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Los 4 pilares del OMNILíder

Los 4 Pilares del OMNI-Líder

Es indudable que hasta hace poco todos vivíamos vidas complejas en las que el equilibrio entre nuestra vida personal y profesional era un asunto central con el que la mayoría de nosotros teníamos que lidiar. Pero a pesar de esa dificultad, teníamos una gran ventaja; y es que el funcionamiento de nuestro día a día estaba bien compartimentado. Los diferentes roles que desempeñábamos, bien fuera en el entorno organizacional -como managers, contribuidores individuales, gestores etc.- o en el personal –como padres, madres, amigos de nuestro grupo más cercano, miembros de una comunidad, etc.- estaban bien delimitados, no sólo en el tiempo, sino también en el espacio que dedicábamos a cada uno. Sin embargo, la coyuntura que hemos vivido y la instauración de la “nueva normalidad” han traído profundos cambios a nuestra realidad cotidiana.

Muchos paradigmas sólidamente instalados acerca de la estabilidad de nuestro mundo desde un punto de vista social, económico o geopolítico se han derrumbado como los cimientos de un viejo edificio. Igualmente, esto ha generado un profundo cambio en la manera de entender el funcionamiento y la estructura de nuestras organizaciones. Empresas de cientos o miles de empleados han pasado a “virtualizarse” de la noche a la mañana para poder seguir garantizando su funcionamiento, modificando sus procesos, o actualizando sus productos y servicios. Con independencia de que en el futuro volvamos a vivir situaciones de confinamiento similares, lo cierto es que gran parte de esos cambios, nos gusten o no, han venido para quedarse, sobre todo teniendo en cuenta que influyen directamente en el grado de competitividad y eficiencia organizacional. Todo lo que afecta directamente a la cuenta de resultados, sabemos que tiene peso en el mundo empresarial.

No importa el grado de aceptación que cada uno de nosotros experimente frente a este nuevo escenario; si el mundo evoluciona, tenemos también que replantearnos qué cualidades, actitudes y aptitudes nos exige esta nueva situación para poder desempeñarnos con éxito, o, al menos, seguir manteniendo el nivel de resultados necesarios para nuestra supervivencia.

Y es precisamente el liderazgo, entendido como actividad -y no sólo como rol formal que podamos asumir- uno de los primeros elementos que merece la pena revisar ante los desafíos que nos presenta este complejo escenario con el que nos va a tocar convivir.

¿Qué facultades y actitudes está exigiendo este nuevo marco en términos de liderazgo? La respuesta a esta pregunta no es sencilla, pero si acudimos a nuestra propia experiencia sobre cómo hemos tenido que gestionar a otros y a nosotros mismos en estos últimos meses, quizás podamos identificar algunas áreas comunes de cambio.

En primer lugar, los diferentes roles que desempeñábamos tanto en el ámbito organizacional como el personal y el social han pasado a ocupar un tiempo y un espacio compartido. En la medida en que la tecnología esté más presente en nuestras vidas, el desplazamiento a un “lugar de trabajo” será algo cada vez más infrecuente, manteniéndose en el futuro cercano sólo en aquellos puestos donde la actuación manual o la presencia física sean un requisito indispensable. Esto supone empezar a pensar no ya en equilibrar esos diferentes roles -cómo tratábamos de hacer hasta hace muy poco-, sino en integrarlos, incluyéndoles de forma global y holística en nuestro día a día.

Hemos pasado a liderar simultáneamente en diferentes contextos, teniendo que priorizar y gestionar asuntos pertenecientes a distintos roles. Quienes tengan niños pequeños es muy probable que entiendan bien a qué me refiero, pues serán los primeros en haber experimentado el tener que atender a demasiados “platillos chinos en el aire”. Esta realidad exige una serie de habilidades diferentes, no sólo para poder seguir siendo efectivos en el cumplimiento de nuestros objetivos profesionales, sino también para poder disfrutar de forma plena y satisfactoria en nuestra esfera privada. Nos invita a extender el “campo de juego” en el que ejercer nuestro liderazgo, conectándolo con múltiples dimensiones vitales que influyen directamente en nuestro desempeño y en nuestros resultados.

En segundo lugar, se ha revelado como necesario “lateralizar” el ejercicio del liderazgo. Durante los meses de confinamiento, las figuras de “líder” y “seguidor” han pasado a difuminarse. En muchos casos, la existencia de equipos virtuales ha exigido que cada persona, en el ámbito de su función, asuma el nivel de proactividad e iniciativa necesario para liderar a su entorno, movilizando voluntades, actuaciones y recursos para dar respuesta a los desafíos que le imponía el escenario de confinamiento. Cada contribuidor individual ha tenido que valerse de sus habilidades de influencia para obtener los medios necesarios para seguir desempeñando su labor, liderando no sólo lateralmente, sino también aguas arriba. Esta realidad requiere plantearnos hasta qué punto las habilidades de liderazgo han de ser extendidas a todos los niveles de una Organización, con independencia de la autoridad formal específica que cada uno ejerza.

Finalmente, muchas organizaciones han experimentado de una forma vertiginosa la necesidad de reinventarse e innovar, desarrollando nuevos productos y servicios que les permitieran seguir sobreviviendo, o, al menos, ser competitivas en su nicho de mercado. Las limitaciones que ha impuesto el entorno se han convertido, en muchos casos, en un motor para la innovación, dando nuevas y creativas respuestas a los retos que nos ha tocado afrontar. Si bien esto es algo que siempre ha estado presente, se ha revelado ahora más que nunca como una habilidad esencial ante un escenario organizacional que podemos identificar con el acrónimo A.L.F -Ágil, Líquido y Flexible-. La velocidad e imprevisibilidad de los cambios exigen un liderazgo que acepte la incertidumbre como compañera de viaje.

