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Las 10 preguntas que necesitas responderte antes de contratar un programa de capacitación en mentoring empresarial vía webinar (Parte II)

Las 10 preguntas que necesitas responderte antes de contratar un programa de capacitación en mentoring empresarial vía webinar (Parte II)

En la primera parte del artículo ‘Las 10 preguntas que necesitas responderte antes de contratar un programa de capacitación en mentoring empresarial vía webinar’ que puedes consultar pinchando aquí, analizaba las cinco primeras preguntas que pueden surgir en la mente de la persona responsable del Desarrollo del Talento que se plantea diseñar el primer programa de mentoring en su empresa. O, en el caso de que ya haya sido lanzado, las cuestiones que pueden surgir cuando quiere mejorar los resultados. Hoy, en esta segunda entrega ahondamos en las cinco siguientes. Son estas: 

6. ¿Cómo optimizo la tasa de asistencia de los participantes a los webinars?

Esta es una inquietud universal del TDM cuando selecciona cualquier programa de capacitación. La asistencia del participante a los diferentes módulos (webinars) es función de cuatro elementos principales:
1- El grado de interés previo del participante, que depende de que el TDM haya realizado el reclutamiento y selección de los protagonistas de acuerdo con los Principios Andragógicos en lugar de los pedagógicos
2- La disponibilidad de los participantes, que es un pre-requisito para su selección (ver pregunta 2)
3- La duración de los webinars (ver pregunta 4)
4- Acceso desde cualquier dispositivo y lugar (ver pregunta 4)

EMWP ha sido diseñado, como todos los programas de la IMS, desde la observancia y respeto de los Principios Andragógicos, que garantizan tasas elevadas de compromiso y efectividad

7. ¿Cómo refuerzo el mantenimiento de la atención de los participantes durante los webinars?

 Una vez asegurada la asistencia al webinar el TDM necesita garantizar el mantenimiento de la atención para incrementar el aprovechamiento. La atención es un recurso personal limitado, es decir, agotable aunque recuperable. Las claves son:

-La metodología utilizada por el proveedor, es decir, la forma en la que realiza la entrega del contenido. El TDM puede necesitar probar (piloto) esa metodología para validar al proveedor (ver pregunta 9).
– Los Mentor Trainers (ver pregunta 8) • La duración del webinar. Los estudios recomiendan que no exceda de 90 min.

8. ¿Qué cualidades quiero que posean los Mentors Trainers?

Los profesionales que conducen el despliegue de los diferentes contenidos del programa de capacitación en mentoring necesitan acreditar y mostrar variadas cualidades, entre la que destacaré la experticia, que se refiere a la combinación de experiencia y pericia. La experiencia es, a su vez, la suma de conocimiento en la materia (mentoring empresarial) y la práctica del anterior, obtenida a través de la extensa mentorización de mentores y mentees, así como en la consultoría de administradores de diferentes programas de mentoring. La pericia, en este caso, se relaciona con las habilidades de comunicación de su experiencia, de forma que sea comprensible, amena y efectiva para los participantes. El Mentor Trainer no es un relator, sino un inductor de reflexión. De esta forma modela al protagonista que tiene el rol más complejo: el mentor.

“El elemento nuclear de la efectividad del mentoring reside en la inducción a la reflexión”

9. ¿Cuáles son las expectativas que puedo confiar que se materialicen?

El siguiente reto, una vez conseguidos los de la asistencia y la atención mantenida de los participantes a los webinars, es la asimilación de los contenidos. Entendemos asimilación como la in-corporación o apropiación de conocimiento. Eso significa que los participantes accedan al saber, es decir, que lleguen a conocer, comprender y aceptar o compartir los contenidos. Existen dos categorías de saberes en este programa de capacitación: técnicos y habilidades. Los técnicos se refieren a teorías, modelos, procesos, paradigmas, etc. Son los que tea ayudarán a establecer la estructura de tu programa de mentoring, el proceso y las funciones de los actores.

Las habilidades o competencias se refieren a la manera en la que se comportarán los actores, es decir, cómo lo hacen o ponen en práctica. Es probable que el TDM se pregunte en este momento: ¿Entonces mi expectativa es que adquieran aprendizajes? Depende de tu definición de aprendizaje. La definición más corriente es la que establece la equivalencia entre saber y aprender. “Si sé algo es que lo he aprendido”. Si esta es tu definición puedes confiar en que los participantes han aprendido o adquirido aprendizajes.

