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Revista Talento edición mayo-junio 2020

Regresa Talento, la revista bimensual editada por Atesora Group sobre liderazgo, desarrollo directivo, desarrollo de habilidades y recursos humanos. En esta edición, la de mayo-junio de 2020, encontrarás, entre otras informaciones y noticias sobre las presentaciones gratuitas de nuestros servicios, los siguientes artículos destacados:

Andragogía: Cosecha COVID-19, La pandemia que dejó mal herida la pedagogía es el título del editorial de Jorge Salinas en el que muestra que la actitud de los profesionales en la situación actual está muy ligada al concepto andragógico. “Nadie les dice lo que tienen que hacer, sino que fruto de las reflexiones compartidas y de los modelos aprendidos, cada uno de ellos aplica lo que cree conveniente en su contexto particular”.

En Tú eliges Jaime Bacás te reta a reflexionar sobre cómo interpretas el mundo en qué vives y a tomar tu propio camino, también en la situación actual “Esta pandemia que tantos interpretan como desastrosa es beneficiosa para muchos otros

¿Cómo afrontas esta pandemia? ¿Te consideras libre de tus elecciones?
En Transformando desde la Vulnerabilidad Miquel Pocurull habla de cómo desde Atesora Group hemos desarrollado nuevos Talleres Virtuales cambiando nuestras propias creencias y exprimiendo las herramientas digitales para ofrecer nuestros servicios mitigando las limitaciones de este formato.

Nuestro objetivo es acompañaros ahora de forma virtual, pero sin cambiar nuestra identidad; con nuestros matices y particularidades, desde una permanente búsqueda de la excelencia y siempre aportando valor desde el enfoque andragógico, el aprendizaje experiencial y la madurez de nuestro equipo de coaches.”

En ¿Por qué es más fácil engañar a alguien que convencerle de que ha sido engañado? Miguel Labrador reflexiona sobre cómo construimos nuestro pensamiento y la importancia del pensamiento crítico de nuestras propias creencias.

¿Pones a prueba tus propios pensamientos?

Iván Yglesias-Palomar comparte en La fe del converso cómo ha vivido su experiencia de facilitador presencial a facilitador virtual, desde su cambio de creencia, cómo ha salido de su zona de confort, cómo ha afrontado la oportunidad de desarrollar nuevos retos, … y ¡la satisfacción de los resultados obtenidos!

¿Qué has cambiado en este periodo? ¿Cómo lo has hecho? ¿Cómo te sientes? ¿Qué creencias has cambiado? ¿Qué beneficios has obtenido?

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Influencia Vs. Manipulación: Dos senderos que caminan juntos

Influencia Vs. Manipulación: Dos senderos que caminan juntos

Recientemente mantuve una conversación con uno de los participantes de un programa de mentoring que facilité hace ya algunos años. Como suele ser frecuente en estos casos, además de las clásicas preguntas interesándome por su vida y su situación en la empresa, le pregunté qué tal había sido su experiencia como mentor. Me dijo que, aunque el feedback que había recibido fue muy bueno en todas sus valoraciones, le dio la sensación de estar influyendo demasiado en su proceso, hasta el punto de que creía que manipulaba a su mentee en exceso. Lejos de parecer un comentario sin importancia que compartía conmigo a modo de reflexión ligera, su expresión realmente reflejaba que esa toma de consciencia le había descolocado de alguna forma. Me comentaba que era algo que le “salía de forma natural” y que le ocurría en la mayor parte de sus interacciones, pero que no había sido consciente hasta esa experiencia.

Sus palabras me llevaron a pensar en la diferencia fundamental que existe entre influencia y manipulación. Y aunque la frontera es fina, es interesante erigir una pequeña valla que los delimite. Influir es un acto inevitable, pero manipular ciertamente no lo es.

Como seres humanos es imposible que no influyamos; desde el mismo momento en que existe una interacción con alguien, nuestra simple presencia estará afectando al comportamiento de esa persona. Así que la clave no es no querer influir, sino ser conscientes del tipo de influencia que estamos ejerciendo, gestionando los efectos que pretendemos producir con esa interacción. Es más, podemos pensar que la manipulación sólo ocurre entre las personas, pero igualmente existe la manipulación de nosotros mismos o “auto manipulación”, cuando no sabemos claramente lo que queremos y nos autoconvencemos de que necesitamos determinadas cosas sin entender el propósito o la dirección hacia las que encaminamos nuestros esfuerzos.

