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¡Agárrense, que vienen curvas!

En el artículo “La autopista de seis carriles que se convirtió en una pista forestal”, de la pasada edición de Talento, hablamos acerca de la difícil -e inevitable- adaptación que las organizaciones de todo el globo están haciendo a los nuevos entornos V.U.C.A. Si no leíste dicho artículo, te recomiendo que lo hagas antes de continuar con éste.[1]

[1] Por cierto, un lector me advierte que la “A” de V.U.C.A. no significa “Adaptabilidad”, sino ”Ambigüedad”. Es cierto que hay diferentes versiones acerca de este acrónimo y lo que cada letra significa, si bien creo honestamente que, en el contexto de la explicación, no hay gran diferencia entre ambas acepciones. En cualquier caso, muchas gracias por el apunte.

Como complemento a lo que ya vimos en él, prometí hablar de algunos conceptos que pueden resultar aclaratorios y muy descriptivos de lo que probablemente algunos de vosotros estaréis experimentando en vuestra propia Organización. Uno de ellos es lo que llamamos la “Doble curva de ciclo de producto”.

Para entender este concepto es fundamental estar familiarizado con el modelo de “Ciclo de vida de producto”. Si bien es algo muy conocido, por si acaso alguno de vosotros no lo había visto hasta ahora aquí va una breve explicación.

Se trata de una herramienta de marketing que muestra la evolución de las ventas de un producto o servicio durante su presencia en el Mercado, permitiendo además deducir las estrategias necesarias para minimizar los costes de producción, alcanzar la mayor penetración y rentabilidad posibles y alargar hasta el máximo su permanencia. Todo producto o servicio está o ha estado en alguna de las fases de este ciclo, que puede ser descrito mediante una curva muy característica, denominada “Curva de ciclo de vida de producto”.

Aunque se puede subdividir dichas fases de forma muy detallada, las principales son 4:

– Introducción (o Nacimiento): este es el momento en el que el producto o servicio nace y se introduce en el mercado. Como es lógico los consumidores potenciales aún no lo conocen, por lo que las ventas son muy bajas o inexistentes durante esta fase, y es necesaria una importante labor de promoción y “educación de mercado”, dando a conocer las características y beneficios del producto.

– Crecimiento: conforme el producto se va conociendo, lo lógico es que las ventas aumenten. Esto lleva aparejado un aumento de la producción, una disminución de los costes y la aparición y crecimiento de beneficios. Pero cuidado, también aparecerá la competencia, ansiosa por ocupar el mismo nicho de mercado que tú sin haber corrido con los costes de la introducción del producto.

– Madurez: esta es la etapa de consolidación del producto, y, por lo tanto, de mínimo de costes y mayores beneficios. La preocupación de las empresas en este punto suele ser alargar la fase lo más posible, poniendo en práctica estrategias que sirvan para mantener vivo el producto o servicio en la mente del consumidor.

– Declive: una vez que el producto o servicio ha agotado sus posibilidades, pierde el atractivo para sus compradores y, en consecuencia, las ventas caen hasta que desaparezca definitivamente; bien sea por saturación del mercado, porque no sea rentable producirlo, por la aparición de productos sustitutivos, etc. Aunque existen estrategias para alargar lo más posible esta fase, se trata de la muerte anunciada del producto.

Bien, y ¿qué tiene que ver esta lección de marketing básico con el tema que nos ocupa? Pues hasta ahora más bien poco, porque las empresas llevan lidiando con este modelo desde hace décadas. Pero ¿qué sucede cuando estás comercializando un producto que está en fase de madurez y sabes que dentro de poco, debido al cambio producido por los nuevos entornos V.U.C.A, tendrás que dejar de fabricarlo?

Pongamos un ejemplo de máxima actualidad: los coches propulsados por motor de combustión. A nadie se le escapa que se trata de un modelo de transporte obsoleto, muy ineficiente (tienes que mover 1.500 kg para trasladar a una persona que pese pongamos 70 kg), sucio, contaminante y generador de un grave problema de espacio en las ciudades. Es obvio que las tasas al diésel y la criminalización de los coches por motivos medioambientales son sólo una excusa para forzarnos a comprar vehículos eléctricos y, en una fase posterior, basar nuestra movilidad en los coches autónomos, eliminando de tal modo la propiedad privada que un ciudadano ejerce sobre un vehículo. Añade a la ecuación los nuevos impuestos que cada uno de estos pasos va a generar (emisiones contaminantes, tasas a la electricidad, peaje por recarga en las estaciones de servicio, etc.) y ya tienes la razón por la que poseer un coche a gasolina o diésel pronto será poco menos que delictivo. ¿Te parece exagerado o catastrofista? Pues abre un par de periódicos y lee.

