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Maximizar Vs. Optimizar: cuando más es menos

Maximizar Vs. Optimizar: cuando más es menos

Siempre me pareció exagerada esa máxima de que el fin último de las organizaciones y empresas que creamos es maximizar sus beneficios. En un sistema capitalista como el que vivimos en buena parte de Occidente, suena plausible, incluso necesario. Maximizar se convierte aparentemente en el propósito y el fin último de las acciones, decisiones y estrategias que adoptamos. Y este tipo de pensamiento “maximizador” no sólo está presente en el ámbito de la economía o la producción, sino también en nuestras decisiones cotidianas: si algo es bueno para nosotros, tratamos de extenderlo o aumentarlo de manera incremental.

Conozco personas que pasan muchas horas haciendo deporte cada día sin ser deportistas profesionales, y experimentan una fuerte culpabilidad e incluso llegan a sentirse irritados cuando no pueden seguir su maratoniana rutina, de la cual, por otro lado, han pasado a sentirse esclavos. Sin duda el deporte es muy saludable, pero es fácil caer en la trampa del pensamiento de que “más es mejor”. Suena razonable, y en términos de cómo nos gestionamos en la vida nos pone las cosas fáciles; sólo hace falta seguir haciendo más de algo para conseguir mejores resultados… ¿O no?

Si bien la calidad de nuestra vida depende en un porcentaje muy alto de la calidad de nuestra forma de pensar, por desgracia no se nos enseña a manejar y gestionar de forma efectiva el pensamiento en nuestra etapa de educación formal, más allá de copiar a fuentes creíbles de autoridad. Y este sentido de pensar que más es mejor es algo que compromete seriamente dicha calidad.

No hace mucho hablaba con mi ex-vecino Julián, quien se había jubilado hace ya algunos años, y que tomó la decisión de marcharse de Madrid e irse a vivir cerca de la playa, en Denia. “El sueño de toda su vida”, decía. Le pregunté qué tal allí, y me contestó algo que me dio qué pensar: “Estoy muy bien, pero, aunque te parezca extraño,” -me dijo mientras se dibujaba en su rostro una leve expresión de consternación-, “el hecho de estar allí todo el día, como que te acostumbras y ya no lo valoras tanto, pensé que lo iba disfrutar más. Cuando vivía en Madrid y estaba yendo y viniendo, lo aprovechaba con más intensidad… Supongo que el contraste entre el estrés del día a día y aquellos momentos de paz hacían que lo saboreara más…” concluyó, muy acertadamente, por otro lado. Aquello me sonaba familiar: pensamos que, si hacemos más de algo, nuestro disfrute y felicidad también serán proporcionales. “Más tiempo de vacaciones significa que experimentaré más satisfacción”, “más deporte será mejor para mi forma física o mi salud”, “más información y conocimiento será mejor para tomar mejores decisiones”, “más tiempo libre me permitirá hacer más cosas que me gustan”, y un largo etcétera. Extrañamente no funciona así. Demasiadas veces, más de algo, se convierte en menos.   

¿Por qué nos ocurre esto? Una habilidad que tenemos como seres humanos es construir estándares. Los estándares nos permiten medir y supervisar cómo de bien o mal están yendo las cosas. Son patrones o modelos que construimos inconscientemente, y que nos sirven de referencia en nuestro proceso de valoración para saber, entre otras cosas, si tenemos o no cubiertas nuestras necesidades. Nuestros estándares van evolucionando a lo largo de nuestra vida, y los empleamos para comparar las cosas entre sí. Es una habilidad de pensamiento fuertemente ligada a las conexiones que hacemos desde el lenguaje, y llegan a tener una importancia clave en el proceso de añadir y crear valor y significado.

Cuando creamos un estándar, sea el que sea, -belleza, dinero, moda, etc.-, pasa a convertirse en la nueva “normalidad” o regla desde la que medimos el mundo y nuestras consecuciones. Los estándares van cambiando, pero su funcionamiento siempre es el mismo. Esto, al ser inconsciente, no es algo en lo que participemos muy activamente. Así que un pensamiento muy lógico es que tratamos de añadir más valor y felicidad repitiendo o aumentando aquellas cosas que en algún momento nos han aportado satisfacción, o nos permitieron obtener el resultado deseado.

La propia sociedad de consumo que hemos diseñado se fundamenta sobre esta premisa: en la medida que tengas algo y lo incrementes, serás más feliz, libre y exitoso -o cualquier otro valor, por otro lado deseable y perseguible por todo ser humano-. Y sobre esta premisa “maximizadora” organizamos buena parte de nuestra vida y, en última instancia, nuestra sociedad.

