Archivo de la etiqueta: Programas de mentoring

El poder de la gratitud en mentoring

El poder de la gratitud en mentoring

Nuestro cerebro posee una programación evolutiva especialmente refinada para identificar problemas y potenciales amenazas. Esto es debido a una buena razón biológica: el proceso de selección natural favorece la supervivencia, no el disfrute o la propia felicidad. Aquellos individuos dotados de mejor capacidad para identificar lo que funcionaba mal o estaba incorrecto incrementaban sus probabilidades de sobrevivir, y esa disconformidad motivaba por sí misma a la acción, elemento clave de nuestro progreso como especie. En cierta medida, se podría decir que derivamos de primates paranoicos y desagradecidos.
Si miras ahora a tu alrededor, te darás cuenta de que vivimos en un entorno mucho más seguro, donde las amenazas a nuestra supervivencia se han reducido drásticamente -al menos en buena parte de Occidente-, pero nuestro cerebro, muy bien adaptado a la supervivencia, sigue focalizando su atención en todos los problemas que nos rodean. Esto es importante ya que, si decimos que nuestra atención determina nuestra realidad, vivimos un día a día rodeados de problemas, muchas veces existentes sólo en nuestra imaginación. Como decía René Descartes, “…viví una vida llena de desgracias, muchas de las cuales nunca sucedieron”.
Nuestra mente nos permite anticipar escenarios e imaginar problemas que todavía no han sucedido. El claro beneficio de ello es prepararnos para afrontar las posibles amenazas que puedan acontecernos, movilizando recursos. El inconveniente es que esa misma capacidad que tenemos de crear cosas que no existen en el mundo a través del pensamiento puede volverse en nuestra contra si no la sabemos gestionar adecuadamente, condicionando, en última instancia, nuestra calidad de vida y bienestar.
Diversas investigaciones llevadas a cabo por la universidad de Washington reflejan que tendemos a magnificar los obstáculos que hemos debido superar, pero pasamos por alto con facilidad las consecuciones, logros y/o beneficios de los que disfrutamos, convirtiéndose rápidamente en un estándar de “normalidad”. Y es probable que esto tenga un sentido: los obstáculos nos exigen esfuerzo y atención a la hora de afrontarlos, mientras que los beneficios pasan a menudo a un segundo plano si no activamos un sentido de reconocimiento. La conclusión lógica de esto es que nuestra mente percibe que hay muchos más problemas que razones para sentirse agradecidos con lo que conseguimos o tenemos. Lo curioso es que solemos pensar que las personas que nos rodean viven rodeadas de más privilegios y menos problemas que nosotros; como reza el dicho, “el jardín del vecino siempre parece más verde”.

En mentoring, uno de los mayores beneficios que alguien puede obtener a través del proceso de reflexión que el mentor inicia junto a su mentee es revisar la realidad en la que vive de una forma mucho más equilibrada y objetiva, siendo más conscientes no sólo de las barreras que ha afrontado a lo largo de su vida, sino también de sus éxitos, logros y aprendizajes. Quizás éste es uno de los aspectos que más se pasa por alto en la relación mentor/mentee: la capacidad de usar la gratitud y el reconocimiento como forma de contrarrestar esta “inclinación natural” de poner nuestra mirada en lo que no funciona.
El sentimiento de gratitud está ampliamente asociado a una gran cantidad de beneficios no sólo psicológicos, sino también físicos. Diversos estudios relacionan una mayor tendencia hacia la gratitud con un mayor nivel de calidad de descanso y sueño, mayor rendimiento físico, mejora de la salud física y mental en general, más memoria y capacidad de concentración, mejor vida sexual y un largo etcétera.
Por otro lado, la sociedad de consumo e inmediatez que hemos construido actúa en cierta medida como un impedimento para disfrutar lo que tenemos, ya que vivimos continuamente en un proceso de “adaptación hedónica”: cuando llega a nuestra vida algo positivo o novedoso -nuevo trabajo, nuevo coche, la última compra por Amazon- se eleva nuestra sensación de bienestar, pero esa sensación es solo temporal. A medida que avanza el tiempo, la emoción se va atenuando, volviendo a nuestro umbral de satisfacción inicial. La espiral de consumo en la que muchas personas se encuentran sumergidas -muy beneficiosa para la máquina económica, pero no tanto para la felicidad del individuo-, es sólo uno de los muchos apaños “sustitutivos” que utilizamos ante la falta de habilidad para cultivar nuestra gratitud.