Así que una posible distinción que podemos manejar, aunque sea desde un punto de vista semántico, es que manipular al otro consiste en hacerle que se desvíe de sus objetivos, bien sea conscientemente -cuando conocemos de antemano sus motivaciones-, o bien inconscientemente -cuando no nos preocupamos en indagar y clarificar suficientemente las razones y motivos que impulsan sus acciones-.

En cambio, cuando influimos con integridad nos ocupamos de entender previamente los objetivos y propósitos que persigue el otro, como mínimo lo necesario para valorar si la influencia que estamos ejerciendo le acerca o le aleja de ellos. Ésa es principalmente nuestra responsabilidad, y lo que define una frontera ética en el proceso de comunicación.

Indudablemente, en nuestra comunicación cotidiana es difícil gestionar en todo momento este aspecto. Pero cuando hablamos de procesos orientados a facilitar el desarrollo y el aprendizaje de nuestros semejantes, como puedan ser el liderazgo de personas, el ejercicio del coaching o del propio mentoring, este aspecto se convierte en un chequeo esencial e ineludible si no queremos perdernos en los terrenos de la manipulación y los juegos de poder.

Siendo esto lo deseable, es probable que en más de una ocasión nos veamos envueltos en alguno de esos juegos, y es ahí donde el ser conscientes y seguir la pista a lo que hacemos se convierte en una herramienta especialmente útil para evitar quedarnos atrapados en las trampas de la manipulación. Como me decía un antiguo jefe en tono provocador: “¿Quieres tener resultados o quieres tener la razón?” Tristemente, demasiadas veces ambos propósitos se encuentran en caminos separados.

En este sentido, el antropólogo Gregory Batenson, principal exponente de la Escuela de Palo Alto, enunció uno de los axiomas básicos de la comunicación interpersonal: el de que “es imposible no definir su relación con todo lo demás”. Para entender esto, Batenson estableció las nociones de complementariedad y simetría en las relaciones.

Podemos decir que todos los intercambios de comunicación, o son “simétricos” -si se basan en un sentido de similitud entre las personas- o son “complementarios” -si se asientan sobre la diferencia-. Por tanto, estas dos formas de interacción siempre estarán, consciente o inconscientemente, en el núcleo de cualquier relación. De este modo, nos estaremos definiendo siempre en relación con nuestros interlocutores. En la simetría los participantes tienden a igualar su conducta recíproca, y así su interacción puede considerarse igualada (por ejemplo, una relación entre amigos). En la complementariedad, la conducta de uno de los participantes complementa la del otro, como puede ocurrir en una relación de padre e hijo o jefe/ colaborador.

El poder inherente a una relación no descansa sobre una de las partes tanto por su posición en un organigrama o su estatus formal, sino que reside en nuestra manera de definir las reglas del juego que se establecen, sin muchas veces saberlo. Y es ahí donde los intentos de colocarnos por encima de alguien pueden desembocar en comunicaciones manipuladoras sin ser conscientes de ello, derivando en escaladas simétricas o complementarias: por ejemplo, cuando pensamos que sabemos más que nuestro interlocutor sobre un determinado tema, y sentimos la necesidad imperiosa de demostrárselo.

Esto, que en un principio puede no ser problemático si nuestro interlocutor acepta expresa o tácitamente esa posición “inferior”-como puede ocurrir en una relación de médico/paciente o profesor/alumno-, sí que puede empezar a generarnos problemas cuando el otro considera también que su competencia, estatus y/o conocimiento está por encima del nuestro, o bien no termina de aceptar la posición formal que ocupamos. Es ahí donde empezarán a nacer los diferentes juegos de poder: pulsos y forcejeos por colocarse encima “como el aceite”, como diría mi difunta abuela. La búsqueda de la razón -como bien escaso- o el intento de descrédito del otro, pasarán a ser el objetivo encubierto de la conversación, sin importar el brindarle la más mínima escucha o empatizar con su postura.

Estas competiciones no sólo ocurren por subirse al pódium, sino también por colocarse en el escalón inferior. Por ejemplo, el característico “tú eres mucho más capaz que yo de hacerlo bien” o “a mí esto se me da muy mal”; forzando posiciones de victimismo que, mal utilizadas, pueden generar manipulaciones para llevar a otras personas a realizar acciones que nos disgustan o que preferimos evitar.

¿Quiere decir esto que debemos de evitar estas dinámicas para no ser manipuladores? No necesariamente. El punto entre la influencia y la manipulación dependerá, una vez más, de ser conscientes de los objetivos que hay en juego y saber atenderlos e integrarlos de una forma ecológica.