Lo malo de los estándares es que una vez que los formamos se convierten en la nueva regla, y pasamos a medir todo lo demás en función de ellos. Así por ejemplo, poder hacer una escapada a la playa o irte unos días de vacaciones puede ser algo tremendamente disfrutable si lo contrastas con un día a día frenético, o en comparación con un periodo de fuerte carga de trabajo. Sin embargo, cuando eso pasa a ser el nuevo estándar, teniéndolo disponible los 365 días del año, su disfrute va decreciendo progresivamente hasta dejar de funcionar como medio de obtención de “valor extra”. Es como una bombilla que va perdiendo lentamente su intensidad. Lo que antes era una actividad excepcional pasa a convertirse en la nueva norma. Y es aquí donde resulta fácil caer en el pensamiento maximizador. Pensamos que si pudiéramos tener más de eso volveríamos a sentirnos igual, a disfrutarlo, al menos durante un tiempo…

Los seres humanos no nacemos con un sentido de lo que son las cosas, de la realidad, de lo que es apropiado o justo. Lo aprendemos a lo largo de la vida, y con ello vamos aprendiendo a responder a nuestras necesidades, a identificarlas y a tomar decisiones y emprender acciones para satisfacerlas. Tampoco nacemos con un sentido de lo que es “bueno o malo” para nosotros o para los demás. Tenemos que ir construyéndolo, y buena parte de esto lo aprendemos a través del transcurso de la sociabilización. Y en ese proceso de saber lo que nos conviene, una de las cosas que tenemos que ir definiendo es cuánto de algo es óptimo, y cuándo empieza a ser inefectivo o contraproducente.

La cocina es una buena metáfora de este proceso: la cantidad de un determinado ingrediente -sea sal, azúcar, especias o cualquier otro- requiere de un justo equilibrio; demasiado poco o mucho de cualquiera de ellos manda al traste el resultado global de la receta. Y en ningún sitio se nos dice qué significa exactamente “una pizca” de algo, ¡como bien sabemos aquéllos que hemos arruinado una receta por no saber seleccionar la cantidad adecuada de sal!

Optimizar tiene que ver precisamente con eso, con equilibrar de forma justa las cosas para que den los mejores resultados posibles, añadiendo “la cantidad necesaria”. Es mucho más difícil que el pensamiento maximizador, ya que requiere estar gestionando activamente lo que hacemos, cuándo lo hacemos y con qué intensidad.

La escuela estoica trataba de cultivar este pensamiento optimizador. La “virtud” -o “Areté”, como la llamaban- constituía un intento de equilibrar continuamente los pensamientos y acciones, para obrar con justicia y sentido de responsabilidad.

Quizás la palabra virtud en pleno siglo XXI pueda parecer arcaica. Actualmente vemos las cuestiones morales como algo subjetivas, moldeables y cambiantes, y es posible que comportamientos socialmente aceptados en la actualidad fueran hace unos años fuertemente criticados. Sin embargo, una mirada más detenida nos permite darnos cuenta de que la mayor parte de las civilizaciones y sociedades han perseguido características morales similares, vinculadas a ese sentido de virtud.

Optimizar es una habilidad difícil, pues supone revisar nuestras decisiones y acciones, cuestionándolas; no únicamente buscando su validación o confirmación, como hacemos la mayor parte del tiempo.

Demasiadas veces observamos en las organizaciones pensamientos maximizadores, porque “es su razón de ser”, pero sabemos que eso, llevado a su último extremo, puede llegar a suponer la extinción no sólo de una organización, sino también de una sociedad entera. No es una forma sostenible de crecimiento. Muchas empresas han terminado desapareciendo por tratar de hacer más de algo; más de un determinado producto o servicio, o más de una determinada estrategia que en el pasado funcionó.

Como seres pensantes y lingüísticos, somos la única especie capaz de aspirar a equilibrar y optimizar lo que hacemos. Ninguna otra especie, por ahora, puede o sabe hacerlo. Paradójicamente seguimos buscando crecimientos indefinidos en muchos ámbitos de nuestra vida, como si eso fuera beneficioso para nosotros.

El pensamiento maximizador es más simple, rápido y aparentemente efectivo. El pensamiento optimizador es más lento, con peor prensa y supuestamente menos práctico.  Busca pensar en términos de opuestos: cuánto de presencia o ausencia de algo es útil y necesario para que las cosas sigan funcionando de la mejor de las formas.