En este sentido conviene entender que nuestros sentires y emociones no son cosas aisladas, sino que operan como un sistema en el que se relacionan varios elementos, entre ellos:
• El propio individuo que interactúa con el mundo.
• El asunto concreto al que responde la emoción o sentimiento.
• La experiencia emocional que específicamente experimenta.
• Y el propósito o función que cumple ese sentimiento y/o emoción.
Es importante que el mentor preste atención a todos ellos, pues según como estén funcionando determinarán el tipo de emociones que experimente su mentee (y él mismo). Ser capaz de aislar y ser conscientes de cada uno de ellos permite gestionarlos de forma más efectiva, entendiendo cómo estamos construyendo esa respuesta emocional para equilibrarla, hacer uso de ella, o cambiarla.
Cuando hablamos de gratitud nos referimos a una respuesta emocional que se deriva de nuestro juicio y/o evaluación acerca de lo que tenemos y conseguimos, y cumple una función primordial: despertar un sentido de aprecio y reconocimiento en torno a nuestras consecuciones. Emociones “superiores” como el sentido de realización, nuestro equilibrio y armonía vital, y en última instancia la propia felicidad, se asientan sobre ella. Al contrario de lo que muchas personas pueden pensar, la gratitud no implica conformismo, inmovilismo o falta de ambición, sino una justa evaluación de nuestra realidad, nivelando la percepción de las barreras que afrontamos con los beneficios que obtenemos en nuestra vida. Cultivarla, en definitiva, nos permite estar más conectados con la realidad y no tanto inmersos en los “fantasmas” de nuestra mente.
Hay algunas estrategias y distinciones que mentor y mentee pueden utilizar para activar y entrenar en mayor medida la presencia de la gratitud:
• Tomar consciencia del poder de nuestros juicios. El reconocimiento se nutre de nuestra habilidad para medir y evaluar las cosas. El mentor tiene un papel fundamental a la hora de ayudar a su mentee a revisar las “lentes” con las que su mentee contempla su vida. Entender nuestro papel activo a la hora de dar sentido a la realidad es otro elemento fundamental para seleccionar criterios más beneficiosos para activar nuestra gratitud. Nuestros juicios, equivalencias e inferencias son una de las herramientas más potentes que tenemos como seres humanos para diseñar nuestro futuro, sólo que a menudo no recibimos un entrenamiento formal acerca de cómo utilizarlos de manera efectiva para nosotros y nuestro entorno. Identificar qué juicios nos acercan o alejan de nuestro sentido de realización es el primer paso para seleccionar perspectivas más beneficiosas que estimulen nuestra satisfacción y felicidad.
• La gestión de nuestra atención. Como consecuencia de lo anterior podríamos decir que “la vida va de aquello donde ponemos nuestra atención”. En este sentido, nuestros juicios se nutren de las experiencias y acontecimientos que seleccionamos. Si somos conscientes de que la atención la gestionamos nosotros, podemos hacernos más responsables a la hora de equilibrarla, seleccionando no sólo aspectos negativos e imperfectos de nuestra realidad, sino también los positivos, así como aquéllos que aparentemente son “neutros”. Los mentores pueden ayudar a sus mentees a dirigir su atención a aspectos aparentemente irrelevantes pero que tienen una enorme importancia en el proceso de valoración y satisfacción personal.
• La Visión de la Pérdida o Visualización Negativa. En relación con lo anterior, el hecho de ser capaces de apreciar las cosas que nos parecen neutras se convierte muchas veces en un desafío, sencillamente porque las damos por sentadas, pasando a estar fuera de nuestro foco de atención. Una estrategia especialmente útil que se puede utilizar con el fin de activar el poder de la gratitud, y que además contribuye a minimizar el proceso de adaptación hedónica al que nos hemos referido anteriormente, es practicar la visualización negativa, también conocida como premeditatio malorum, estrategia ampliamente utilizada por la escuela de pensamiento estoico.
Séneca, uno de los mayores representantes del movimiento estoico, utilizaba en sus escritos algunos ejemplos ciertamente duros de ello, como imaginar la muerte de un ser querido. Nos recordaba que todo lo que tenemos es un préstamo temporal del Universo, y puede ser reclamado en cualquier momento. Imaginar la potencial pérdida de algo valioso para nosotros puede ayudarnos a apreciarlo en lugar de simplemente darlo por sentado y convertirlo en un “estándar de vida”. Saltar, correr, respirar, comer… Aparentemente son cosas que la mayor parte de nosotros podemos hacer, y que no revisten un particular valor para nosotros; sin embargo, algunas personas después de vivir una situación desafiante en su vida (una enfermedad grave, la pérdida de un ser querido, una parálisis, etc.) activan, sin ser muy conscientes, un mayor proceso de valoración y gratitud por todo aquello que poseen. Reconocen que ese acontecimiento “les dio perspectiva”, ayudándoles a contextualizar realmente sus problemas.
• La utilización de un Diario de aprendizajes: ser más conscientes de los aprendizajes y logros que experimentamos nos facilitará activar el poder de la gratitud. Muchos mentores se sienten ansiosos al pensar que su intervención ha servido de poco; sin embargo, lo poco o mucho que su mentee consiga no depende tanto del tamaño de sus gestas como de su capacidad para notarlas, revisarlas y ser autoconsciente de ellas. Registrar pequeños avances refuerza el sentido de autoeficacia y autoestima, y esto depende únicamente del uso que hagamos de nuestra atención y capacidad de estar presentes. Sócrates decía que una vida no examinada no merecía la pena ser vivida, y llevar un diario de aprendizajes entre cada una de las sesiones (tanto para el mentor como para el mentee) es una buena forma de empezar a despertar nuestra satisfacción. Cultivar el hábito de dedicar unos minutos después de cada sesión a registrar por escrito nuestras reflexiones, facilita en gran medida poder sentirnos agradecidos por todo aquello que conseguimos.
El agradecimiento de cierre. Es conveniente que al cierre de cada sesión mentor y mentee dediquen unos minutos a revisar y agradecer todo lo que han experimentado, reflexionado y sentido a lo largo de ese encuentro. No hacerlo, o peor, hacerlo de una forma superficial y rutinaria, compromete en gran medida la calidad del proceso y la justa valoración de lo conseguido. Ningún mentor debería de pasar por alto o trivializar la importancia de ese momento.
Ser capaces de disfrutar del proceso de lo que conseguimos mientras seguimos trabajando para lograr lo que nos falta y queremos, es un elemento esencial que ha de ser cultivado en cualquier proceso de mentoring o de desarrollo -y ciertamente en nuestra propia vida-. Si en algún momento el proceso de mentoring parece no “llevarnos a ningún lado”, quizás puede ser que lo que nos esté faltando sea activar algo más nuestra capacidad de apreciar y agradecer la oportunidad que la vida nos está brindando.