Supongamos que nuestro hijo pequeño nos asalta preguntándonos por algún problema de matemáticas u otro tipo de tarea escolar, digamos, compleja. Inicialmente, el tipo de relación que existirá entre ambos, por estructura clásica de poder, será de complementariedad, donde nuestro hijo se situará por debajo de nosotros solicitándonos “consejo experto” y nosotros estaremos tentados de situarnos en esa posición con el noble afán de ayudarle. Es algo que también suele ocurrir en las relaciones enmarcadas en un contexto organizacional, donde las jerarquías existentes regulan de manera formal las estructuras de poder “jefe-colaborador”.

Ahora bien, que ésa sea la posición “natural” que nos corresponda, no quiere decir que tengamos que ejercerla en todo momento. Es más, de una forma estratégica, podemos decidir colocarnos un “peldaño por debajo” preguntando a nuestro vástago: “Hace mucho que no practico las matemáticas” -en mi caso esto es totalmente cierto-. “¿Podrías explicarme qué es lo que tú entiendes de este problema? Necesito que me lo expliques”. Ciertamente, igual podríamos resolvérselo en unos pocos minutos, pero quizás nos interese influirle para que sea él mismo el que explore diferentes alternativas y desarrolle su razonamiento y, por ende, su competencia matemática.

Alguien podría argumentar que eso es manipularle, no influirle, pero si volvemos a nuestra distinción del principio, nos daremos cuenta de que los objetivos que persigue nuestro hijo y nuestras pretensiones de ayudarle en su educación y autonomía caminan juntos de la mano.

Cuando hablamos de procesos para facilitar el desarrollo y aprendizaje de las personas, como pueda ser el mentoring, el coaching o la educación formal, es importante que tengamos en consideración la importancia de estas dinámicas para ser capaces de utilizarlas más conscientemente como herramienta, en función de los objetivos que se persigan.

En nuestra experiencia facilitando programas de mentoring, muchos mentores novatos caen en la trampa de tratar de demostrar a toda costa su posición de autoridad, como una forma de ganarse el respeto y la referencialidad de sus mentees. Consideran que así honran el rol que le han encomendado, sin darse cuenta de que “hablar de su libro” como foco principal del mentoring va frontalmente en contra del crecimiento y desarrollo de sus mentees. En este sentido, sí que podemos decir que estaremos manipulando con el fin de ganar, inconscientemente, cuotas crecientes de autoridad para alimentar nuestro hambriento ego.

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group.

El coronavirus y la disrupción digital

El coronavirus y la disrupción digital

En los últimos días hemos sido testigos del crecimiento exponencial en el número de casos de coronavirus, lo que ha obligado a pasar al escenario de contención reforzada. Entre las medidas adoptadas se encuentran el cierre de centros escolares en Madrid, Álava y La Rioja y, unas semanas antes, a la cancelación del Mobile World Congress de Barcelona, la feria tecnológica más importante a nivel mundial, tras la oleada de bajas de las principales empresas del sector de las telecomunicaciones.

He tenido la oportunidad de asistir varias veces en esta feria de diferentes formas -como empleado de una multinacional líder en el sector y como socio fundador de una start-up-, y siempre me ha fascinado la cantidad de recursos que las grandes compañías dedican en este evento.

Cómo todas ellas invierten grandes presupuestos de millones de euros, mucho tiempo de dedicación de sus principales empleados, poderosas acciones de marketing y de comunicación asociadas al evento o, en el caso de las start-up, dedicando una semana de su valiosísimo tiempo y gran parte de su presupuesto anual de marketing. Y os puedo decir que es rentable, ya que constituye una oportunidad única de generar negocio, establecer contacto con los principales partners y con potenciales clientes, y maximizar el impacto de la comunicación.

La forma en la que se han desarrollado los acontecimientos me ha generado una pregunta. Si estuviera colaborando con una empresa que tuviera planificada la presencia en el Mobile, ¿qué hubiera hecho con el lanzamiento de mis nuevos productos, las reuniones con partners, clientes y/o proveedores y la participación o desarrollo de los eventos de la feria?

Y la conclusión a la que llego es que hubiera realizado estas mismas actividades, pero con total seguridad empleando diferentes formatos y en otros espacios. Por ejemplo, las reuniones las hubiera realizado por videoconferencia; los lanzamientos de producto, a través de medios digitales, y el conocimiento de la competencia y del entorno a través de foros de internet.