Nosotros sostenemos una definición de aprendizaje diferente. Lo entendemos como “el hacer correctamente”, o sea, como “la práctica efectiva de un determinado saber”. Observa que consideramos saber y aprender como dos conceptos diferentes. Si tu definición coincide con esta última, entonces la expectativa es que aún no han aprendido, pero han adquirido saberes. En este punto el TDM se preguntará, con razón: ¿Entonces para qué sirven las sesiones en minigrupos (de 2-3 participantes) en salas virtuales en las que trabajan habilidades? La metodología de aprendizaje experiencial (off-line) ha demostrado su efectividad, superior a cualquier otra, en el entrenamiento de soft skills. La dificultad de su adaptación a un formato on-line, debido a su propia naturaleza, produce que esa efectividad se reduzca considerablemente.

Aún así, hemos optado por adaptarla e incorporarla a los webinars que incluyen soft skills con el doble propósito de reforzar los saberes y de despertar la consciencia de los participantes en la dificultad de la práctica de esos saberes. Señalo que esta adaptación e incorporación es muy infrecuente en el mercado.

EMWP clarifica que las expectativas que puedes alcanzar son la adquisición de los saberes y el inicio del despliegue de las habilidades y competencias (soft skills) que necesitarás poner en juego en el terreno

10. ¿Cómo garantizo, entonces, la puesta en práctica de los saberes?

O sea, ¿cómo aseguro la adquisición de los aprendizajes por los participantes? Este es el siguiente, y último, reto al que se enfrentan los participantes

– El de los administradores de programa es diseñar y ejecutar su Plan de Mentoring, lo que incluye su despliegue y medición.
– El de los mentees es establecer los objetivos de aprendizaje que quieren conseguir, dirigir su proceso de mentoring, monitorizar su progreso y medir sus resultados.
– El de los mentores es guiar con efectividad el viaje de sus mentees hacia la consecución de sus objetivos.

Al TDM le convendría recordar que quienesquiera que sean los participantes, que han realizado su capacitación para desempeñar los roles anteriores, son todos ellos unos novatos en esos roles, a menos que ya hayan tenido experiencia previa suficiente. Por tanto, el TDM será consciente de que esos participantes, aunque sean expertos en sus roles como directivos, managers, etc., se encuentran en este momento fuera de su zona de confort. Es decir, experimentan incompetencia, torpeza, incertidumbre e inquietud (incluso miedos) a desempeñarse limitadamente. Muy normal y obvio. Como el proceso de aprendizaje no termina con los webinars, sino cuando el participante practica con efectividad en el mundo real, conviene que elijas un proveedor que te ofrezca soluciones y herramientas para completar el proceso de aprendizaje. Soluciones que se refieren al acompañamiento de los protagonistas para que ejecuten el aprendizaje y, así, consigan los resultados establecidos.

Resumen

Los resultados que conseguirás con tu programa de mentoring están determinados por el programa de capacitación de los protagonistas, que son los mentees, los mentores y el/los administradores de programa.

Effective Mentoring WebProgram® (EMWP) es el primer programa que capacita a los principales protagonistas para desempeñar con efectividad sus roles, responsabilidades y habilidades en cualquier programa de mentoring empresarial (ver Catálogo). EMWP se compone de 16 webinars o módulos que cubren todo lo que necesitan los protagonistas para diseñar, planificar, entrenar habilidades, animar y medir los resultados (ver Contenidos).

EMWP es un programa abierto con una frecuencia semanal entre webinars (ver Calendario). Su orden responde al desarrollo natural de las cuatro fases de un programa de mentoring empresarial, las 4 Es: 1- Exploración 2- Elección 3- Entrenamiento 4- Evaluación EMWP es un diseño de la International Mentoring School (IMS), lo que garantiza que su construcción, la metodología empleada y los Mentors Trainers que lo facilitan preservan los estándares de efectividad, adaptados en este caso al canal webinar (videoconferencia). El número máximo de participantes es de 8 ó 12, en función del tipo de contenido, y los entrenamientos guiados en subgrupos (salas virtuales de 3 ó 4 participantes).

¿Qué es EMWP?