Estas diferentes circunstancias han dado origen a un nuevo paradigma de liderazgo con un enfoque altamente humanista, ya que en estas circunstancias son las personas, su compromiso y sus diferentes habilidades combinadas las que pueden dar una respuesta óptima ante los retos que afrontamos. Igualmente, nos ha permitido darnos cuenta de la necesidad de la existencia de líderes que basen su capacidad de generar resultados no en su mando, sino en su influencia, su habilidad para seducir el talento de sus equipos, sean estos verticales, laterales o funcionales y que sean conscientes del impacto que generan en sus diferentes ecosistemas, desde los más pequeños a los más amplios. De esta nueva realidad nace el concepto que desde Atesora Group hemos venido a denominar “OMNI-Líder”.

¿Qué es OMNI-Líder?

Podemos definirlo como un nuevo paradigma acerca del Liderazgo, que da una respuesta adaptativa, evolutiva, multidimensional y simbiótica a los desafíos impuestos por el entorno. Aunque la definición, si la tomáramos de manera aislada, parecería más propia de un organismo “biológico” que del ámbito del management, entendemos que reúne todos y cada uno de los elementos mencionados anteriormente.

A continuación, haremos una mención a cada uno de ellos:

– Decimos que es un nuevo paradigma porque supone una reorganización del modelo del mundo que teníamos hasta hace poco tiempo. De la misma manera que el modelo aceptado del Universo se basó durante milenios en el pensamiento del astrónomo egipcio Tolomeo -que consideraba que la Tierra era el centro del mismo- hasta que Copérnico lo desmontó, la realidad del funcionamiento de nuestras organizaciones ha experimentado un giro copernicano al cuestionar algunos de los principios básicos de funcionamiento sobre los que se asentaban; la necesidad de un espacio físico compartido, horarios o una estructura jerarquizada que controle los diferentes procesos son algunos de los pilares que han empezado a tambalearse.

– Es adaptativo porque implica la necesidad de utilizar el entorno, sea cual sea, para generar respuestas efectivas. Si alguna vez has observado a un practicante de parkour desplazarse por el espacio, tendrás una buena metáfora de lo que supone adaptarse. Ellos perciben los diferentes obstáculos del mobiliario urbano no como barreras, sino como elementos para impulsarse y desplazarse por el entorno, de forma flexible y siempre utilizándolos de forma creativa e inesperada. Probablemente ésta es una de las actitudes que cultivar más necesarias del liderazgo moderno.

– Es evolutivo porque no se detiene en las características de una coyuntura concreta -como la que hemos vivido-, sino que busca renovarse y remodelarse ante los nuevos escenarios que nos toca gestionar. Esto implica cuestionarse en todo momento lo que funciona como una forma de ir más allá. No nos olvidemos de que el mayor enemigo de la innovación no es la posibilidad de fracaso, sino el propio éxito; ya que una vez que tenemos una manera de conseguir algo, dejamos de seguir explorando formas distintas de lograrlo.

– Es multidimensional porque busca integrar de manera holística las habilidades que el individuo ejercita en los diferentes sistemas en los que opera. Como seres humanos somos capaces de “activar” determinadas habilidades en algunos contextos y no en otros. Por ejemplo, hay personas que son capaces de mantener la calma ante las situaciones más estresantes en su entorno laboral, y sin embargo pierden los papeles con facilidad en su entorno personal. Esto no significa que seamos personas diferentes, sino que no sabemos cómo utilizar conscientemente las habilidades que tenemos en todos los contextos donde podrían sernos útiles.

– Finalmente, a consecuencia de lo anterior, decimos que es simbiótico porque cada uno de esos sistemas a los que pertenecemos se ve beneficiado por la experiencia adquirida en los demás. Supone aprovechar el beneficio que puede aportar el capital experiencial que se genera en los diferentes ámbitos con los que interactuamos -personal, profesional, social…-, más allá del entorno estrictamente organizacional.

De esta definición podemos extraer cuatro grandes pilares sobre los que se asienta este paradigma de liderazgo. En cada uno se encuentra presente una serie de actitudes y competencias que, desde Atesora Group, consideramos claves para el desempeño efectivo del OMNI-Líder.

Los 4 Pilares del OMNI-Liderazgo

El primer pilar del OMNI-Líder es el que denominamos “Liderazgo Incremental”, que busca ante todo sostener un enfoque humanista, centrado en el desarrollo humano como palanca para la obtención de resultados. Somos conscientes de que los resultados que podemos conseguir son directamente proporcionales al nivel de capacidad y disposición de nuestros equipos. Incrementar resultados pasa necesariamente por incrementar el umbral de rendimiento de las personas que los producen.

Algunas de las palancas sobre las que se asienta este pilar son:

– El líder ha de equilibrar la orientación a resultados con el desarrollo. A pesar de que en momentos de crisis la presión sobre los resultados se hace evidente y el sesgo resultadista puede ser muy marcado, no podemos olvidarnos de que un resultado, sea el que sea, siempre es la consecuencia inevitable de una acción. La idea de orientarnos a resultados en sí misma es falaz; lo que podemos hacer es orientarnos a identificar y desarrollar aquellos comportamientos que es más probable que los generen. Los resultados siempre serán la consecuencia de las elecciones de las conductas que llevemos a cabo.

– El líder se convierte en un gestor emocional del equipo; los tiempos convulsos y de fuerte cambio generan una montaña rusa emocional en los equipos y organizaciones. Las emociones influyen en la expansión y/o contracción del talento de los equipos, y afectan decisivamente a su desempeño y resultados. Por este motivo, la gestión emocional ha de convertirse en una prioridad esencial del líder, más allá de la simple administración de tareas, roles y responsabilidades.