Pero hay un problema, sobre todo si tu negocio es fabricar coches: que el vehículo con motor de explosión está en plena fase de madurez, por lo que te resulta muy rentable fabricarlos. No tienes que explicarle a nadie tu producto, el cual es muy conocido y aceptado por los consumidores -lleva produciéndose más de un siglo-, los precios son equilibrados y tu economía de producción está ajustada y rentabilizada al máximo.

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No obstante, toda la presión medioambiental y la agenda política te está llevando a la extinción de tu modo de vida. En otras palabras: en poco tiempo no podrás fabricar lo que ahora te da de comer. (Ya dijimos en el anterior artículo que el cambio no es fácil ni cómodo, sino duro y muchas veces pagando un alto precio)

Como las empresas fabricantes de coches ya sabían esto con mucha más antelación que el gran público, hace bastantes años comenzaron a investigar y producir alternativas, siendo la más popular -no la única- el motor eléctrico. Hoy día ya se están comercializando modelos con una autonomía aceptable y prestaciones bastante espectaculares. Pero, en términos de ciclo de vida, están muy, muy lejos de la fase de madurez; de hecho, al ser tecnologías tan novedosas, se encuentran más bien en el embrión de la fase de introducción o nacimiento, al principio de la curva. O sea, se trata de:

– Una alternativa muy cara

– A la que le queda mucha investigación y desarrollo para ser fiable y atractiva

– Que precisa de una ingente labor de educación del consumidor, el cual sigue prefiriendo su coche de toda la vida, más barato, conocido y rentable que una tecnología de vanguardia

– Y que, en consecuencia, vendes muchísimo menos que tus vehículos de combustión tradicionales

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Y es aquí cuando viene el auténtico problema, y es que la misma empresa está fabricando dos alternativas superpuestas:

– Una de ellas es rentable y genera los beneficios que sostienen a la empresa, pero está en vías de extinción y será eliminada en pocos años

– La otra es cara, poco rentable, aún no del todo eficiente y -prácticamente- desconocida para el público, pero irá progresivamente en alza hasta que un día dé beneficios

Es decir, la empresa ha pasado de manejar una curva de ciclo de vida de producto a manejar dos, que se superponen y no son compatibles.

Fig 3

Y esa superposición plantea un dilema tremendamente difícil de resolver, fiel reflejo de la adaptación de todo un sector a un entorno V.U.C.A, y que tiene que ver con el gap que se genera durante unos años entre ambas curvas:

Fig 4

¿Cómo vamos a incentivar las ventas de un producto en fase embrionaria, carísimo, que nadie quiere salvo los políticos, empujándolo a marchas forzadas hacia su madurez, y penalizar al mismo tiempo el producto que nos da dinero pero no deseamos seguir produciendo porque es impopular, cada vez está más asfixiado y lo están precipitando a una extinción prematura? ¿Y cómo sobreviviremos mientras tanto?

Si no ves a primera vista el problema que este tipo de contradicción genera en una empresa, imagina que eres vendedor de coches, y, por tanto, cobras a comisión: más ventas, más dinero para ti. Llevas años vendiendo vehículos que conoces muy bien, y los clientes los compran encantados porque tu marca es muy reputada en el mercado. Así que cuentas cada mes con un variable alto.

Y un día tu jefe de ventas te dice que te baja las comisiones sobre los coches convencionales porque es la nueva política de empresa. Y para compensar, según dice, te sube mucho las comisiones sobre vehículos eléctricos. Seguro que algún día compensará, pero a día de hoy tú vendes, con suerte, un coche eléctrico al mes, mientras que sueles vender unos cuarenta de combustión por término medio. Así que la nueva política de la empresa se resume en tres puntos:

– Tienes que vender más coches eléctricos, que dan poco beneficio

– Tienes que vender menos coches de combustión, que son los que dan beneficios

– Pero, por supuesto, tienes que seguir dando tu cifra de ventas mensual para que la empresa pueda seguir ganando dinero

Divertido, ¿eh? ¿Te ves reflejado en este supuesto? Porque cada vez más gente sí lo hace.

A este tipo de dobles mensajes lo llamamos “Esquizofrenia organizacional”. Es como la personalidad múltiple, pero aplicada a la empresa; dos o más mensajes contradictorios simultáneos que apuntan a direcciones opuestas y son de obligado cumplimiento. Y ¿cómo se maneja esto? Pues no hay una respuesta clara, pero lo que es obvio es que los nuevos escenarios son una fuente inagotable de frustración y estrés dentro de las empresas, porque generan este tipo de contradicciones un día sí y al otro también.

De igual modo, puedes imaginarte la cantidad de frustración que ese jefe de ventas tendrá que manejar durante los años en que el nuevo producto tarde en alcanzar su fase de madurez, ¿verdad? Y ello implica que las herramientas de management que dicho jefe se verá obligado a emplear con su equipo no tienen nada que ver con las que lleva utilizando toda la vida en los tranquilos escenarios a los que estaban todos acostumbrados.