En un mundo con una excesiva presencia del pensamiento maximizador, en donde tratamos de explotar todo lo posible ciertos recursos o funciones, merece la pena empezar a pensar más en términos optimizadores. Sin lugar a duda, optimizar probablemente nos hará más felices, efectivos… y sostenibles como especie.

 “Tu felicidad depende de tres cosas, todas las cuales están en tu poder: tu voluntad, tus ideas sobre los eventos en los que te involucras y el uso que haces de tus ideas.”

Epicteto

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo en Atesora Group

revista talento noviembre diciembre 2019

Revista Talento noviembre-diciembre 2019

El mes de noviembre arranca en nuestro grupo con una nueva edición de la Revista Talento, la publicación bimensual para estar al día de todo lo relacionado con Recursos Humanos, desarrollo directivo, mentoring, coaching y  talento. Te damos la gracias, una vez más, por tu interés y te adelantamos los contenidos que podrás disfrutar a partir de hoy. Son estos:

¿Qué es más importante: respirar o comer? (Aprender a gestionar la jerarquía de las prioridades) es el título del editorial de Jorge Salinas en el que visualiza la era de la pos-transformación digital, momento que requiere la conciliación entre el logro de resultados y liderazgo efectivo de personas.

Qué respondes a su pregunta provocadora: ¿Y tú, sabes liderar gatos?

En Maximizar vs. Optimizar (Cuando más es menos) Miguel Labrador contrasta estos dos conceptos y facilita tu reflexión para que revises tu estrategia vital.

“¿Más deporte será mejor para mi forma física o mi salud, más información y conocimiento será mejor para tomar mejores decisiones, más tiempo libre me permitirá hacer más cosas que me gustan… ?”

¿Por qué el 98% de los directivos, jefes y empleados eligen quejarse de que no tienen tiempo? es el artículo de Jaime Bacás que identifica la respuesta “no tengo tiempo” como la excusa más ubicua y victimista que utilizas para intentar justificar lo que realmente no necesitas justificar.

La pregunta para ti: “¿Quieres elegir dejar de hacerte la víctima, echándole la culpa al tiempo, y hacerte responsable del desarrollo de tus habilidades?”

En ¿Podemos mejorar nuestro Rendimiento? Miquel Pocurull te invita a reflexionar acerca de cómo incrementar tu rendimiento o el de tus colaboradores, un elemento clave en el ámbito empresarial.

¿Qué tienen que ver en la mejora de tu rendimiento Michael Jordan, probablemente el mejor baloncestista, y Timothy Gallwey, uno de los precursores del coaching?

No olvides esto si tienes un plan de igualdad o vas a implantar uno es el artículo de Vanessa Peirotén en el que llama tu atención sobre uno de los eslabones que suelen ignorarse con mayor frecuencia en la implantación de cualquier tipo de cambio: el desarrollo de las habilidades relacionadas con ese cambio y la metodología más efectiva para conseguirlo.
¿Crees que la información es una metodología efectiva para desarrollar habilidades? ¿El modelo pedagógico de enseñanza funciona con adultos?

Desde Atesora Group te invitamos a elegir una vida libre del victimismo del “no tengo tiempo”.

Es muy simple, que no sencillo: sólo tienes que decidir no volver a usar esa frase, y comprobarás que automáticamente tu mente comenzará a buscar, y encontrar, una respuesta que refuerza tu poder personal.

¡Eh! Y que no se te ocurra usar las expresiones tan des-empoderadas y ubicuas tengo que o debo de.

Tú no tienes que, ni debes de hacer o no hacer nada. Tú elijes, quieres, prefieres, vas a, decides, etc.
Si no progresas pide ayuda… un coach sería una sabia elección.

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La confianza, la clave del éxito del cambio

En los últimos años hemos presenciado cómo algunas empresas tradicionales han sido superadas por nuevas compañías en el momento en que se originó un cambio disruptivo de modelo de negocio. Como ejemplos significativos podríamos citar:

– PayPal superó a Visa en el cambio del pago físico al pago online

– Apple reemplazó a Nokia en el cambio del teléfono móvil al smartphone

– Netflix sobrepasó a Blockbuster en el cambio del alquiler de DVD’s a la descarga de contenidos de entretenimiento

– Amazon desbancó a Walmart en el cambio del canal de ventas en Retail al Canal Online

¿Por qué desbancaron estas nuevas compañías a las tradicionales? La primera respuesta que a mucha gente le viene a la cabeza es simple: porque los recién llegados tuvieron una mejor idea. Pero… ¿cómo es que las empresas existentes no tenían conocimiento de estos nuevos productos? Pues la verdad es que sí lo tenían, conocían perfectamente estos nuevos productos e incluso disponían de equipos multidisciplinares focalizados en desarrollar los nuevos negocios; pero la velocidad de implementación de las jóvenes empresas fue mucho más rápida, lo que les permitió llegar antes a los clientes.