Sin duda alguna, como ya están proclamando los grandes organismos económicos, el efecto del coronavirus a ese nivel será muy negativo. Si nos referimos específicamente al sector de la comunicación, las empresas con presencia global están ya experimentando un importante impacto; que se traduce en un menor número de desplazamientos de negocio para reuniones con proveedores, partners, clientes -e incluso reuniones internas- a los países que están sufriendo un alto índice de afectados. Y esto no ha hecho más que empezar.

Mi opinión es que es en este tipo de contextos tan dramáticos cuando las personas nos vemos abocadas a admitir los cambios profundos, sean cuales sean éstos; pero especialmente el “súper cambio” de la Disrupción Digital.

La Historia de la Comunicación Humana es un relato apasionante de necesidades y avances tecnológicos, enormemente ingeniosos y complejos en su momento por obvios o anticuados que éstos nos parezcan ahora. Por ejemplo, fue la invención de la escritura y los diferentes alfabetos -cuneiformes, jeroglíficos, ideográficos, etc.- lo que permitió a los pequeños asentamientos humanos convertirse en grandes civilizaciones al poder dejar constancia y transmitir fidedignamente códigos, leyes, bienes y negocios -de hecho, el primer documento escrito del que se tienen pruebas físicas aceptadas es un contrato de compraventa de ganado entre dos habitantes de Uruk, en Mesopotamia, varios miles de años antes de nuestra era-.

Con anterioridad a eso, la comunicación entre personas era únicamente presencial y oral, con sus enormes limitaciones. La utilización de emisarios que portaban noticias de toda índole es muy antigua, pero en tiempos más recientes -desde Alejandro Magno- se perfeccionaron las redes de mensajería para alcanzar los rincones remotos de los imperios, y fueron los romanos los que convirtieron la comunicación en un auténtico proceso de ingeniería con precisión suiza.

Pueblos tan diferentes como los nativos americanos, los jinetes de las estepas de Mongolia o los aborígenes australianos coincidieron en el uso de fogatas, almenaras, códigos sonoros mediante tambores e instrumentos de viento o reflejos con espejos para solucionar sus necesidades de interconexión. Incluso en tiempos tan recientes como la II Guerra Mundial el uso de palomas mensajeras resultó crítico para la victoria aliada por su eficacia en la transmisión de mensajes cifrados al ser difícilmente interceptables.

La aparición del telégrafo y la transmisión por código morse marcaron el inicio de la era moderna de la comunicación, al permitir por primera vez la conexión inmediata entre ciudades, países e incluso continentes, siendo el embrión de nuestras actuales redes. Y a continuación la radio, que no sólo era inalámbrica, sino que podía difundir un mensaje a un público amplio y deslocalizado en tiempo real.

Tras ella, la televisión incorporó la imagen; los ordenadores facilitaron la creación de datos y la posibilidad de almacenarlos, e Internet hizo que las posibilidades de comunicación de todo un planeta fueran muchísimo más sofisticadas y útiles al tiempo que infinitamente más sencillas.

Y si bien uno de los inventos que más transformaron nuestra comunicación, el teléfono, que permite comunicarnos de un punto a otro de forma directa, tiene ya siglo y medio de edad, la última revolución en este terreno la ha proporcionado el teléfono móvil, que desde hace unos años incorpora todas las facilidades aportadas por sus sistemas predecesores, además de las innumerables posibilidades de digitalización.

A nivel empresarial, considero que aún estamos lejos de haber explotado todo lo que la tecnología nos ofrece. Es cierto que ya son habituales las reuniones por videoconferencia con nuestros clientes y proveedores, que compartimos toneladas de información en formato digital, etc. pero no es menos cierto que, si podemos vernos, preferimos realizar estas actividades de forma presencial.

En otras palabras, aunque podamos realizar la mayoría de nuestras actividades de forma online, todavía hay una brecha cultural y de hábitos que impide el despegue definitivo. Y no es un problema de costes, porque, a pesar de estar muchas de las tecnologías virtuales en fase incipiente -lo que hace que su precio las haga inaccesibles para muchas empresas-, hay ya disponibles muchos servicios, herramientas y aplicaciones asequibles que permiten realizar todo tipo de actividades profesionales de forma remota: gestión de proyectos, productividad, gestión del tiempo, gestión de equipos, reuniones grupales, etc.