EMWP es la respuesta a las preferencias de algunas organizaciones que nos han señalado la necesidad de un programa y un formato que incluyera las siguientes características:

Del programa:

– Establecer una comprensión clara de lo que significa mentorizar efectivamente
– Construir expectativas claras entre mentees y mentores
– Desarrollar en los mentores los principios y habilidades necesarios para desempeñar su rol con confianza
– Establecer una metodología práctica que apoye el co-aprendizaje de la pareja mentee-mentor
– Apoyar el diseño, despliegue, animación y medición de los resultados de los programas

Del formato:

Módulos cortos (1 h. ó 1½ h.) para mayor conveniencia
Repartidos en el tiempo para mejor asimilación
Abierto. Accesible a uno o varios empleados
– A medida de sus necesidades. Elección de los contenidos
– Sin desplazamientos. Accesible vía Tablet, Smartphone y PC de sobremesa
– Adaptable a tu presupuesto

EMWP nace como programa abierto y, también, gracias a la experticia de IMS puede ser transformado en un programa diseñado para satisfacer las necesidades específicas de cada empresa (in-company).

EMWP facilita el proceso de construcción de la propuesta que satisface tus necesidades técnicas y económicas con la herramienta My Quotation Request

Jaime Bacás. Socio Director de Atesora Group.

El poder de la gratitud en mentoring

El poder de la gratitud en mentoring

Nuestro cerebro posee una programación evolutiva especialmente refinada para identificar problemas y potenciales amenazas. Esto es debido a una buena razón biológica: el proceso de selección natural favorece la supervivencia, no el disfrute o la propia felicidad. Aquellos individuos dotados de mejor capacidad para identificar lo que funcionaba mal o estaba incorrecto incrementaban sus probabilidades de sobrevivir, y esa disconformidad motivaba por sí misma a la acción, elemento clave de nuestro progreso como especie. En cierta medida, se podría decir que derivamos de primates paranoicos y desagradecidos.
Si miras ahora a tu alrededor, te darás cuenta de que vivimos en un entorno mucho más seguro, donde las amenazas a nuestra supervivencia se han reducido drásticamente -al menos en buena parte de Occidente-, pero nuestro cerebro, muy bien adaptado a la supervivencia, sigue focalizando su atención en todos los problemas que nos rodean. Esto es importante ya que, si decimos que nuestra atención determina nuestra realidad, vivimos un día a día rodeados de problemas, muchas veces existentes sólo en nuestra imaginación. Como decía René Descartes, “…viví una vida llena de desgracias, muchas de las cuales nunca sucedieron”.
Nuestra mente nos permite anticipar escenarios e imaginar problemas que todavía no han sucedido. El claro beneficio de ello es prepararnos para afrontar las posibles amenazas que puedan acontecernos, movilizando recursos. El inconveniente es que esa misma capacidad que tenemos de crear cosas que no existen en el mundo a través del pensamiento puede volverse en nuestra contra si no la sabemos gestionar adecuadamente, condicionando, en última instancia, nuestra calidad de vida y bienestar.
Diversas investigaciones llevadas a cabo por la universidad de Washington reflejan que tendemos a magnificar los obstáculos que hemos debido superar, pero pasamos por alto con facilidad las consecuciones, logros y/o beneficios de los que disfrutamos, convirtiéndose rápidamente en un estándar de “normalidad”. Y es probable que esto tenga un sentido: los obstáculos nos exigen esfuerzo y atención a la hora de afrontarlos, mientras que los beneficios pasan a menudo a un segundo plano si no activamos un sentido de reconocimiento. La conclusión lógica de esto es que nuestra mente percibe que hay muchos más problemas que razones para sentirse agradecidos con lo que conseguimos o tenemos. Lo curioso es que solemos pensar que las personas que nos rodean viven rodeadas de más privilegios y menos problemas que nosotros; como reza el dicho, “el jardín del vecino siempre parece más verde”.