– Asimismo, facilita la confianza y la motivación en el sentido de confiar en las decisiones, acciones y criterios de sus colaboradores. La falta de contacto físico y la eliminación progresiva de la presencialidad en las organizaciones, hace aún más importante el alentar esa confianza, así como conocer cuáles son las razones y motivos que impulsan sus acciones.

– Consecuencia de lo anterior, promueve el compromiso; no desde el control y la búsqueda del cumplimiento -o acatamiento-, sino estimulando la responsabilidad individual. Nos comprometemos con las decisiones y acciones que sentimos que hemos elegido, no con aquéllas que nos han sido impuestas. Es un elemento fundamental que resalta una vez más la conexión entre la confianza y el compromiso.

– El líder ha de buscar construir a partir del talento, en el sentido de sostener una gestión orientada a potenciar las fortalezas, no a compensar las carencias y/o debilidades. Esto reviste una particular importancia, si tenemos en cuenta que, en un entorno tremendamente cambiante, corregir aquello que no funciona es mucho más lento y precisa de más energía que focalizarse en potenciar aquello en lo que ya somos particularmente buenos, integrándolo y compensándolo con el resto de los talentos de nuestros equipos.

– Finalmente, otra competencia esencial de este pilar es la de cultivar el optimismo y la mirada positiva, reencuadrando las situaciones para contemplar en términos de posibilidades los retos y dificultades que nos toca afrontar. Instalarse en el derrotismo y en la resignación, suele ser algo tentador en las organizaciones en momentos de fuerte incertidumbre y crisis, de ahí que es necesario que el líder sea consciente de que la vida va de aquello en donde ponemos nuestra atención, siendo posible seleccionar aspectos diferentes de una misma realidad que nos abran puertas, no que nos las cierren.

El segundo pilar del OMNI-Líder es lo que hemos llamado Liderazgo A.L.F, que se corresponde con el acrónimo visto anteriormente de Ágil, Líquido y Flexible. Supone ahondar en la idea de aprovechar el entorno para construir su liderazgo, utilizando los obstáculos o barreras como motores del crecimiento y la innovación continua. Las organizaciones han de ser ágiles en el sentido de poder crear respuestas a los nuevos desafíos que nos impone la realidad, y suficientemente líquidas y flexibles para adaptarse a los requerimientos de la situación. Esto implica revisar y cuestionar muchos de los procesos que pueden actuar como lastres de la creatividad y el cambio.

Al igual que el anterior pilar, se asienta sobre varias palancas. Algunas de ellas son:

– El líder acepta el Integrar la incertidumbre y el cambio constante. No basa su sentido de seguridad sobre aquello que ya conoce, sino sobre su capacidad de responder flexiblemente ante los desafíos que se presentan.

– En este sentido, es consciente de que tiene que actuar comprometido con el aprendizaje continuo, comprendiendo que fundar su seguridad en sus conocimientos actuales le deja en una posición de rigidez y desventaja competitiva ante un mundo en permanente cambio. Esto es particularmente desafiante, sobre todo teniendo en cuenta que estamos acostumbrados a que seamos valorados o reconocidos por aquello que sabemos, no por lo que no conocemos. Sin embargo, como decía el filósofo Eric Hoffer, …”En tiempos de cambio sólo los líderes que se instalen en la mente del aprendiz liderarán el futuro”.

– Consecuentemente con esa actitud de aprendizaje continuo, ha de saber gestionar el “no saber”: no deja que la falta de información le paralice en la toma de decisiones. Busca la mínima información necesaria para actuar aún sin tener el nivel de certidumbre deseado. Gestionar el no saber supone igualmente hacer uso activo de lo que ignoramos, identificándolo y utilizándolo como una forma de ir más allá del umbral actual de conocimiento. Sólo siendo conscientes de lo que no sabemos podremos generar respuestas creativas e innovadoras, renovando nuestro capital experiencial.

Basa su liderazgo en la influencia lateral: como hemos comentado, la capacidad de influir sobre personas sobre las que no tenemos una autoridad formal se convierte en un requisito esencial en equipos diversos y multidisciplinares, donde las jerarquías y las líneas de responsabilidad cada vez son más difusas y cambiantes.

Cultiva y promueve una visión crítica y estratégica, cuestionando lo establecido como una forma de desarrollar nuevos productos y servicios. Tan importante es cuestionar lo que no funciona como también aquello que sí lo hace, ya que los resultados que obtenemos siempre estarán influenciados por un contexto determinado que está en permanente cambio. Sólo contemplando otras posibles situaciones o escenarios alternativos podremos identificar otras formas de cumplir con nuestros objetivos.

El tercer pilar del OMNI-Líder es el de un liderazgo sensible: el líder ha de ser autoconsciente en todo momento de su impacto en el entorno, participando activamente en el tipo de influencia que busca ejercer en los demás.

Algunas de las actitudes sobre las que descansa este pilar son:

Disfruta y promueve la diversidad en el más amplio sentido de la palabra -generacional, cultural, de género etc.-. Es consciente de que un equipo diverso es más complejo de liderar que uno homogéneo, pero también reconoce la necesidad de construir y sumar talentos, cualidades y valores diferentes que le permitan un mayor grado de adaptación.

– Contempla liderar desde la vulnerabilidad: entiende que, en tiempos de cambio e incertidumbre, mostrarse vulnerable no es una debilidad sino una fortaleza. Sólo reconociendo lo que no sabe puede dejar un espacio para recibir y nutrirse de los demás. Mostrarse vulnerable significa igualmente legitimar a sus colaboradores a la hora de mostrar miedo, incertidumbre o no ocultar el error, elemento clave para seguir creando nuevas respuestas.

Cultiva la referencialidad desde el “seguidorazgo”. Reconoce que para liderar a los demás previamente ha de ser capaz de seguirles: seguir sus aspiraciones, inquietudes y motivaciones como paso previo a convertirse en un referente. El grado de referencialidad que alcance dependerá en gran medida de este hecho: no podemos liderar aquello a lo que previamente no hemos sido capaces de seguir la pista.