Estadísticamente hablando, son relativamente pocas las empresas que han apostado fuerte para impulsar de forma efectiva este cambio. ¿Por qué? Por el factor humano, ya que hasta que las personas no percibimos que hay una necesidad real de cambio es difícil que cambiemos. Y precisamente en este momento, la crisis -que se percibe como muy grave- del coronavirus hace que se den las circunstancias de cambio disruptivo.

Por ejemplo, si eres una profesional que gestionas un proyecto que tiene su área de producción en otros continentes, o eres un directivo que coordinas las ventas de varios territorios donde el impacto del coronavirus es alto, estoy seguro de que tendrás todo el aliciente que necesitas para desarrollar el potencial de las nuevas tecnologías para realizar tu trabajo de forma virtual. Para tu tranquilidad, es ya muy habitual para muchas empresas contratar a profesionales que no están físicamente en su territorio, y, si lo miras bien, este tipo de relación es beneficiosa para el colaborador, para la empresa y para el entorno; el colaborador tiene más tiempo, la empresa puede ampliar su búsqueda a más personas al no estar limitada por la variable espacio y el entorno tiene menor impacto medioambiental debido al menor uso de desplazamientos.

¿Y qué ofrece el cambio digital al futuro de la comunicación empresarial?

Parece que se confirmará con bastante seguridad la tendencia creciente al uso de la realidad virtual, la realidad aumentada y la realidad mixta, en la que, a través de ciertos dispositivos parecidos a lentes, los interlocutores pronto se encontrarán en un espacio virtual. ¡Ah, y el idioma no será un problema!

En otro campo, la inteligencia artificial nos permitirá en breve comunicarnos con nuestro entorno sin que sea necesaria la presencia humana -se habla de que el 85% de la comunicación con los clientes será sin intervención humana-. Puede gustarte o no, pero está claro que los avances van por ahí.

Los cada vez más habituales wearables también están suponiendo una nueva forma de comunicación, y, con la progresiva implantación de redes 5G, estaremos en condiciones de exprimir sus posibilidades. El coche conducirá de forma autónoma, la nevera hará los pedidos automáticamente, el cepillo de dientes nos dirá si tenemos caries, y veremos operativas en poco tiempo un sinfín de aplicaciones que se están desarrollando en estos momentos.

Las Redes Sociales continuarán cambiando la forma de comunicación entre las empresas y sus clientes, y los colaboradores también evolucionarán para adaptarse al concepto del omnitrabajo.

Adaptar las habilidades conductuales -gestión emocional de los equipos, comunicación eficaz, gestión de la influencia, motivación, etc.- a este nuevo universo virtual será vital para el éxito de las empresas. En próximos artículos hablaremos de cómo transformar nuestras acciones y comportamientos para sacar el mejor partido a la nueva situación profesional, es decir, como continuar consiguiendo el éxito en el nuevo terreno de juego.

Este año, sea por el coronavirus o por la imparable sucesión de avances tecnológicos y sociales, seremos testigos de la explosión definitiva de la comunicación digital. El reto para las empresas será adaptar a sus colaboradores a las nuevas competencias que este nuevo paradigma exige para ser más competitivos, conectar más y mejor con el cliente y afrontar los nuevos retos de la comunicación no presencial.

¿Estás preparado?

Miquel Pocurull. Director de Atesora Group

revista talento marzo abril 2020

Revista Talento edición marzo-abril 2020

Vuelve Talento, la revista bimensual especializada en RRHH, talento  Coaching, Outplacement, Productividad y mentoring. En esta edición, la de marzo-abril de 2020, cuenta con los siguientes contenidos:

‘Podría, tendría, debería’ es el título del editorial de Jaime Bacás en el que señala cómo eres el arquitecto de tu felicidad eligiendo las creencias que quieres sostener.

¿La frustración o el sufrimiento, por ejemplo, existen? ¿Son consecuencia de determinadas creencias? Por tanto, ¿frustración y sufrimiento son una elección?

En ‘Flores y velas’ Iván Yglesias-Palomar comparte un momento de su experiencia vital y con gran delicadeza concluye: “La añoranza, cuando carece de un aprendizaje, sólo puede conducir a la frustración y a la melancolía. Si alguien importante para ti desapareció de repente, mi sugerencia es que lo recuperes en tu vida; pero si no puedes hacerlo, intégralo en ella”.

¿Qué sentimientos despierta en ti? ¿Cómo lo relacionas con tu vida? ¿Y cómo con tus relaciones en tu empresa?