“La aritmética más difícil de dominar es la que nos permite contar nuestras bendiciones”.
Eric Hoffer.

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group e International Mentoring School. 

Mentoring cierre atesora group

Cinco Broches de Cierre para una Conversación de Mentoring

Sabemos, como hemos comentado en anteriores artículos, que el objetivo fundamental del mentoring como metodología de desarrollo es el de preservar, desarrollar y/o acrecentar el capital experiencial de una organización, entendido éste como una reserva de experiencia, conocimiento e información que atesoran el conjunto de individuos que la componen. Teniendo este objetivo en mente, es por lo que la relación de mentoring se articula fundamentalmente en torno al proceso reflexivo que el mentor facilita a su mentee a lo largo de sus diferentes etapas. Esto significa que una de las cosas que se estará haciendo a través del marco conversacional que sostienen mentor y mentee es ahondar en la Estructura de Experiencia/Conocimiento que ambos tienen, conectando nuevas reflexiones e insights fruto de esa conversación, con una renovada base experiencial.

¿Qué es una Estructura de Experiencia? A efectos prácticos, nuestras estructuras experienciales no son otra cosa que la particular configuración de supuestos, asunciones, paradigmas y/o creencias que conforman nuestro conocimiento, tanto de nosotros mismos como del mundo que nos rodea. En otras palabras, nuestro Modelo del Mundo, la manera específica con la que le damos significado a nuestras vivencias, está conformado por diferentes formas de articular y conectar aprendizajes con experiencias, constituyendo la base desde la que tomamos decisiones y emprendemos acciones para conseguir satisfacer nuestras necesidades.