Cultiva la ética y la responsabilidad personal, siendo consciente en todo momento del grado de impacto en su entorno y comprendiendo en qué medida afecta, para bien o para mal, en su interacción con los demás. Esto supone igualmente expandir su zona de influencia, entendiendo que muchas de las cosas sobre las que no tiene un control directo también pueden ser influenciadas y cambiadas desde su actuación.

El último de los pilares conecta con el concepto de liderazgo multidimensional, lo que supone atender, gestionar e integrar los diferentes sistemas a los que pertenecemos en un todo. Como comentábamos al inicio del artículo, no podemos mantener separados u organizados de la misma manera esos sistemas, fundamentalmente porque están presentes simultáneamente en nuestro día a día; pero esto también nos brinda la posibilidad, si tenemos las herramientas y actitudes necesarias, de multiplicar las oportunidades en las que entrenar, aprovechar y desarrollar nuestras habilidades de liderazgo más allá del contexto organizacional.

Al igual que los otros tres pilares, promueve e integra las siguientes cualidades:

Traslada sus capacidades y las aprovecha en los diferentes contextos. Esto supone ser capaz de disponer de las habilidades necesarias en cada situación que las requiera. En la práctica, tendemos a ser más hábiles desempeñándonos en determinados contextos y no en otros. No es una cuestión de tener o no tener esas habilidades, sino de saberlas “activar”, beneficiándonos de ellas cuando sean más necesarias.

– Conectado con lo anterior, integra sus diferentes roles -personal, profesional, social…- aceptando que conviven en una misma realidad que ha de priorizar y organizar de forma diferente a como lo estaba haciendo hasta el momento.

Cultiva las comunidades de aprendizaje, en el sentido de aprovechar el capital experiencial de la organización, siendo consciente de que, más que nunca, necesitamos sumar diferentes puntos de vista para acometer de formas no convencionales los problemas que nos presenta el día a día.

Estimula el “smart working”. Acepta que la presencia física no es el elemento de medición más apropiado para determinar el nivel de compromiso y rendimiento de un colaborador. El “smart working” supone permitir que cada persona elija el momento y el lugar -sea el que sea- más apropiado que le permita alcanzar su umbral óptimo de productividad, más allá de horarios o presencia en espacios de trabajo concretos. Esto exige cultivar una profunda confianza en los miembros del equipo y disponer de claridad sobre los objetivos.

Finalmente, entiende que el futuro es un espacio para ser liderado, mediante una visión clara y dinámica de lo que quiere conseguir. Sabemos que no podemos predecir el futuro, máxime en un entorno de alta incertidumbre como en el que actualmente vivimos; pero sí que podemos diseñarlo, seleccionando aquellas decisiones y acciones que pensemos que más nos pueden acercar a nuestros objetivos y valores.

No nos olvidemos de que, más allá de las cualidades y actitudes que engloban el concepto de OMNI-Líder, la función principal del liderazgo no es sólo la de desarrollar buenos seguidores, sino la de generar nuevos líderes. Y éste es probablemente el motor más relevante que permitirá a nuestras empresas seguir expandiéndose y creciendo en el futuro con independencia de los escenarios que nos toque afrontar.

“El error es fundamentalmente creer que existe un antídoto para la incertidumbre. La propia existencia es un préstamo pasajero sin una fecha certera de vencimiento”

David Levithan

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo en Atesora Group

La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo

La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo

En 1968 el Ejército de los Estados Unidos desarrolló el método conocido como “Ingeniería de sistemas de la formación”, para dar continuidad y soporte a los estudios que demostraron que los mejores equipos de sus fuerzas armadas no eran los que tenían más conocimientos técnicos, sino los que sabían resolver mejor las situaciones de conflicto, mantenían una mejor comunicación entre el equipo y poseían un mayor sentido de la responsabilidad y de compromiso con el grupo. Fue entonces cuando se acuñó el término Soft Skills, y se dio el pistoletazo de salida a la formación en estas “nuevas” competencias.

En los más de 50 años que han pasado desde entonces, la formación en habilidades ha evolucionado de forma muy rápida; tanto en lo referente a las temáticas tratadas como en la manera en la que se facilitan. Las competencias que el Ejército Americano precisaba por entonces, y consecuentemente comenzó a desarrollar, distan mucho de las habilidades de liderazgo que las organizaciones de principios del siglo XXI necesitan; y precisamente hoy día estamos viviendo uno de estos momentos críticos en los que se requiere adaptar los conceptos y los formatos a las nuevas necesidades que demanda un líder.

El concepto de OMNI-Líder desarrollado por Atesora Group tiene como objetivo atender a esta nueva realidad y dar respuesta a sus requerimientos. Nuestros 4 Pilares del OMNI-Liderazgo –Líder Incremental, A.L.F., Sensible y Multidimensional- pretenden dar un soporte filosófico y metodológico a los líderes de esta nueva década, tan diferentes de los anteriores en la forma de entender y afrontar el liderazgo. Diferencias relacionadas con la virtualización de los formatos, la peculiar gestión de las organizaciones horizontales, la integración de los espacios profesionales con los personales, el manejo y optimización de la diversidad de los colaboradores, la incertidumbre en la toma de decisiones o la importancia de usar constantemente la influencia lateral.

Para poder atender estas demandas y desarrollar el talento cumpliendo con las exigencias que nos impone el nuevo entorno, hemos creado formatos de entrega mucho más flexibles, customizados y ágiles; y no sólo aprovechando al máximo lo que la tecnología nos permite, sino reorganizando la estructura y los contenidos de los programas, y haciéndolos modulares y completamente adaptables en fondo y forma a las necesidades de cada Organización.