¿Y por qué las empresas clásicas tardaron en reaccionar si tenían muchos más recursos económicos, más talento en sus equipos, mejor conocimiento del mercado e información directa de los clientes?

Lo cierto es que sí reaccionaron, pero no en la dirección correcta. Los consejos de administración consideraron que el principal obstáculo era el perfil de liderazgo de sus altos directivos, poco innovadores y atrevidos para impulsar el cambio, y contrataron a nuevos ejecutivos con un perfil más adecuado a las nuevas necesidades de la empresa. Pero lamentablemente para sus intereses, ello no fue suficiente para mantener su privilegiada posición en el Mercado.

Así pues, ¿cuál fue la principal causa que les impidió adaptarse al nuevo contexto?

La mayoría de los gurús en Estrategia Empresarial concluyeron que la propia estructura organizativa de estas compañías no podía adaptarse a este nuevo escenario disruptivo. Estaban diseñadas para ser eficientes durante el crecimiento, para lograr una rápida expansión a nuevos mercados y para obtener unos excelentes resultados a corto plazo. Eran instituciones con una gran cantidad de procesos, flujos, intereses y de influencias internas que dificultaban el cambio. En definitiva, a las empresas que están dirigidas a la ejecución y los resultados les resulta extremadamente difícil comenzar a realizar algo diferente. Clayton Christensen lo explica muy bien en el libro “El dilema de los Innovadores”.

¿Cómo se están preparando las empresas actuales para que no les suceda lo mismo?

Los expertos en estrategia sugieren que es necesario evolucionar el modelo de funcionamiento organizacional. Las grandes compañías ya están pasando de una gestión tradicional -organigrama vertical con niveles claros de jerarquía y mando, sistemas de recompensas y beneficios en función del status, desarrollo del talento basado en habilidades clásicas- a desarrollar alguno de los modelos más innovadores -de redes, circular, etc.-. Pero en muchos casos siguen sin experimentar una mejora clara, y no están minimizando el riesgo del escenario disruptivo. Y ¿por qué no están siendo más efectivos? Paul Cobban, que lideró la transformación Agile de la compañía DBS -un banco de Singapur que es uno de los mejores bancos digitales del mundo-, después de algunos años de trabajo con los diferentes equipos y tras desarrollar nuevos procesos más eficientes, concluyó que en última instancia el éxito del cambio se basa en la confianza. Las personas tienen que sentirse seguras y motivadas a la hora de dedicar tiempo para trabajar en proyectos nuevos, plantear los problemas de la empresa sin miedo a que ello les pueda perjudicar y asumir nuevos roles de forma voluntaria.

¿Cuál es el nivel de confianza en el ámbito laboral?

– El estudio Global Generations de EY indica que, mientras casi el 50% de los empleados confían plenamente en su empresa, jefes directivos y compañeros de trabajo, 1 de cada 6 confiesan “no tener confianza alguna o muy poca” en los propietarios. Los factores más valorados que más impactan en la confianza son la retribución económica, una comunicación transparente y el desempeño del trabajo.

– Otro estudio, Edelman Trust Barometer, indica que el 82% de los empleados dicen no confiar en que su jefe diga la verdad, y el 45% que la falta de confianza en los líderes es el mayor problema que afecta a su desempeño laboral.

– El estudio Great Place to Work revela que para los empleados la confianza, el hecho de poder confiar en las personas para las que trabajan, es uno de los tres factores más importantes a la hora de considerar un lugar “excelente” para trabajar.

En nuestra experiencia, podemos concluir sin temor a equivocarnos que las empresas tienen un amplio margen de mejora en lo referente a la confianza de sus equipos.

¿Cómo podemos mejorar el nivel de confianza de los empleados?

Que las personas permanezcan tiempo en la empresa, que compartan experiencias con sus compañeros, que se sientan seguras y motivadas a la hora de probar cosas nuevas y no sentir que están pendientes de un hilo para ser desplazados o despedidos, son factores que favorecen la mejora de la confianza.

