que en el pasado funcionó.

Como seres pensantes y lingüísticos, somos la única especie capaz de aspirar a equilibrar y optimizar lo que hacemos. Ninguna otra especie, por ahora, puede o sabe hacerlo. Paradójicamente seguimos buscando crecimientos indefinidos en muchos ámbitos de nuestra vida, como si eso fuera beneficioso para nosotros.

El pensamiento maximizador es más simple, rápido y aparentemente efectivo. El pensamiento optimizador es más lento, con peor prensa y supuestamente menos práctico.  Busca pensar en términos de opuestos: cuánto de presencia o ausencia de algo es útil y necesario para que las cosas sigan funcionando de la mejor de las formas.

En un mundo con una excesiva presencia del pensamiento maximizador, en donde tratamos de explotar todo lo posible ciertos recursos o funciones, merece la pena empezar a pensar más en términos optimizadores. Sin lugar a duda, optimizar probablemente nos hará más felices, efectivos… y sostenibles como especie.

 “Tu felicidad depende de tres cosas, todas las cuales están en tu poder: tu voluntad, tus ideas sobre los eventos en los que te involucras y el uso que haces de tus ideas.”

Epicteto

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo en Atesora Group

revista talento noviembre diciembre 2019

Revista Talento noviembre-diciembre 2019

El mes de noviembre arranca en nuestro grupo con una nueva edición de la Revista Talento, la publicación bimensual para estar al día de todo lo relacionado con Recursos Humanos, desarrollo directivo, mentoring, coaching y  talento. Te damos la gracias, una vez más, por tu interés y te adelantamos los contenidos que podrás disfrutar a partir de hoy. Son estos:

¿Qué es más importante: respirar o comer? (Aprender a gestionar la jerarquía de las prioridades) es el título del editorial de Jorge Salinas en el que visualiza la era de la pos-transformación digital, momento que requiere la conciliación entre el logro de resultados y liderazgo efectivo de personas.

Qué respondes a su pregunta provocadora: ¿Y tú, sabes liderar gatos?

En Maximizar vs. Optimizar (Cuando más es menos) Miguel Labrador contrasta estos dos conceptos y facilita tu reflexión para que revises tu estrategia vital.

“¿Más deporte será mejor para mi forma física o mi salud, más información y conocimiento será mejor para tomar mejores decisiones, más tiempo libre me permitirá hacer más cosas que me gustan… ?”

¿Por qué el 98% de los directivos, jefes y empleados eligen quejarse de que no tienen tiempo? es el artículo de Jaime Bacás que identifica la respuesta “no tengo tiempo” como la excusa más ubicua y victimista que utilizas para intentar justificar lo que realmente no necesitas justificar.

La pregunta para ti: “¿Quieres elegir dejar de hacerte la víctima, echándole la culpa al tiempo, y hacerte responsable del desarrollo de tus habilidades?”

En ¿Podemos mejorar nuestro Rendimiento? Miquel Pocurull te invita a reflexionar acerca de cómo incrementar tu rendimiento o el de tus colaboradores, un elemento clave en el ámbito empresarial.

¿Qué tienen que ver en la mejora de tu rendimiento Michael Jordan, probablemente el mejor baloncestista, y Timothy Gallwey, uno de los precursores del coaching?

No olvides esto si tienes un plan de igualdad o vas a implantar uno es el artículo de Vanessa Peirotén en el que llama tu atención sobre uno de los eslabones que suelen ignorarse con mayor frecuencia en la implantación de cualquier tipo de cambio: el desarrollo de las habilidades relacionadas con ese cambio y la metodología más efectiva para conseguirlo.
¿Crees que la información es una metodología efectiva para desarrollar habilidades? ¿El modelo pedagógico de enseñanza funciona con adultos?

Desde Atesora Group te invitamos a elegir una vida libre del victimismo del “no tengo tiempo”.

Es muy simple, que no sencillo: sólo tienes que decidir no volver a usar esa frase, y comprobarás que automáticamente tu mente comenzará a buscar, y encontrar, una respuesta que refuerza tu poder personal.

¡Eh! Y que no se te ocurra usar las expresiones tan des-empoderadas y ubicuas tengo que o debo de.

Tú no tienes que, ni debes de hacer o no hacer nada. Tú elijes, quieres, prefieres, vas a, decides, etc.
Si no progresas pide ayuda… un coach sería una sabia elección.

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La confianza, la clave del éxito del cambio

En los últimos años hemos presenciado cómo algunas empresas tradicionales han sido superadas por nuevas compañías en el momento en que se originó un cambio disruptivo de modelo de negocio. Como ejemplos significativos podríamos citar:

– PayPal superó a Visa en el cambio del pago físico al pago online

– Apple reemplazó a Nokia en el cambio del teléfono móvil al smartphone

– Netflix sobrepasó a Blockbuster en el cambio del alquiler de DVD’s a la descarga de contenidos de entretenimiento

– Amazon desbancó a Walmart en el cambio del canal de ventas en Retail al Canal Online

¿Por qué desbancaron estas nuevas compañías a las tradicionales? La primera respuesta que a mucha gente le viene a la cabeza es simple: porque los recién llegados tuvieron una mejor idea. Pero… ¿cómo es que las empresas existentes no tenían conocimiento de estos nuevos productos? Pues la verdad es que sí lo tenían, conocían perfectamente estos nuevos productos e incluso disponían de equipos multidisciplinares focalizados en desarrollar los nuevos negocios; pero la velocidad de implementación de las jóvenes empresas fue mucho más rápida, lo que les permitió llegar antes a los clientes.