Los programas virtuales han pasado de ser un interesante complemento de los encuentros presenciales a los buques insignias de la formación y el desarrollo. Sin embargo, al ser la facilitación en formato virtual -por su propia naturaleza- más intensiva, basada en impactos breves y dirigidos, hemos puesto mucho énfasis en reforzar la parte previa y posterior al propio encuentro, con objeto de capitalizar al máximo la intervención. Vídeos formativos, podcasts, artículos y cuestionarios de reflexión, diagnósticos, etc., serán, cuando convenga cada uno de ellos, vehículos para anticipar la reflexión sobre el tema del encuentro y el caldeamiento emocional de los participantes, lo que aportará una base más madura sobre la que trabajar.

En ocasiones son aconsejables intervenciones muy escalables, que permitan hacer llegar un contenido concreto a un gran número de participantes, pero que sean facilitadas por un coach experto en tiempo real. Nuestros Webinar interactivos cumplen muy bien esa función, permitiendo una relación natural y colaborativa entre participantes y facilitador -de igual modo, esa misma intervención podría ser grabada y distribuida en formato de video a través de los medios de difusión de la empresa, lo que la haría más escalable aún-. Si buscamos una mayor interacción con los participantes, un Taller Virtual será perfecto para ello por la limitación de asistentes y la alta carga práctica con que han sido diseñados; y las sesiones de Coaching Grupal Virtual permitirán espacios profundos de reflexión, movilización y cambio conductual a un grupo muy reducido de participantes.

Si bien, como hemos dicho, los talleres virtuales son ahora los mas demandados y cumplen a la perfección con el cometido de desarrollar habilidades discretas específicas, mantenemos abierta la opción de los talleres presenciales, con sus tradicionales beneficios, y que pueden combinarse así mismo con otras herramientas virtuales si es el deseo de la Organización.

Y, ya sea el encuentro virtual o presencial, su éxito sólo se conseguirá haciendo sostenibles los conocimientos adquiridos y reflexiones generadas durante el mismo. La consolidación de los aprendizajes y su aplicación fuera de la sala requiere acciones específicas y cuidadas de implantación. Ya sea mediante aplicaciones digitales de seguimiento, planes de acción customizados, sesiones individuales o grupales de mentoring u otras herramientas de las que disponemos, consideramos esta parte del programa tan importante o más que la ejecución del encuentro en sí mismo, por lo que le prestamos igualmente un alto grado de interés.

Para finalizar, comentarte que el título de este artículo -una frase de Alan Kay-, nos sirve de inspiración para seguir innovando nuestros programas con el propósito de ser más flexibles y adaptativos para el nuevo entorno que estamos viviendo.

Miquel Pocurull. General Manager Atesora Group. 

revista talento edición julio-agosto 2020

Revista Talento edición julio-agosto 2020

Hoy damos la bienvenida a la edición más veraniega de Talento, nuestra revista de liderazgo, recursos humanos, desarrollo directivo y desarrollo organizacional. En este nuevo número, nacido justo después de los peores momentos de la pandemia, además de conocer todos los talleres virtuales que hemos preparado, queremos invitarte a que conozcas en profundidad nuestro nuevo paradigma de Liderazgo, OMNI-Líder.

OMNI-Líder. El liderazgo integrador que nos sacará de “ésta” es el título de la editorial donde Jorge Salinas describe el marco conceptual del concepto de OMNI-Líder y nos reta a la transición del líder al OMNI-Líder.

¿Hablamos?

El artículo de Miguel Labrador, Los 4 Pilares del OMNI-Líder, nos da la definición de OMNI-Líder y nos describe sus singularidades, y posteriormente pormenoriza las principales actitudes y competencias de cada uno de los 4 pilares del OMNI-Líder.

¿Con qué pilar te sientes más identificado? ¿Qué competencias del OMNI-Líder crees que puedes mejorar?

Miquel Pocurull, en “La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo” describe cómo hemos adaptado los programas a unos formatos de entrega mucho más flexibles, customizados y ágiles. También nos describe de la importancia de todas las fases del programa.

¿Has desarrollado ya programas Virtuales? ¿Qué parte de los programas crees que es la más crítica?

Y Núria Lorenzo, en su primer artículo en la revista titulado PENSAMIENTO CREATIVO: La creatividad, generadora de transformación, nos ofrece la posibilidad de desarrollar nuestro Pensamiento Creativo, una de las principales competencias del OMNI-Líder.

¿Te atreves a mirar con nuevos ojos? ¿Te consideras una persona creativa?

En estos momentos de cambios profundos desde Atesora Group te invitamos a adaptar las competencias y las habilidades de tus colaboradores para conseguir el mayor éxito profesional.

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La fe del converso

La fe del converso

Debo confesar que siempre me gustó el dirigirme al público. Quizás sea porque nací con bastante facilidad de palabra y poca -o ninguna- vergüenza para ponerme delante de otros a hacer lo que toque en cada momento, lo que reduce prácticamente a cero mi miedo escénico; y eso, estaréis de acuerdo conmigo, ayuda más que mucho a un comunicador. Otra razón puede ser una enorme sociabilidad, que contrasta extrañamente con la introversión que me caracteriza cuando me encuentro solo o en familia, y que hace que sea capaz -y feliz- de estar días sin hablar con nadie… Y un tercer factor es la necesidad que desde niño tengo por explicar las cosas, por compartir con los demás lo que resulta curioso para mí, lo cual me ha granjeado entre mis amigos la fama -merecida- de ser bastante pesadito cuando algo me entusiasma.