Como responsables de Equipos, algunas acciones concretas que podemos implementar en nuestra Organización son:

– Planes de Retención para mantener a los empleados más tiempo

– Crear una “Red de Talentos” para motivar a las personas con más potencial

– Plan de Comunicación transparente y participativo, para fomentar la colaboración

– Plan de Desarrollo en habilidades conductuales para conseguir un mejor desempeño profesional

Aún así, la confianza no deja de ser el resultado de una decisión por parte del colaborador, y hay muchos motivos por los que ésta puede no estar lo suficientemente desarrollada; cambios organizativos frecuentes, decisiones estructurales poco o mal explicadas, reestructuraciones de personal, etc. pueden haber minado las ganas de una persona de apostar por su líder o su Organización. Sólo un profundo cambio en la forma de pensar y analizar la realidad y sus propios juicios o creencias crearán las condiciones para lograr el éxito en este aspecto.

En otro artículo comentaremos algunos fundamentos de la confianza y técnicas para estimularla.

Miquel Pocurull. Director General de Atesora Group

En Atesora Group facilitamos los cambios de comportamiento y actitud (soft skills) de las personas que forman parte de las organizaciones que les permitirán conseguir resultados superiores de forma sostenible.

¿Y si dejaras de quejarte y culpar a los demás?

Parece como si la manera más efectiva de afirmar nuestra individualidad fuese la queja y la inculpación del otro. Resulta cada vez más difícil encontrar una reunión, situación o momento que permanezcan libres de ese tipo de conversación en cualquiera de los ámbitos de la relación humana.

En mi opinión, nuestra sociedad es mayoritariamente victimista, es decir, se considera y reacciona sintiéndose víctima de los acontecimientos que tienen lugar. Por ello, cuando me he interrogado acerca de cuál sería el área prioritaria de mejora he elegido el ejercicio efectivo de la respons(h)abilidad, entendida como la habilidad para responder, es decir, declarar qué hacer y… ¡hacerlo!

La alternativa

En 1943 Reinhold Niebuhr publica la “Oración de la Serenidad”, que se haría mundialmente famosa cuando fue adoptada por Alcohólicos Anónimos, y que reza así:

“Dios, concédeme la serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, el valor para cambiar las cosas que puedo, y la sabiduría para conocer la diferencia entre ellas”


El gran Stephen Covey, al que perdimos demasiado pronto, recogió y desarrolló esta reflexión en lo que llamó nuestros Círculos de Preocupación y de Influencia. Observa cómo cada línea de la oración facilita el desarrollo de tu auto-liderazgo, liberándote del victimismo y, simultáneamente, desarrollando tu respons(h)abilidad. En la primera línea –el Círculo de Preocupación, para Covey– se hace referencia a aquellas cosas que están fuera de tu alcance –no tienes poder suficiente para que sean de otra forma–. Se trata, por ejemplo, de decisiones o tendencias políticas, cambios tecnológicos, catástrofes naturales (terremotos…) o provocadas por el ser humano (guerras…).

 

El enfoque más sano que puedes adoptar ante lo que no puedes cambiar es aceptarlo. Aceptar no significa estar de acuerdo, sino ser consciente de la limitación actual de tu poder personal (humildad). Tu peor respuesta es adoptar la posición de víctima, pre-ocupándote, quejándote y culpando a los demás. Las personas que conviven gran parte de su día a día con estas conversaciones se envenenan, sufren y acaban deprimiéndose. Creo que la mayoría de las crisis que vivimos son generadas y retroalimentadas por las personas que toleran su propio envenenamiento y lo difunden a su alrededor, frecuentemente de forma inconsciente.

Los líderes –los de verdad, no los nominales– saben que no pueden elegir las cosas que les suceden, pero sí que pueden elegir cómo responder ante ellas, y eso producirá un resultado elegido. La aceptación es la primera respuesta.

La segunda línea de la Oración –el Círculo de Influencia de Covey– apela a movilizar tu valor para cambiar lo que puedes. Se trata de una llamada a la acción, o proactividad. Es la parte más dura. Quejarte, lloriquear, echarle la culpa a los demás de tus problemas es muy fácil, pero arriesgarte a hacer para cambiar tu situación requiere esfuerzo.El líder no cede nunca su poder de elección.

Es necesaria la valentía para aceptar la responsabilidad de ejercer tus elecciones. Probablemente los líderes se forjan en este punto. Tus acciones generan siempre un resultado, provocan determinadas consecuencias. Esta es la respuesta del líder. Así es cómo ejerces una influencia en el mundo.

La línea final de la Oración señala la necesidad de discriminar lo que puedes y no puedes, separación condicionada por tus creencias.