En mentoring, uno de los mayores beneficios que alguien puede obtener a través del proceso de reflexión que el mentor inicia junto a su mentee es revisar la realidad en la que vive de una forma mucho más equilibrada y objetiva, siendo más conscientes no sólo de las barreras que ha afrontado a lo largo de su vida, sino también de sus éxitos, logros y aprendizajes. Quizás éste es uno de los aspectos que más se pasa por alto en la relación mentor/mentee: la capacidad de usar la gratitud y el reconocimiento como forma de contrarrestar esta “inclinación natural” de poner nuestra mirada en lo que no funciona.
El sentimiento de gratitud está ampliamente asociado a una gran cantidad de beneficios no sólo psicológicos, sino también físicos. Diversos estudios relacionan una mayor tendencia hacia la gratitud con un mayor nivel de calidad de descanso y sueño, mayor rendimiento físico, mejora de la salud física y mental en general, más memoria y capacidad de concentración, mejor vida sexual y un largo etcétera.
Por otro lado, la sociedad de consumo e inmediatez que hemos construido actúa en cierta medida como un impedimento para disfrutar lo que tenemos, ya que vivimos continuamente en un proceso de “adaptación hedónica”: cuando llega a nuestra vida algo positivo o novedoso -nuevo trabajo, nuevo coche, la última compra por Amazon- se eleva nuestra sensación de bienestar, pero esa sensación es solo temporal. A medida que avanza el tiempo, la emoción se va atenuando, volviendo a nuestro umbral de satisfacción inicial. La espiral de consumo en la que muchas personas se encuentran sumergidas -muy beneficiosa para la máquina económica, pero no tanto para la felicidad del individuo-, es sólo uno de los muchos apaños “sustitutivos” que utilizamos ante la falta de habilidad para cultivar nuestra gratitud.

En este sentido conviene entender que nuestros sentires y emociones no son cosas aisladas, sino que operan como un sistema en el que se relacionan varios elementos, entre ellos:
• El propio individuo que interactúa con el mundo.
• El asunto concreto al que responde la emoción o sentimiento.
• La experiencia emocional que específicamente experimenta.
• Y el propósito o función que cumple ese sentimiento y/o emoción.
Es importante que el mentor preste atención a todos ellos, pues según como estén funcionando determinarán el tipo de emociones que experimente su mentee (y él mismo). Ser capaz de aislar y ser conscientes de cada uno de ellos permite gestionarlos de forma más efectiva, entendiendo cómo estamos construyendo esa respuesta emocional para equilibrarla, hacer uso de ella, o cambiarla.
Cuando hablamos de gratitud nos referimos a una respuesta emocional que se deriva de nuestro juicio y/o evaluación acerca de lo que tenemos y conseguimos, y cumple una función primordial: despertar un sentido de aprecio y reconocimiento en torno a nuestras consecuciones. Emociones “superiores” como el sentido de realización, nuestro equilibrio y armonía vital, y en última instancia la propia felicidad, se asientan sobre ella. Al contrario de lo que muchas personas pueden pensar, la gratitud no implica conformismo, inmovilismo o falta de ambición, sino una justa evaluación de nuestra realidad, nivelando la percepción de las barreras que afrontamos con los beneficios que obtenemos en nuestra vida. Cultivarla, en definitiva, nos permite estar más conectados con la realidad y no tanto inmersos en los “fantasmas” de nuestra mente.
Hay algunas estrategias y distinciones que mentor y mentee pueden utilizar para activar y entrenar en mayor medida la presencia de la gratitud:
• Tomar consciencia del poder de nuestros juicios. El reconocimiento se nutre de nuestra habilidad para medir y evaluar las cosas. El mentor tiene un papel fundamental a la hora de ayudar a su mentee a revisar las “lentes” con las que su mentee contempla su vida. Entender nuestro papel activo a la hora de dar sentido a la realidad es otro elemento fundamental para seleccionar criterios más beneficiosos para activar nuestra gratitud. Nuestros juicios, equivalencias e inferencias son una de las herramientas más potentes que tenemos como seres humanos para diseñar nuestro futuro, sólo que a menudo no recibimos un entrenamiento formal acerca de cómo utilizarlos de manera efectiva para nosotros y nuestro entorno. Identificar qué juicios nos acercan o alejan de nuestro sentido de realización es el primer paso para seleccionar perspectivas más beneficiosas que estimulen nuestra satisfacción y felicidad.
• La gestión de nuestra atención. Como consecuencia de lo anterior podríamos decir que “la vida va de aquello donde ponemos nuestra atención”. En este sentido, nuestros juicios se nutren de las experiencias y acontecimientos que seleccionamos. Si somos conscientes de que la atención la gestionamos nosotros, podemos hacernos más responsables a la hora de equilibrarla, seleccionando no sólo aspectos negativos e imperfectos de nuestra realidad, sino también los positivos, así como aquéllos que aparentemente son “neutros”. Los mentores pueden ayudar a sus mentees a dirigir su atención a aspectos aparentemente irrelevantes pero que tienen una enorme importancia en el proceso de valoración y satisfacción personal.
• La Visión de la Pérdida o Visualización Negativa. En relación con lo anterior, el hecho de ser capaces de apreciar las cosas que nos parecen neutras se convierte muchas veces en un desafío, sencillamente porque las damos por sentadas, pasando a estar fuera de nuestro foco de atención. Una estrategia especialmente útil que se puede utilizar con el fin de activar el poder de la gratitud, y que además contribuye a minimizar el proceso de adaptación hedónica al que nos hemos referido anteriormente, es practicar la visualización negativa, también conocida como premeditatio malorum, estrategia ampliamente utilizada por la escuela de pensamiento estoico.
Séneca, uno de los mayores representantes del movimiento estoico, utilizaba en sus escritos algunos ejemplos ciertamente duros de ello, como imaginar la muerte de un ser querido. Nos recordaba que todo lo que tenemos es un préstamo temporal del Universo, y puede ser reclamado en cualquier momento. Imaginar la potencial pérdida de algo valioso para nosotros puede ayudarnos a apreciarlo en lugar de simplemente darlo por sentado y convertirlo en un “estándar de vida”. Saltar, correr, respirar, comer… Aparentemente son cosas que la mayor parte de nosotros podemos hacer, y que no revisten un particular valor para nosotros; sin embargo, algunas personas después de vivir una situación desafiante en su vida (una enfermedad grave, la pérdida de un ser querido, una parálisis, etc.) activan, sin ser muy conscientes, un mayor proceso de valoración y gratitud por todo aquello que poseen. Reconocen que ese acontecimiento “les dio perspectiva”, ayudándoles a contextualizar realmente sus problemas.
• La utilización de un Diario de aprendizajes: ser más conscientes de los aprendizajes y logros que experimentamos nos facilitará activar el poder de la gratitud. Muchos mentores se sienten ansiosos al pensar que su intervención ha servido de poco; sin embargo, lo poco o mucho que su mentee consiga no depende tanto del tamaño de sus gestas como de su capacidad para notarlas, revisarlas y ser autoconsciente de ellas. Registrar pequeños avances refuerza el sentido de autoeficacia y autoestima, y esto depende únicamente del uso que hagamos de nuestra atención y capacidad de estar presentes. Sócrates decía que una vida no examinada no merecía la pena ser vivida, y llevar un diario de aprendizajes entre cada una de las sesiones (tanto para el mentor como para el mentee) es una buena forma de empezar a despertar nuestra satisfacción. Cultivar el hábito de dedicar unos minutos después de cada sesión a registrar por escrito nuestras reflexiones, facilita en gran medida poder sentirnos agradecidos por todo aquello que conseguimos.
El agradecimiento de cierre. Es conveniente que al cierre de cada sesión mentor y mentee dediquen unos minutos a revisar y agradecer todo lo que han experimentado, reflexionado y sentido a lo largo de ese encuentro. No hacerlo, o peor, hacerlo de una forma superficial y rutinaria, compromete en gran medida la calidad del proceso y la justa valoración de lo conseguido. Ningún mentor debería de pasar por alto o trivializar la importancia de ese momento.
Ser capaces de disfrutar del proceso de lo que conseguimos mientras seguimos trabajando para lograr lo que nos falta y queremos, es un elemento esencial que ha de ser cultivado en cualquier proceso de mentoring o de desarrollo -y ciertamente en nuestra propia vida-. Si en algún momento el proceso de mentoring parece no “llevarnos a ningún lado”, quizás puede ser que lo que nos esté faltando sea activar algo más nuestra capacidad de apreciar y agradecer la oportunidad que la vida nos está brindando.