Lo cierto es que vengo practicando esta especie de exhibicionismo desde hace muchos años, y no sólo como formador de informática -primero- o facilitador / coach -ahora-, sino también como músico, ya sea solista o en grupo. Aún recuerdo a mis amigos, los Mr. Zoom, con los que compartía hace más de veinticinco años un grupete de rock y blues, extrañarse porque no estuviera mínimamente nervioso antes de los conciertos, y eso que hubo algunos bastante multitudinarios… A ellos les decía que probablemente era porque estaba acostumbrado a que todo el mundo se fijase en mí durante las clases, y a los participantes en éstas les decía que tenía abundantes tablas como músico. En cualquier caso, desde entonces es para mí enteramente normal recibir la atención de mucha gente, y, lejos de amedrentarme, ello me hace mejorar mi rendimiento.

Centrándonos en el rol de comunicador, estimo que a día de hoy llevaré sobre veinte mil horas de experiencia en las aulas durante más de treinta años de oficio. Tiempo más que suficiente para entender la dinámica de una sala, las técnicas para mantener la atención de los participantes, los recursos para conectar ideas, anécdotas, chascarrillos, sugerencias, preguntas y conclusiones. Pienso que es algo enormemente vocacional. A las personas que compartimos esta forma de ser nos encanta sentir las “mariposas en el estómago” que se desatan minutos antes de comenzar un taller; pero si no has nacido para ello, hablar ante el público puede ser una auténtica tortura -como saben tantos coachees con los que he trabajado este asunto-. La magia de exponer unas ideas de forma clara para convencer a un auditorio, o de hacer un chiste en el momento oportuno y ganarte a la audiencia, exigen, además del dominio del tema y de las herramientas de comunicación, la profunda convicción de que te gusta y quieres hacerlo.

Y… ¿a qué viene toda esta historia?

Me explicaré. Estoy escribiendo este artículo a mediados de abril de 2020, y son tiempos realmente extraños. Extraños, convulsos y muy amenazadores. Cuando estés leyendo estas líneas habrán transcurrido más o menos veinte días, y a lo mejor los nubarrones más negros han pasado ya. Si es así, esboza una sonrisa, deja de leer este artículo y ponte a hacer otra cosa. Pero lo cierto es que, a día de hoy y por primera vez en mi vida, no tengo ni la menor idea de cómo van a suceder los acontecimientos en tan sólo un par de semanas; de hecho, creo que nadie la tiene.

Parece increíble cómo nuestra sensación de seguridad, basada sobre todo en la capacidad de anticipar el futuro para acomodarnos a lo previsible y prepararnos para lo impensable, se ha venido completamente abajo. Porque lo cierto es que en estos momentos nadie sabe si esta pandemia va a ser un episodio negro pero fugaz, o el primero de una serie de eventos de este tipo en el futuro; al igual que podemos prever unas desastrosas consecuencias en términos de empleo y economía, pero no sabemos el alcance, la magnitud o la duración de tales efectos.

Al margen de la acción frenética de tantos héroes, gracias a los que mantenemos una cierta sensación de continuidad, doy por supuesto que no hace falta que recuerde desde estas humildes páginas la forma tan brutal con la que esta crisis está azotando a tantas empresas y profesionales; que han perdido su modo de vida, o al menos han visto cómo éste se ha interrumpido de cuajo. Soy muy consciente de que soy un privilegiado, de que estoy trabajando ahora mismo cuando otras muchísimas personas no pueden hacerlo debido a la naturaleza de sus actividades.

Sin embargo, y repitiendo que me siento un privilegiado, eso no significa que los que nos dedicamos al desarrollo de otras personas no nos hayamos visto sacudidos gravemente por las circunstancias. De hecho, creo que todas las empresas de este sector estamos en una carrera a contrarreloj para perpetuar nuestra actividad profesional de la forma más rápida y efectiva posible. Y esto, cuando los facilitadores y los participantes nos hallamos confinados en nuestros domicilios, sin duda es posible… pero no sencillo.

Algunas empresas han decidido cancelar sus proyectos pendientes y no dar ningún paso hasta que la crisis haya amainado. Otras han optado por confiar en la formación virtual para poder continuar con los programas que tenían abiertos. Y muchas no tienen ni idea de qué hacer; son conscientes de que no pueden pararse, pero tampoco creen tanto en el canal virtual como para confiar en él el desarrollo de sus personas, de su talento… ¿Cómo saber la dirección correcta para dar los próximos pasos con cierta seguridad?

Es aquí donde el tema conecta con la primera parte del artículo; porque debo confesarlo, yo soy una de esas personas que hasta hace pocas semanas se mostraba profundamente contraria a la “ciber-facilitación”. Hablo a título personal, porque mi empresa, como otras muchas que hacen cosas parecidas a nosotros, lleva tiempo apostando por desarrollar programas virtuales que vayan coexistiendo con los presenciales. Coronavirus aparte, no hacía falta ser muy visionario para deducir que, en poco tiempo y gracias al desarrollo y omnipresencia de la tecnología, llevar a un facilitador y a una serie de profesionales a una sala durante ocho horas, con todos los costes que ello conlleva, sería un lujo al que nuestros clientes irían renunciando poco a poco.

Mi oposición a esta transformación ha sido, debo reconocerlo, numantina. Porque tengo mucha experiencia en la facilitación, porque disfruto de la presencia física de los participantes y porque creo que la parte emocional, que redondea la comunicación y genera movilizaciones que cambiarán conductas -que es al fin y al cabo nuestro trabajo-, de ningún modo es replicable a través de la pantalla de un ordenador o una app de móvil. Y lo sigo creyendo, pero debo admitir que ahora mismo mi posición es mucho más matizada. Trataré de explicar mi reencuadre de la situación.

Desde hace varias semanas mi trabajo ha evolucionado desigualmente. Una parte -como las reuniones, el diseño de programas con mis colegas, la investigación…- no ha cambiado mucho salvo por la imposibilidad de juntarnos físicamente, así que tampoco ha supuesto una excesiva salida de mi zona de confort; pero otra -la facilitación, mi preferida- se ha transformado de forma radical y desconcertante, constituyendo todo un viaje por mi propia zona de expansión.