Aquí el líder dará un nuevo paso adelante (respuesta) para retar las creencias que considere limitantes y cambiarlas por otras poderosas, que le permitan poder hacer lo que antes creía que no podía. Por ejemplo, puedes expresar con honestidad tu desacuerdo ante la autoridad correspondiente (padres, maestros, jefes, autoridades institucionales, etc.) y proponer una solución (respuesta), aunque seas el único que defienda esa idea. Recuerda que ante cualquier situación solo tienes dos elecciones, no existen posiciones intermedias: o eres parte del problema o eres parte de la solución. Y recuerda que no elegir… es una elección.

¿Qué vas a hacer ahora?

Te invito a reflexionar y responderte tres preguntas:

1. ¿Aceptas realmente las cosas que no puedes cambiar o solo te resignas?
2. De lo que puedes cambiar, ¿qué te comprometes a cambiar?
3. ¿Qué creencia limitante sospechas que mantienes? Y… ¿qué vas a hacer para retarla y, eventualmente, cambiarla por otra poderosa?

Adquirir conocimiento o información, como por ejemplo leer este artículo, no sirve de nada si no lo conviertes en acción. Así que insisto, ¿qué vas a hacer ahora mismo?

¡Ah! Si crees necesitar ayuda para responderlas y movilizarte encuentra un coach.

Jaime Bacás. Socio de Atesora Group.

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Éxito sobre dos ruedas

Cuando en alguno de los talleres que tengo el honor de facilitar los participantes me piden bibliografía, suelo recomendar como lectura obligatoria “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, del tristemente fallecido Stephen Covey. Da igual cuál sea la temática del taller, probablemente los puntos clave o las palancas de movilización ya fueron contempladas por su autor allá en 1989, fecha de la primera edición de la obra.

No es un libro fácil de leer, ni satisface a todo el mundo. No es de extrañar, porque es denso y exige mucha interiorización; a veces requiere releer dos o tres veces sus párrafos para captar toda la esencia que encierran y adaptarla al mismo tiempo a la trayectoria vital de cada uno. Y eso es un esfuerzo inadmisible para muchas personas que confunden “leer” con “leer tweets”, o que se creen que han aprendido Historia a base de tragarse sin el menor juicio crítico las alucinaciones del Código da Vinci y demás novelas pseudohistóricas. “Los 7 hábitos” no es una lectura de cabecera, es para tomárselo con tranquilidad y dedicarle el tiempo adecuado. Hay que beberlo a sorbitos, no a tragos.

Este libro, considerado la obra de management y autoayuda más influyente de todo el siglo XX, propone un camino de siete peldaños para ascender desde la posición más desvalida (dependencia total de otras personas, ya sea física, intelectual o emocionalmente hablando) hasta la mayor de las satisfacciones (utilización de la propia independencia para conectar y entrelazarnos con el resto de los seres humanos, es decir, vivir felices de forma interdependiente). No voy a extenderme sobre cuáles son esos peldaños ni cómo funciona el método, prefiero dejar a la curiosidad del lector el trabajo de profundizar, si así lo desea. Las fuentes son abundantes y fáciles de encontrar. Pero sí quiero comentar con vosotros una reflexión personal, que surgió de conectar mi anual semana de ruta en moto con los principios fundamentales que dieron origen al libro, y que el propio Covey explicó muy bien en sus videos.

La idea germinal de esta -a mi juicio- obra maestra se remonta a 1976, cuando, con motivo de la publicación de un estudio sobre el concepto de éxito, el autor se propuso investigar lo que dicho concepto significaba tradicionalmente en la mente del estadounidense medio; no olvidemos que éxito puede significar cosas muy variadas dependiendo de para quién (por ejemplo, para una persona tener éxito podría equivaler a ganar mucho dinero, mientras que para otra puede significar criar y educar a sus hijos, para otra más ocupar una posición de poder e influencia y para una última disfrutar de las oportunidades para desarrollar en la vida su máximo potencial intelectual o creativo). Así que decidió consultar artículos, libros y referencias de la literatura de su país para ver cómo se había abordado este tema históricamente. Y pronto se encontró con algo que cualquiera de nosotros que tenga una cierta edad podría corroborar.

Resulta que la mayor parte de las obras que habían sido publicadas antes de los años 60 del siglo XX coincidían en relacionar el éxito de una persona con los valores tradicionales, inculcados a través de los siglos: ser ético, honesto, trabajador, madrugador, confiable, ahorrador, sincero, etc. se consideraba universalmente el camino directo para llegar a ser alguien “formal y de provecho”. Seguro que alguno de vosotros está escuchando en este momento a sus padres y abuelos, igual que yo.