“La aritmética más difícil de dominar es la que nos permite contar nuestras bendiciones”.
Eric Hoffer.

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group e International Mentoring School. 

Revista bimensual de Atesora Group sobre la actualidad en Coaching, Outplacement, Productividad Personal, Mentoring, Habilidades Directivas, Formación, Liderazgo, Consultoría de Recursos Humanos y Desarrollo.

Revista Talento mayo-junio 2019

Es la Andragogía, estúpido es el título del editorial de Jaime Bacás en el que te invita a reflexionar y revisar la metodología de tus programas de desarrollo de talento. ¿Qué tienen en común las metodologías que sustentan la elevada efectividad del coaching, mentoring y el aprendizaje experiencial? Si no hay niños ni adolescentes en las organizaciones ¿por qué utilizar modelos pedagógicos? ¿Explica eso la baja efectividad de algunos de tus programas? Al final encontrarás un pequeño obsequio que podría resultarte de enorme utilidad

En El poder de la gratitud en mentoring Miguel Labrador señala, “uno de los mayores beneficios que alguien puede obtener a través del proceso de reflexión que el mentor inicia junto a su mentee, es revisar la realidad en la que vive de una forma mucho más equilibrada y objetiva, siendo más consciente no sólo de las barreras que ha afrontado a lo largo de su vida, sino también de sus éxitos, logros y aprendizajes”.
¿Incluyes en tus procesos de mentoring alguna de las estrategias que Miguel propone para entrenar la presencia de la gratitud?