Por fortuna, las herramientas clave de nuestra actividad como coaches y facilitadores son conversacionales, por lo que utilizar apps de videoconferencia o plataformas colaborativas permite conseguir resultados eficaces, y las intervenciones virtuales pueden plantearse de forma bastante similar a las presenciales. Es importante elegir las más estables para reducir los efectos desagradables inherentes a las conexiones remotas -por ejemplo, el que haya un retardo de un segundo entre las palabras del coach y las reacciones del cliente puede arruinar una sesión de coaching-. Y encima parece existir una especie de maldición que afecta a las plataformas online. Es como si los dioses se hubieran aparecido a los usuarios y nos hubieran dicho: “Si quieres videoconferencia, tus opciones colaborativas -pizarras virtuales, compartición de recursos, sondeos, etc.- estarán muy limitadas… Si eliges herramientas de este tipo, tus video-conexiones serán mínimas y poco estables…” Y cuando alguna plataforma parece funcionar muy bien y pasa de diez millones de usuarios a doscientos porque todo el mundo la disfruta fácilmente y gratis, pues pasa lo que pasa. ¡Ah, la naturaleza humana!

Aun así, y vencidos los prejuicios que mantenía al respecto, las inercias y las creencias inherentes a cualquier adaptación agresiva, lo cierto es que ahora pienso que las posibilidades que abre este tipo de facilitación son muchas más que las que cierra – abaratamiento brutal de los costes, acceso a nuevos nichos, difusión a un público potencial enorme, compartición de información y recursos globales, etc.- No me hace gracia perderme las reacciones emocionales del público y con ello un porcentaje importante del pulso del taller, pero mi aprendizaje personal es que, cambiando algunos hábitos y adaptando mi forma de hablar para tratar de hacer colaborativo lo unidireccional, la cosa funciona. No es tan diferente a lo presencial, y estoy empezando a disfrutar este escenario virtual. Por el feedback recibido hasta el momento, también los clientes lo están haciendo.

Si estás en la disyuntiva de esperar o avanzar, mi sugerencia es que no lo dudes. Actúa. Particularmente me tomo muy en serio mi rol de partners de los clientes, y jamás les recomendaría algo que creo que no funciona. Pero he descubierto que sí, y que lo que subyace por debajo del canal y la herramienta es, como siempre, el conocimiento, el oficio y la empatía del facilitador. Como siempre ha sido.

Como dije antes, no tengo ni idea de cuánto durará esto ni de si las empresas renunciarán para siempre al formato presencial, pero al fin me siento preparado. Y entre tanto, muchas gracias a nuestros clientes por confiar en nosotros como compañeros en vuestra travesía.

Iván Yglesias-Palomar. Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

¿Por qué es más fácil engañar a alguien que convencerle de que ha sido engañado?

¿Por qué es más fácil engañar a alguien que convencerle de que ha sido engañado?

Es innegable que vivimos momentos en donde el “frente de batalla”, representado por la encomiable y titánica labor que están llevando a cabo nuestros sanitarios, no sólo se libra en nuestros hospitales, sino también en el mundo de la información: redes sociales, periódicos, televisión y una larga lista de medios luchan entre sí por dar una visión certera de la narrativa de lo que acontece.

Es innegable que las redes sociales han facilitado democratizar la información, pero también la mentira: información y desinformación, verdad y posverdad se encuentran entreveradas de la misma manera que “el tocino y la carne del jamón”, como diría un buen amigo mío. Se nos alienta a no compartir información que no sea “contrastada” y se nos alerta de los posibles bulos, pero no se nos estimula a desarrollar un criterio más preciso sobre la información existente. Culpar a los demás se convierte en la munición predilecta en el frente informativo; sin embargo, esto nos elude de nuestra responsabilidad a la hora de crear significado.

Más que nunca, nuestra capacidad para construir con sensatez una comprensión certera del mundo que nos rodea es vital para poder lidiar de manera efectiva con los diferentes escenarios que estamos gestionando y que nos tocará gestionar en el futuro. En estos tiempos, ser crítico es extremadamente fácil, pero construir nuestros pensamientos y juicios con criterio se convierte en algo tremendamente difícil. El pensamiento crítico y las habilidades necesarias para ello son totalmente fundamentales y no únicamente una actividad reservada para los intelectuales o las pretendidas fuentes de autoridad, ya sean éstas políticas, científicas o académicas.

El título con el que abro este artículo, frase del escritor y humorista norteamericano Mark Twain, puede arrojar algo de luz sobre esta dificultad que tenemos como seres humanos para pensar de forma crítica -no confundir con criticar- acerca del mundo y de nosotros mismos. En primer lugar, hemos de partir de la base de que la mayor parte de nuestros juicios y opiniones no son propios, sino herencia del pensamiento social que hemos incorporado: padres y familiares, educación formal, entorno cercano, medios de comunicación, etc. Esto significa que cuando hacemos “nuestras” las ideas, en gran medida son el fruto de reflexiones elaboradas por otros, y se nos entregan como “producto acabado”.

El proceso educativo formal que seguimos desde nuestra más tierna infancia es un buen ejemplo de ello: la edificación del conocimiento y la comprensión no se basa tanto en la reflexión, experimentación directa y construcción de significado por nosotros mismos, como en la memorización y aceptación de la autoridad académica. Así que nos entrenamos a lo largo de muchos años a seguir las ideas de otros, acatándolas y concluyendo que existe una respuesta correcta o incorrecta basada en la valoración de esas fuentes externas.