Pero, como si de una línea en el suelo se tratara, la literatura posterior a esa fecha vinculaba el éxito más bien con herramientas de ámbito social y relacional; saber cómo negociar y obtener beneficios rápidos, ser un orador convincente, utilizar mecanismos de influencia con los otros, liderar carismáticamente y otras habilidades similares pasaron a ser consideradas por la sociedad, o al menos por el mundo empresarial, como más útiles y efectivas para conseguir el éxito profesional y, por extensión natural en la época de los yuppies y el workaholismo, en la vida del individuo.

En su particular búsqueda de lo que, parafraseando a Einstein, podríamos llamar la “teoría unificada del éxito”, Covey sostenía que ambos enfoques eran correctos, pero incompletos. Por ejemplo, todos conocemos personas profundamente éticas y de sólidos valores cuya vida transcurrió y acabó sin pena ni gloria; y también nos hemos topado con personajes hábiles y carismáticos pero profundamente vacíos, que incluso llegaron a ser repudiados por la sociedad de la que tanto se aprovecharon.

Lo bonito y original de “Los 7 hábitos” es cómo convirtió la evolución de una persona hacia el éxito en una figura parecida a un iceberg, en la que la parte enorme y sumergida tiene que ver con los valores y la solidez del sujeto (por eso el conseguir recorrer esta parte del camino constituye lo que llamó la “Victoria Privada”); y la parte visible (la “Victoria Pública”) está conformada por herramientas que permiten relacionarnos exitosamente con los demás, pero que se apoyan y fundamentan inexorablemente en los valores del individuo.

Este mes de agosto, como tengo por costumbre cada año desde hace algunos, me tomé una semana para recorrer una ruta en moto por alguna zona inhóspita de España. Es mi tiempo de pensar, de cargar energía en absoluta soledad y sin rumbo fijo, planificando cada noche qué camino voy a tomar y dónde voy a dormir al día siguiente. Y una semana a horcajadas sobre un motor, recorriendo carreteras perdidas, alojándome en habitaciones más que humildes y tomando café en el bar de la plaza de poblaciones minúsculas, da para unas cuantas reflexiones. Sobre lo divino, lo humano, y hasta sobre Stephen Covey.

¿Y por qué me vino a la cabeza este señor en concreto? Pues por tres cosas que detonaron dichas reflexiones.

La primera es el saludo que nos solemos hacer los motoristas cuando nos cruzamos en vías de doble sentido. Si no eres motero y en alguna ocasión vas detrás de uno en una carretera, verás cómo al cruzarse con otro ambos harán una señal de “V” con los dedos índice y corazón de la mano izquierda (si en ese momento está pulsando el embrague, también vale una ráfaga de luces o levantar el pie derecho de la estribera para agradecer al que te ha facilitado adelantarle, los tres gestos tienen el mismo significado). Dicen que el origen de esta señal se remonta a la Segunda Guerra Mundial, cuando los soldados motorizados y los correos que iban y venían del frente se saludaban y deseaban buena ruta al cruzarse. Ahora no estamos en guerra, pero aún así dos individuos que no se conocen se desean un buen camino libre de sustos; es un gesto respetuoso y solidario no exento de cierto romanticismo, y me encanta saludar y ser saludado por alguien que no conozco al borde de un barranco en la Sierra de Albarracín. Es cierto que algunos maleducados no hacen la señal, pero la mayoría sí.

La segunda es la hospitalidad que dos grandes amigos me han brindado al alojarme varios días en su casa en la playa. Viajar sin rumbo da mucha libertad y permite vivir aventuras, pero uno siempre está expuesto a imprevistos, siendo el mal clima un clásico de agosto. Una inoportuna tormenta de verano que cubrió medio país me obligó a alterar la ruta de forma inopinada, y decidí cambiar la meseta castellana por la azulísima Costa Blanca. Aunque encontrar alojamiento en plena zona turística el mes de mayor ocupación de los últimos 15 años no es sencillo, encontré una habitación de alquiler en una casa preciosa, pero situada en un pueblecito de interior, a bastantes kilómetros de mi destino escogido. Aún siendo incómodo llegar a la playa desde allí, no era cuestión de rechazar la única oportunidad de dormir por un precio razonable, así que me quedé.