Toda la felicidad cabe en un cubo de Iván Yglesias-Palomar detalla con fidelidad y brillantez uno de los pedruscos que algunos coachees cargan en su mochila: el déficit de auto-estima. La utilización alegórica del cubo clarifica con brillantez el proceso y la solución.
¿Conoces a alguien al que ahora puedes ayudar?

Las 10 preguntas que necesitas responderte antes de contratar un programa de capacitación en mentoring empresarial vía webinar  es el artículo de Jaime Bacás en el que guía tu atención a los diez elementos más relevantes que necesitas explorar si crees que los resultados que conseguirás están determinados por el programa de capacitación de sus protagonistas, que son los mentees, los mentores y el/los administradores de programa.
¿Conoces ya los beneficios del primer programa de capacitación vía webinar?

Desde Atesora Group te invitamos a practicar la generosidad.
En este momento la maravillosa persona en la que te has convertido es el resultado de tu esfuerzo y el apoyo de las personas que te has encontrado en tu viaje: tus familiares, amigos y compañeros.
Identifica tu recuerdo más remoto y construye el tráiler de la película de tu vida, desde aquel momento hasta hoy, eligiendo los fotogramas o escenas más relevantes, como el primer amor o aquel gran error. Ambos eres tu.
Disfrútalo… y esta vez agradece.

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curva vida producto atesora grou

¡Agárrense, que vienen curvas!

En el artículo “La autopista de seis carriles que se convirtió en una pista forestal”, de la pasada edición de Talento, hablamos acerca de la difícil -e inevitable- adaptación que las organizaciones de todo el globo están haciendo a los nuevos entornos V.U.C.A. Si no leíste dicho artículo, te recomiendo que lo hagas antes de continuar con éste.[1]

[1] Por cierto, un lector me advierte que la “A” de V.U.C.A. no significa “Adaptabilidad”, sino ”Ambigüedad”. Es cierto que hay diferentes versiones acerca de este acrónimo y lo que cada letra significa, si bien creo honestamente que, en el contexto de la explicación, no hay gran diferencia entre ambas acepciones. En cualquier caso, muchas gracias por el apunte.

Como complemento a lo que ya vimos en él, prometí hablar de algunos conceptos que pueden resultar aclaratorios y muy descriptivos de lo que probablemente algunos de vosotros estaréis experimentando en vuestra propia Organización. Uno de ellos es lo que llamamos la “Doble curva de ciclo de producto”.

Para entender este concepto es fundamental estar familiarizado con el modelo de “Ciclo de vida de producto”. Si bien es algo muy conocido, por si acaso alguno de vosotros no lo había visto hasta ahora aquí va una breve explicación.

Se trata de una herramienta de marketing que muestra la evolución de las ventas de un producto o servicio durante su presencia en el Mercado, permitiendo además deducir las estrategias necesarias para minimizar los costes de producción, alcanzar la mayor penetración y rentabilidad posibles y alargar hasta el máximo su permanencia. Todo producto o servicio está o ha estado en alguna de las fases de este ciclo, que puede ser descrito mediante una curva muy característica, denominada “Curva de ciclo de vida de producto”.

Aunque se puede subdividir dichas fases de forma muy detallada, las principales son 4:

– Introducción (o Nacimiento): este es el momento en el que el producto o servicio nace y se introduce en el mercado. Como es lógico los consumidores potenciales aún no lo conocen, por lo que las ventas son muy bajas o inexistentes durante esta fase, y es necesaria una importante labor de promoción y “educación de mercado”, dando a conocer las características y beneficios del producto.

– Crecimiento: conforme el producto se va conociendo, lo lógico es que las ventas aumenten. Esto lleva aparejado un aumento de la producción, una disminución de los costes y la aparición y crecimiento de beneficios. Pero cuidado, también aparecerá la competencia, ansiosa por ocupar el mismo nicho de mercado que tú sin haber corrido con los costes de la introducción del producto.