Y si crees que esto es algo propio exclusivamente del mundo del automóvil y a ti no te afecta, piensa en los conflictos entre taxis y empresas VTC, programadores de software contra servicios online gratuitos, cámaras de fotos versus smartphones, fabricantes de USB contra servicios de almacenamiento en la nube, salas de cine versus Netflix, y un largo etcétera. Esto es global, es imparable y está aquí.

Como reza el título de este artículo, vienen curvas; curvas superpuestas y esquizofrénicas. ¿Las recorremos juntos?

Iván Yglesias-Palomar.  Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

 

 

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Revista bimensual de Atesora Group sobre la actualidad en Coaching, Mentoring, desarrollo de habilidades, Recursos Humanos ecición julio y agosto 2017

Nueva edición de la Revista Talento, julio 2017

Jaime Bacás en el editorial ¿Qué es lo que se interpone en tu éxito profesional? facilita la reflexión sobre esta inquietud. Después de identificar las respuestas más frecuentes que nos decimos y escuchamos de otros propone que mires en la dirección más efectiva ¿Te imaginas cuál es? Una pista: Stephen Covey.

Las seis cosas que aprendí mientras hacía la Titan Desert (O las seis claves del éxito para todo lo que me proponga) es el relato experiencial de Jorge Salinas del desafío que eligió vivir: una prueba ciclista exigente por su dureza y la de las condiciones en las que se desarrollaba, el desierto. Y cuando sometemos a nuestro cuerpo y nuestra mente al reto de ir más allá de los límites conocidos es frecuente que descubramos algunos “insights”. Jorge descubrió seis y los comparte contigo.

En Mentoring para preservar tus Pilares Esenciales Miguel Labrador aborda la necesidad de identificarlos, lo que involucra comenzar por la toma de conciencia. Se trata de una reflexión poco frecuente en bastantes organizaciones. El segundo paso es elegir las acciones y metodología más efectiva para preservarlos y reforzarlos aún más ¿Adivinas cuál es la metodología más efectiva?

¿Te consideras una persona empática? es la reflexión que Jaime Bacás te invita a realizar partiendo de la premisa de que no sabes cómo es la realidad, sino sólo cómo la interpretas. ¡Un gran reto! ¿No? La empatía es, probablemente, una de las habilidades relacionales más difícil de desarrollar. También incluye una pregunta regalo de despedida: ¿Existen algunas diferencias entre empatizar, simpatizar, estar de acuerdo, aceptar, comprender y entender al otro?

Desde Atesora Group te deseamos que disfrutes de unas vacaciones deliciosas, y mientras llega ese momento… que elijas hacer de hoy un día maravilloso.
Si lo piensas sólo depende de ti.

Aprender a aprender 
¿Competencia crítica o necesidad estratégica?

Aprender a aprender ¿Competencia crítica o necesidad estratégica?

¿Qué es aprender?

Aprender es un término que algunos confunden con educación o enseñanza. Así que describiré ambos para facilitar su distinción y minimizar la confusión.

Educación es la actividad iniciada, diseñada y desarrollada por uno o varios agentes para generar cambios en el conocimiento, habilidades y actitudes de individuos, grupos o comunidades. El término coloca el énfasis en el educador o enseñante, el agente del cambio que presenta estímulos y refuerzos para el aprendizaje.

El término aprendizaje, por el contrario, sitúa el énfasis en la persona en la que tendrá lugar el cambio. Aprendizaje es, por consiguiente, el acto o proceso mediante el cual el cambio conductual, conocimiento, habilidades y actitudes son adquiridos.
Otra definición más sencilla de aprendizaje: el proceso de adquirir conocimiento y experiencia.

VUCA, un reto formidable

Conforme nuestra economía penetra progresiva e inexorablemente en la galaxia VUCA aumenta nuestra consciencia acerca de la relevancia de aprender a aprender.

La generación de nuevo Conocimiento y Experiencia se está produciendo a un ritmo crecientemente acelerado y la predicción es que esa tendencia continuará. Los cambios que, hasta no hace tanto, se producían en décadas cristalizan ahora en unos pocos años. La obsolescencia del saber, por tanto, se dispara. El período de caducidad de los Conocimientos y Experiencia (le llamaremos Capital Experiencial o CapEx) es, y será, cada vez más corto.

La condición crítica para tener éxito en ese entorno cambiante –y obviamente para sobrevivir en él- es aprender a aprender, y desaprender, a mayor velocidad. Esta condición o competencia aplica a cada individuo y también a los sistemas en el que éste habita, es decir, la empresa, la familia, la ciudad, el país, etc.