En la medida en que nos vamos haciendo adultos, comenzamos a confrontar esas ideas “enlatadas” con las nuestras -o, más bien, las que pensamos que son nuestras-. Sin embargo, para entonces nuestros sesgos ya están instalados y forman parte de nuestro modelo del mundo. Pasan a ser “las gafas” desde las que observamos la realidad. Podemos definir este modelo del mundo como el conjunto de juicios, percepciones, creencias, valores y paradigmas que conforman nuestro pensamiento, y que reflejan el conocimiento que tenemos acerca de nosotros y del entorno que nos rodea.

Como seres humanos, cuando nacemos no sabemos nada, no tenemos instintos imbricados o armas de defensa natural como sí tienen otras especies. Dependemos íntegramente de lo que nos enseñan los demás para nuestra supervivencia. Como diría un antiguo profesor de filosofía: “Somos como un lienzo en blanco sobre el que dibujan otros que no somos nosotros”. Sin embargo, esto no es totalmente cierto; también hay un alto grado de autoría por nuestra parte a la hora de construir conocimiento. Empezamos a experimentar el mundo directamente; inicialmente desde el movimiento físico y la exploración del espacio, aprendiendo a identificar que esa “cosa” que está flotando por encima de nuestra cabeza y que podemos agarrar con nuestras manos, es nuestro pie, nuestros dedos, etc. Es un proceso apasionante, donde cualquier estímulo se convierte en novedad que tenemos que procesar.

Poco a poco, aprendemos a identificarnos con elementos y a separar lo que somos nosotros de lo que es simplemente el espacio y los objetos de nuestro entorno. Es decir, vamos construyendo nuestro sentido de identidad. Es un proceso lento, pero progresivo.

No hay un consenso unánime de cuándo se produce eso que llamaríamos “yo”, pero podríamos decir que se conforma en nuestros primeros años de vida.  Lo importante es que ese mismo proceso lo seguimos no sólo con el “mundo físico”, sino también con el mental: aprendemos a identificarnos con las ideas que vamos generando y recibiendo, asumiéndolas como parte de nosotros, lo mismo que nuestros pies o nuestras manos. Nos comprometemos con ellas buscando una verificación en el mundo que nos las valide. Y, una vez confirmadas, concluimos en que estamos en lo cierto y que lo correcto es “nuestra visión”.

No pretendo ser exhaustivo en la explicación de este proceso, pues en él intervienen muchas habilidades de pensamiento -deductivo, inductivo y abductivo-, pero sí que nos sirve de punto de partida para comprender la pregunta con la que abríamos el artículo: una vez que asumimos una idea, “depositamos” parte de nuestra identidad en ella, y por ende comprometemos nuestra autoestima y autopercepción. Aceptar que no estamos en lo cierto supone, en cierta medida, una “herida narcisista”. Nuestro ego se convierte en algo frágil y quebradizo como el cristal de una vidriera, que puede verse amenazado y dañado por visiones diferentes. Es más, si asumimos que lo que pensamos está equivocado, nos arroja muchas veces al conflicto de tener que hacer algo al respecto. Algo que nos saca de nuestra consabida “zona de confort”.

De ahí que, si aceptamos como ciertos una conclusión, un ideal, o una opinión, no solemos someterlos a escrutinio o, al menos inconscientemente, evitamos cuestionarlos, buscando contraejemplos de ellos. Esto empobrece mucho nuestro proceso de pensamiento, ya que renunciamos a poder pensar más certeramente, en pos de mantener protegida nuestra autoestima. Buscamos verificación, pero no buscamos falsación.

En la era de la sobreinformación en la que vivimos, la falsación se convierte en un elemento tan importante como la verificación. Verificar y falsar son dos procesos claves del pensamiento científico. Según Wikipedia, la “falsabilidad o refutabilidad es la capacidad de una teoría o hipótesis de ser sometida a potenciales pruebas que la contradigan”. Es uno de los pilares del método científico: toda proposición científica, para que la consideremos como válida, debe ser susceptible de ser falsada o refutada.

Es el conocido criterio de demarcación de Karl Popper -por cierto, bastante mal utilizado por algunos-.

No estamos acostumbrados a utilizar este tipo de pensamiento de manera cotidiana cuando inferimos juicios y conclusiones: sencillamente buscamos verificación, depositando crédito en nuestra “cuenta de ahorros emocional“. Pero nos deja muy vulnerables a la hora de poder construir una comprensión precisa y certera de la realidad.

Más que nunca necesitamos alentar ese “pensamiento científico”, pues no sólo corresponde al investigador de bata blanca encerrado en un laboratorio; sino que forma parte de la capacidad -compartida como especie- que tenemos de razonar y dar sentido al mundo que nos rodea. Hemos de tratar de dar la vuelta a la tortilla de nuestros propios argumentos, contrastarlos, fundarlos y dudar de ellos. La duda productiva es una excelente herramienta de pensamiento, como bien nos demostró Descartes hace ya cuatro siglos. La certeza es un mal punto de destino, por que una vez que asumimos algo como cierto dejamos de explorar.

Como niños no paramos de explorar, es la actividad en la que nos involucramos al 100%. Por desgracia, vamos adormeciendo esa facultad -de las pocas innatas que tenemos- a medida que nos hacemos adultos. Alguien podría argumentar que ya bastantes preocupaciones tenemos para preocuparnos también de la calidad de nuestro pensamiento, pero es precisamente por éste por lo que experimentamos muchos de nuestros problemas cotidianos.

Como decía el biólogo y filósofo Gregory Batenson, “los problemas que vivimos como especie es en gran medida el resultado de la diferencia entre cómo funciona el mundo    -realmente- y cómo pensamos nosotros que funciona”.

Ser libre no sólo implica podernos desplazar a donde queramos -algo de lo que no disponemos en estos momentos de confinamiento-, sino también poder llevar nuestro pensamiento más allá de nuestros apriorismos, de lo que nos parece obvio, plausible o razonable, sometiéndolo a escrutinio y no sólo a la verificación de nuestros ideales o la de los demás.

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group e International Mentoring School