– Madurez: esta es la etapa de consolidación del producto, y, por lo tanto, de mínimo de costes y mayores beneficios. La preocupación de las empresas en este punto suele ser alargar la fase lo más posible, poniendo en práctica estrategias que sirvan para mantener vivo el producto o servicio en la mente del consumidor.

– Declive: una vez que el producto o servicio ha agotado sus posibilidades, pierde el atractivo para sus compradores y, en consecuencia, las ventas caen hasta que desaparezca definitivamente; bien sea por saturación del mercado, porque no sea rentable producirlo, por la aparición de productos sustitutivos, etc. Aunque existen estrategias para alargar lo más posible esta fase, se trata de la muerte anunciada del producto.

Bien, y ¿qué tiene que ver esta lección de marketing básico con el tema que nos ocupa? Pues hasta ahora más bien poco, porque las empresas llevan lidiando con este modelo desde hace décadas. Pero ¿qué sucede cuando estás comercializando un producto que está en fase de madurez y sabes que dentro de poco, debido al cambio producido por los nuevos entornos V.U.C.A, tendrás que dejar de fabricarlo?

Pongamos un ejemplo de máxima actualidad: los coches propulsados por motor de combustión. A nadie se le escapa que se trata de un modelo de transporte obsoleto, muy ineficiente (tienes que mover 1.500 kg para trasladar a una persona que pese pongamos 70 kg), sucio, contaminante y generador de un grave problema de espacio en las ciudades. Es obvio que las tasas al diésel y la criminalización de los coches por motivos medioambientales son sólo una excusa para forzarnos a comprar vehículos eléctricos y, en una fase posterior, basar nuestra movilidad en los coches autónomos, eliminando de tal modo la propiedad privada que un ciudadano ejerce sobre un vehículo. Añade a la ecuación los nuevos impuestos que cada uno de estos pasos va a generar (emisiones contaminantes, tasas a la electricidad, peaje por recarga en las estaciones de servicio, etc.) y ya tienes la razón por la que poseer un coche a gasolina o diésel pronto será poco menos que delictivo. ¿Te parece exagerado o catastrofista? Pues abre un par de periódicos y lee.

Pero hay un problema, sobre todo si tu negocio es fabricar coches: que el vehículo con motor de explosión está en plena fase de madurez, por lo que te resulta muy rentable fabricarlos. No tienes que explicarle a nadie tu producto, el cual es muy conocido y aceptado por los consumidores -lleva produciéndose más de un siglo-, los precios son equilibrados y tu economía de producción está ajustada y rentabilizada al máximo.

curva vida producto atesora group

No obstante, toda la presión medioambiental y la agenda política te está llevando a la extinción de tu modo de vida. En otras palabras: en poco tiempo no podrás fabricar lo que ahora te da de comer. (Ya dijimos en el anterior artículo que el cambio no es fácil ni cómodo, sino duro y muchas veces pagando un alto precio)

Como las empresas fabricantes de coches ya sabían esto con mucha más antelación que el gran público, hace bastantes años comenzaron a investigar y producir alternativas, siendo la más popular -no la única- el motor eléctrico. Hoy día ya se están comercializando modelos con una autonomía aceptable y prestaciones bastante espectaculares. Pero, en términos de ciclo de vida, están muy, muy lejos de la fase de madurez; de hecho, al ser tecnologías tan novedosas, se encuentran más bien en el embrión de la fase de introducción o nacimiento, al principio de la curva. O sea, se trata de:

– Una alternativa muy cara

– A la que le queda mucha investigación y desarrollo para ser fiable y atractiva

– Que precisa de una ingente labor de educación del consumidor, el cual sigue prefiriendo su coche de toda la vida, más barato, conocido y rentable que una tecnología de vanguardia

– Y que, en consecuencia, vendes muchísimo menos que tus vehículos de combustión tradicionales

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Y es aquí cuando viene el auténtico problema, y es que la misma empresa está fabricando dos alternativas superpuestas:

– Una de ellas es rentable y genera los beneficios que sostienen a la empresa, pero está en vías de extinción y será eliminada en pocos años

– La otra es cara, poco rentable, aún no del todo eficiente y -prácticamente- desconocida para el público, pero irá progresivamente en alza hasta que un día dé beneficios

Es decir, la empresa ha pasado de manejar una curva de ciclo de vida de producto a manejar dos, que se superponen y no son compatibles.