Iguales, pero unos más rápidos que otros

Las buenas noticias son que los seres humanos hemos demostrado sobradamente nuestra capacidad para adaptarnos a todo tipo de entornos cambiantes. Bien es cierto que esa capacidad, o mejor, esa disposición es diferente entre unos y otros individuos como muestra la conocida curva de adopción de Everett Rogers.

Como muestra empíricamente esa curva, los adoptadores de cualquier producto o servicio se reparten gradualmente en el tiempo de acuerdo con un patrón de volumen que los categoriza en innovadores (2,5% del total), primeros seguidores (13,5%), mayoría precoz (34%), mayoría tardía (34%) y rezagados (16%).

Si estás de acuerdo con los párrafos anteriores una pregunta relevante que podrías hacerte respecto a “aprender a aprender” es: ¿en qué categoría de adoptador elijo incluirme? o, más concretamente, ¿qué voy a hacer exactamente al respecto?

Diez preguntas más para diseñar tu mapa de ruta

Si tienes algún tipo de responsabilidad en el desarrollo y aprendizaje de personas adultas, por ejemplo en el sector empresarial, la pregunta anterior alcanza una relevancia mayor, ya que trasciende a tus intereses personales.

Si así es puede te que surjan, al menos, estas diez nuevas preguntas:

1. ¿En qué consiste exactamente “aprender a aprender”?
2. ¿Cuál es su perímetro de afectación?
3. ¿Qué implicaciones tiene en nuestro negocio?
4. ¿Cómo afecta a los criterios de selección, desarrollo y retención del Talento en mi organización?
5. ¿Cuáles son los segmentos o perfiles más involucrados?
6. ¿Qué están haciendo mis competidores, directos e indirectos, al respecto?
7. ¿Cuáles serían las estrategias nucleares para su comunicación e implantación? ¿Quiénes son los stakeholders principales?
8. ¿De qué palancas dispongo y cuales necesito establecer?
9. ¿A cuanto asciende la inversión y cuáles son los beneficios?
10. ¿Cuál es el coste de oportunidad, es decir, el de no hacer nada ahora y hacerlo más tarde?

Las respuestas a las preguntas anteriores te permitirá clasificar la relevancia de “aprender a aprender” en una de estas categorías:

• Es una competencia importante
• Es una competencia crítica
• Es una necesidad estratégica

… y, en cada caso, disponer de un mapa de ruta.
 
Resumen

La confusión entre aprendizaje y enseñanza puede que sea más frecuente de lo que crees. Asegúrate de que todos compartís un entendimiento común al respecto. Es el fundamento sobre el que vas a construir todo lo demás. Como tratas con adultos revisa y aplica los seis principios andragógicos.

“Aprender a aprender” en una disposición cuya relevancia se dispara conforme nuestra sociedad se adentra en la galaxia VUCA.

Las organizaciones van descubriendo progresivamente el enorme valor de su CapEx y ello les revela, al principio, su falta de atención en la gestión del mismo, y después, dispara su interés en preservarlo y aumentarlo.

En términos de ventaja competitiva importa que cada individuo, más aún los que tienen responsabilidad en el desarrollo y aprendizaje de personas, se planteen la relevancia que esta condición representa para ellos y su empresa.

Parece muy probable que la pregunta relevante no sea ¿es importante “aprender a aprender” para mi o para mi empresa?, sino más bien ¿cuándo elijo adoptar esta condición? En este ámbito la curva de adopción de Rogers te ayuda a visualizar el coste/beneficio y la cuantía de la ventaja competitiva que eliges tener.

Algunas preguntas sencillas, aunque enfocadas, pueden ayudarte a identificar y clasificar la relevancia que para ti o tu empresa representa la condición de “aprender a aprender”.
 

“Enseñar no es transferir conocimiento, sino crear las posibilidades para su producción o su construcción. Quien enseña aprende al enseñar y quien enseña aprende a aprender.” – Paulo Freire.

 
Jaime Bacás, socio de Atesora Group.

Rosa-Moral-Directora-comercial-AG

Nueva incorporación. Rosa Moral como Directora Comercial de Catalunya

Rosa Moral León se ha incorporado a Atesora Group como Directora Comercial de Catalunya.

Posee más de 20 años de experiencia en Ventas y Liderazgo de equipos comerciales en Compañías Nacionales e Internacionales.

En el grupo Multinacional Tyco desempeñó las funciones de General Manager del Centro de Beneficio de Catalunya y Aragón.

Durante los últimos 7 años ha sido la Directora Comercial Nacional de la Empresa familiar Manusa.

Licenciada en Psicología por la Universidad Complutense, PDG por IESE Business School y Máster en RRHH por la Universidad Politécnica de Catalunya.

Un placer tenerte en el equipo de Atesora Group.

Mucho éxito en esta nueva etapa que comienza.