En ‘¿Por qué tus programas de desarrollo de soft skills no generan cambios sostenibles?’ Jaime Bacás identifica algunos de los paradigmas erróneos -sostenidos por la mayoría de las áreas de L&D de las organizaciones- causantes del bajo rendimiento de estos programas. El artículo concluye con una invitación a ocho reflexiones que pueden ayudarte.

Algunas distinciones a considerar: ¿Conocimiento vs. Experiencia? ¿Hard vs. Soft (skills)? ¿Enseñanza vs. Aprendizaje? ¿Pedagogía vs. Andragogía? ¿Mides lo que necesitas medir?

En ‘Influencia Vs. Manipulación’ (Dos senderos que caminan juntos) Miguel Labrador comparte esta sutil distinción, tan relevante en las relaciones personales. “Influir es inevitable, pero manipular ciertamente no lo es”.

¿Eres consciente de esta distinción? ¿Qué tiene que ver con tu ego? ¿Cómo te relacionas en este asunto con tus colaboradores, si eres el jefe? ¿Y cómo con tus mentees si eres su mentor?

‘El coronavirus y la disrupción digital’ es el artículo de Miquel Pocurull en el que señala la incipiente crisis que está creando la epidemia del coronavirus como un posible acelerador del desarrollo y puesta en práctica de los avances tecnológicos.

“Adaptar las habilidades conductuales -gestión emocional de los equipos, comunicación eficaz, gestión de la influencia, motivación, etc.- a este nuevo universo virtual será vital para el éxito de las empresas”.

Desde Atesora Group te invitamos a elegir una vida más enfocada en influir, evitando la tendencia a manipular. Lo primero que necesitas es conocer esa distinción y tomar conciencia de cómo te comunicas. Preguntarte frecuentemente ¿he pretendido ejercer poder sobre esa persona o desarrollar su autonomía? puede ayudarte en tu empeño.

Y si no progresas pide ayuda… un coach sería una sabia elección.

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Andragogía: Cosecha COVID-19. La pandemia que dejó malherida la pedagogía

El futuro se está quedando atrás

 

La transformación a través de la adaptación

El futuro, esa vieja quimera que persiguen los humanos desde que el mundo es mundo. Algo inalcanzable desde el punto de vista metafísico que sigue generando frustración en aquellos que creen que no pueden tocarlo.

2020 es un número de año que suena a ciencia ficción. ¿Dónde habrá quedado esa fecha a la que hace referencia Stanley Kubrick en su película estrenada en 1968 “2001: Una Odisea en el Espacio”? Sabemos que lo único accesible para personas y organizaciones es el presente continuo y, sin embargo, seguimos especulando con el futuro. ¿Quién dijo aquello de que “la mejor forma de predecir el futuro es creándolo”? Todo aquello que se crea se hace en el presente. Por eso yo apuesto por la transformación, pero desde la adaptación constante.

Eduardo Lazcano, experto en talento, afirma que “si el 47% de los trabajos van a ser sustituidos por máquinas o algoritmos; es hora de pensar qué talentos deberíamos desarrollar para ponernos por encima de las máquinas y seguir utilizándolas en nuestro beneficio”. La capacidad para adaptarnos a este presente continuo pasa por desarrollar la empatía, la colaboración, la confianza, la curiosidad, la creatividad y la visión estratégica. Y esta última, no como una foto del futuro, eso sería quedarse atrapados en el paradigma cartesiano, sino apostando por el pensamiento cuántico, es decir, alimentar la visión desde ese lugar del que venimos. Empezar a comportarnos como si ya hubiéramos conseguido nuestro propósito.

No me producen ningún miedo todas las noticias que hablan de trabajos que desaparecerán, lo que verdaderamente me produce inquietud es que no alimentemos suficientemente nuestra capacidad de aprender a aprender. Los jóvenes que en este momento finalizan sus estudios van a tener la necesidad de reciclarse durante su vida laboral entre 12 y 14 veces. Las organizaciones que quieran perdurar y hacer de su negocio un proyecto sostenible también necesitarán reinventarse unas cuantas veces durante su ciclo de vida. Aquellas empresas que no formen a sus profesionales en esta habilidad básica estarán en riesgo de sucumbir.

La viabilidad de los negocios pasa por proteger la empleabilidad de las personas y no de los trabajos.

Bienvenidos al 2020, un nuevo año de presente continuo.

Y tú, ¿quieres desarrollar la empleabilidad de tus colaboradores?

Si quieres descubrir cómo hacerlo es momento de que conversemos. ¿Hablamos?

Jorge Salinas. Presidente de Atesora Group.