Fig 3

Y esa superposición plantea un dilema tremendamente difícil de resolver, fiel reflejo de la adaptación de todo un sector a un entorno V.U.C.A, y que tiene que ver con el gap que se genera durante unos años entre ambas curvas:

Fig 4

¿Cómo vamos a incentivar las ventas de un producto en fase embrionaria, carísimo, que nadie quiere salvo los políticos, empujándolo a marchas forzadas hacia su madurez, y penalizar al mismo tiempo el producto que nos da dinero pero no deseamos seguir produciendo porque es impopular, cada vez está más asfixiado y lo están precipitando a una extinción prematura? ¿Y cómo sobreviviremos mientras tanto?

Si no ves a primera vista el problema que este tipo de contradicción genera en una empresa, imagina que eres vendedor de coches, y, por tanto, cobras a comisión: más ventas, más dinero para ti. Llevas años vendiendo vehículos que conoces muy bien, y los clientes los compran encantados porque tu marca es muy reputada en el mercado. Así que cuentas cada mes con un variable alto.

Y un día tu jefe de ventas te dice que te baja las comisiones sobre los coches convencionales porque es la nueva política de empresa. Y para compensar, según dice, te sube mucho las comisiones sobre vehículos eléctricos. Seguro que algún día compensará, pero a día de hoy tú vendes, con suerte, un coche eléctrico al mes, mientras que sueles vender unos cuarenta de combustión por término medio. Así que la nueva política de la empresa se resume en tres puntos:

– Tienes que vender más coches eléctricos, que dan poco beneficio

– Tienes que vender menos coches de combustión, que son los que dan beneficios

– Pero, por supuesto, tienes que seguir dando tu cifra de ventas mensual para que la empresa pueda seguir ganando dinero

Divertido, ¿eh? ¿Te ves reflejado en este supuesto? Porque cada vez más gente sí lo hace.

A este tipo de dobles mensajes lo llamamos “Esquizofrenia organizacional”. Es como la personalidad múltiple, pero aplicada a la empresa; dos o más mensajes contradictorios simultáneos que apuntan a direcciones opuestas y son de obligado cumplimiento. Y ¿cómo se maneja esto? Pues no hay una respuesta clara, pero lo que es obvio es que los nuevos escenarios son una fuente inagotable de frustración y estrés dentro de las empresas, porque generan este tipo de contradicciones un día sí y al otro también.

De igual modo, puedes imaginarte la cantidad de frustración que ese jefe de ventas tendrá que manejar durante los años en que el nuevo producto tarde en alcanzar su fase de madurez, ¿verdad? Y ello implica que las herramientas de management que dicho jefe se verá obligado a emplear con su equipo no tienen nada que ver con las que lleva utilizando toda la vida en los tranquilos escenarios a los que estaban todos acostumbrados.

Y si crees que esto es algo propio exclusivamente del mundo del automóvil y a ti no te afecta, piensa en los conflictos entre taxis y empresas VTC, programadores de software contra servicios online gratuitos, cámaras de fotos versus smartphones, fabricantes de USB contra servicios de almacenamiento en la nube, salas de cine versus Netflix, y un largo etcétera. Esto es global, es imparable y está aquí.

Como reza el título de este artículo, vienen curvas; curvas superpuestas y esquizofrénicas. ¿Las recorremos juntos?

Iván Yglesias-Palomar.  Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

 

 

Taller enamorando a mi organización. Vesnta interna de proyectos de Recursos Humanos. Atesora Group

Presentación del MINItaller “Enamorando a mi organización”

Venta interna de proyectos de Recursos Humanos

¿Cuántos de tus proyectos de desarrollo, especialmente los relativos a soft skills, se han quedado como una mera intención, sin llegar a ejecutarse al no lograr la aprobación, presupuesto o apoyo de tu organización?

A menudo los responsables de Recursos Humanos experimentan la frustración de no poder hacer realidad sus proyectos de desarrollo por frenos y resistencias de su propia organización debidas a múltiples factores –estratégicos, presupuestarios, logísticos, etc.-.

Este MINItaller® ha sido diseñado para mostrarte una estrategia coherente y efectiva para vender tus ideas a los responsables –y beneficiarios- de implementarlas en tu organización. Lejos de ser una simple presentación teórica, desarrollaremos operativamente el primero de los módulos del Programa.

Si quieres participar, experimentando en primera persona cómo incrementar las probabilidades de éxito en dicho proceso de venta interna, solicita la inscripción gratuita a nuestro taller-presentación.

Madrid, 13 de abril
Barcelona, 20 de abril

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