Después de descansar un rato, me acerqué -más bien debería decir “me alejé”- a la playa para cenar algo y localizar a un matrimonio de amigos que viven allí, y cuya compañía fue uno de los motivos que me llevaron a esa zona en concreto. Encontré a mis queridos Eduardo y Patricia exactamente donde esperaba hacerlo, y al no haberles avisado de mi llegada la alegría fue mutua y enorme por lo imprevisto de la visita. Ni que decir tiene que les faltó tiempo para ofrecerme su casa durante el tiempo que quisiera, y tampoco hace falta decir que yo acepté encantado la oferta tras cerciorarme de que no causaba más trastorno que el mínimo. Esto puede parecer de lo más obvio, y lógico en personas que se quieren y se encuentran, de hecho rechacé por motivos logísticos invitaciones similares de otros tantos amigos a visitarles en sus lugares de veraneo; pero en tiempos en los que todos vivimos centrados en nuestra comodidad y ocupados mayormente en la satisfacción de las propias necesidades y muy poco de las ajenas, el que diferentes personas me ofrezcan cariñosa y generosamente sus casas para que yo pueda disfrutar del verano en su compañía me enternece y me hace sentir muy agradecido a todos ellos. Y máxime cuando son anfitriones tan abiertos y flexibles como la pareja en cuestión. En cualquier caso, muchas gracias a todos los que os habéis ofrecido a acogerme en mis locos viajes.

La tercera reflexión fue consecuencia de un pequeño percance, afortunadamente sin consecuencia de ningún tipo. A media tarde de uno de los últimos días de mi viaje, me desvié ligeramente de mi camino para visitar una pequeña población turolense, minúscula en tamaño pero enorme en arquitectura e historia. Cuando circulaba a muy poca velocidad por la Plaza Mayor del pueblecito en cuestión, una furgoneta salió de una bocacalle de forma tan imprudente como veloz, lo que, unido al sol del atardecer en los ojos, me dio el susto de mi vida. Felizmente no pasó nada serio; ambos nos vimos y frenamos antes de chocar, pero la inercia de más de 350 kg y lo resbaladizo del piso de adoquines pulidos me impidieron detener la moto en seco, por lo que se me cayó sobre el lado derecho sin poderla sostener.

Sobresaltos aparte, lo que me hizo emocionarme fue la cantidad de gente que vino a ayudarme. Es cierto que la mayor parte eran personas que estaban tomando algo en la terraza del bar y fue justo delante suyo, pero también corrieron a socorrerme la camarera del mismo y varios conductores, además del de la furgoneta y la chica que viajaba con él. No menos de diez personas me rodearon en cuestión de pocos segundos, aunque el percance no tuvo gravedad pese a lo aparatoso de cualquier accidente. Entre todos fue fácil levantar la moto, y algunos de ellos no se fueron de mi lado hasta que se cercioraron de que me encontraba perfectamente, así como la moto; no fuera a ser que continuara el viaje y me llevase otro susto adicional.

Es cierto que podría haberme hecho daño, especialmente por quemaduras por el tubo de escape, pero afortunadamente sólo salió herido mi orgullo de “Ángel del Infierno”. Después de deshacerme en agradecimientos, continué mi camino sin prisa y con el único objetivo de llegar al hotel para darme una ducha y dormir, si es que podía.

Cuando escribo estas líneas, casi he terminado mis vacaciones. Y, a diferencia de toda esa gente que vuelve más cansada de lo que se fue porque simplemente cambió el agobio de la ciudad por el de la primera línea de playa, los atascos del trabajo por los de la carretera costera y las prisas de los informes por las de la tumbona y la toalla, yo he vuelto feliz. Traigo una óptica más benévola hacia el ser humano de la que me llevé. Obviamente no respondo por cada sujeto del planeta, pero me da la sensación de que hay más gente pacífica, honesta y generosa que egoísta, envenenada o despreciable; y si eso es así se lo debemos a nuestros padres, así como a los familiares, maestros y figuras de autoridad que nos inculcaron una serie de valores que hoy día permanecen en nosotros, nos regalaron la ética que guiaba sus propios actos y facilitaron nuestra “Victoria Privada”. Otro día podríamos hablar acerca de cómo y por qué la política busca dividirnos alentando lo que nos separa y penalizando lo que nos aglutina, pero hoy no; hoy me siento agradecido a mis anónimos auxiliadores, a mis amigos anfitriones, a mis colegas de ruta sobre dos ruedas y al Sr. Covey, que en el momento oportuno me dio una estructura para reflexionar a partir de sus propios razonamientos. ¡¡Buena ruta a todos!!

Iván Yglesias-Palomar.   Director de Desarrollo de Negocio en Atesora Group