¿Y por qué las empresas clásicas tardaron en reaccionar si tenían muchos más recursos económicos, más talento en sus equipos, mejor conocimiento del mercado e información directa de los clientes?

Lo cierto es que sí reaccionaron, pero no en la dirección correcta. Los consejos de administración consideraron que el principal obstáculo era el perfil de liderazgo de sus altos directivos, poco innovadores y atrevidos para impulsar el cambio, y contrataron a nuevos ejecutivos con un perfil más adecuado a las nuevas necesidades de la empresa. Pero lamentablemente para sus intereses, ello no fue suficiente para mantener su privilegiada posición en el Mercado.

Así pues, ¿cuál fue la principal causa que les impidió adaptarse al nuevo contexto?

La mayoría de los gurús en Estrategia Empresarial concluyeron que la propia estructura organizativa de estas compañías no podía adaptarse a este nuevo escenario disruptivo. Estaban diseñadas para ser eficientes durante el crecimiento, para lograr una rápida expansión a nuevos mercados y para obtener unos excelentes resultados a corto plazo. Eran instituciones con una gran cantidad de procesos, flujos, intereses y de influencias internas que dificultaban el cambio. En definitiva, a las empresas que están dirigidas a la ejecución y los resultados les resulta extremadamente difícil comenzar a realizar algo diferente. Clayton Christensen lo explica muy bien en el libro “El dilema de los Innovadores”.

¿Cómo se están preparando las empresas actuales para que no les suceda lo mismo?

Los expertos en estrategia sugieren que es necesario evolucionar el modelo de funcionamiento organizacional. Las grandes compañías ya están pasando de una gestión tradicional -organigrama vertical con niveles claros de jerarquía y mando, sistemas de recompensas y beneficios en función del status, desarrollo del talento basado en habilidades clásicas- a desarrollar alguno de los modelos más innovadores -de redes, circular, etc.-. Pero en muchos casos siguen sin experimentar una mejora clara, y no están minimizando el riesgo del escenario disruptivo. Y ¿por qué no están siendo más efectivos? Paul Cobban, que lideró la transformación Agile de la compañía DBS -un banco de Singapur que es uno de los mejores bancos digitales del mundo-, después de algunos años de trabajo con los diferentes equipos y tras desarrollar nuevos procesos más eficientes, concluyó que en última instancia el éxito del cambio se basa en la confianza. Las personas tienen que sentirse seguras y motivadas a la hora de dedicar tiempo para trabajar en proyectos nuevos, plantear los problemas de la empresa sin miedo a que ello les pueda perjudicar y asumir nuevos roles de forma voluntaria.

¿Cuál es el nivel de confianza en el ámbito laboral?

– El estudio Global Generations de EY indica que, mientras casi el 50% de los empleados confían plenamente en su empresa, jefes directivos y compañeros de trabajo, 1 de cada 6 confiesan “no tener confianza alguna o muy poca” en los propietarios. Los factores más valorados que más impactan en la confianza son la retribución económica, una comunicación transparente y el desempeño del trabajo.

– Otro estudio, Edelman Trust Barometer, indica que el 82% de los empleados dicen no confiar en que su jefe diga la verdad, y el 45% que la falta de confianza en los líderes es el mayor problema que afecta a su desempeño laboral.

– El estudio Great Place to Work revela que para los empleados la confianza, el hecho de poder confiar en las personas para las que trabajan, es uno de los tres factores más importantes a la hora de considerar un lugar “excelente” para trabajar.

En nuestra experiencia, podemos concluir sin temor a equivocarnos que las empresas tienen un amplio margen de mejora en lo referente a la confianza de sus equipos.

¿Cómo podemos mejorar el nivel de confianza de los empleados?

Que las personas permanezcan tiempo en la empresa, que compartan experiencias con sus compañeros, que se sientan seguras y motivadas a la hora de probar cosas nuevas y no sentir que están pendientes de un hilo para ser desplazados o despedidos, son factores que favorecen la mejora de la confianza.

Como responsables de Equipos, algunas acciones concretas que podemos implementar en nuestra Organización son:

– Planes de Retención para mantener a los empleados más tiempo

– Crear una “Red de Talentos” para motivar a las personas con más potencial

– Plan de Comunicación transparente y participativo, para fomentar la colaboración

– Plan de Desarrollo en habilidades conductuales para conseguir un mejor desempeño profesional

Aún así, la confianza no deja de ser el resultado de una decisión por parte del colaborador, y hay muchos motivos por los que ésta puede no estar lo suficientemente desarrollada; cambios organizativos frecuentes, decisiones estructurales poco o mal explicadas, reestructuraciones de personal, etc. pueden haber minado las ganas de una persona de apostar por su líder o su Organización. Sólo un profundo cambio en la forma de pensar y analizar la realidad y sus propios juicios o creencias crearán las condiciones para lograr el éxito en este aspecto.

En otro artículo comentaremos algunos fundamentos de la confianza y técnicas para estimularla.

Miquel Pocurull. Director General de Atesora Group