Así que podríamos decir que la Estructura de Experiencia de cada individuo es tan única como sus huellas dactilares o la configuración de su iris, puesto que, como bien sabemos, no existen dos seres humanos que de forma idéntica construyan unos mismos patrones de conocimiento a partir de las experiencias que viven. Es precisamente sobre esta diversidad sobre la que se asienta la riqueza de la relación de mentoring, al poder -en potencia- aprender recíprocamente, tanto mentor como mentee, a partir de las diferentes maneras de estructurar sus experiencias.

Para que esto suceda de forma efectiva, sabemos que es fundamental que el mentor facilite continuamente la conexión de las reflexiones que se generan durante las conversaciones con los objetivos de aprendizaje y desarrollo del proceso. En caso contrario se convertiría en un mero ejercicio de intercambio intelectual y “filosófico” sin un sentido claro de dirección.

Muchos mentores noveles suelen pasar por alto este último punto, pues esperan que, por el mero hecho de haber intercambiado diferentes experiencias, reflexiones y/o consejos con sus mentees, será suficiente por sí solo para que “automáticamente” sepan cómo incorporar esa nueva información como conocimiento útil y operativo.

A menudo, cuando superviso el trabajo de nuevos mentores, me encuentro que suelen obviar la necesidad de hacer una adecuada conexión entre los insights generados durante la conversación y las Estructuras de Experiencia de sus mentees (así como las suyas propias). Es fundamentalmente al cierre de cada conversación -y también al cierre del propio proceso de mentoring- donde se revela necesario que el mentor facilite esas conexiones. De ahí la importancia de un buen cierre, ya que no importa lo significativo de las ideas que hayan surgido a lo largo del encuentro si éstas finalmente no se capitalizan.

En este sentido, quiero compartir algunas preguntas que a modo de “broches de cierre”, puede ser útil que el mentor formule a su mentee en la clausura de cada sesión. El propósito de estas preguntas no es otro que el de facilitar la creación de nuevas comprensiones que nutran y desarrollen la base experiencial de sus pupilos. De forma adicional, pretenden que el mentee incremente su consciencia acerca de cómo aprende lo que aprende, siendo uno de los meta-aprendizajes más útiles que pueden desarrollar a lo largo de la relación de mentoring.

Finalmente, la forma en la que están planteadas persigue reforzar el sentido de responsabilidad del mentee con respecto a su proceso, responsabilidad que es fundamental que en ningún momento desplace hacia su mentor o hacia la propia organización. Advertir al lector que el orden de las mismas no es necesariamente rígido, pudiendo en diferentes momentos volver sobre alguna de las preguntas planteadas con el propósito de construir nuevos significados.

 La primera y más sencilla de las cuestiones que es útil realizar de forma sistemática al cierre de toda sesión es “¿Qué has aprendido de este encuentro?”.  A pesar de ser una pregunta básica, muchos mentores pasan por alto la importancia de hacerla de forma sistemática. A veces por temor a que les den una contestación no deseada para su ego, y otras porque piensan que lo que sus mentees les digan lo hacen para “regalar sus oídos”. Pero lo cierto es, que no es una pregunta genérica destinada a recibir feedback sobre su competencia como mentores, si lo han hecho bien o mal, sino que es necesaria para que sus mentees organicen la miríada de pensamientos, reflexiones e inquietudes que habrán surgido de forma desorganizada durante su proceso conversacional. Si no se toman el tiempo necesario para estabilizar esa nueva información, es muy probable que no la conviertan en un conocimiento relevante para su día a día.

Nunca hay que subestimar la importancia de tomar el tiempo necesario para poder dar respuesta a este interrogante, por aparentemente “pequeño” o insignificante que haya sido el potencial aprendizaje. No hay que olvidar que el mentoring busca en todo momento que tanto mentores como mentees sean capaces de desarrollar su Capital experiencial, y para ello se requiere la costumbre de volver una y otra vez sobre las experiencias que han acontecido para extraer aprendizajes de ellas.

Es pertinente que al formular esta pregunta el mentor facilite diferentes posiciones perceptivas desde las que el mentee pueda chequear su conocimiento. Algunas posibles áreas de exploración podrían ser: “qué has aprendido de esta conversación en relación a la organización, qué has aprendido en relación a ti mismo/a, qué has aprendido de esta(s) situación(es), qué has aprendido de mí como mentor, de otros, etc. Las posibilidades de exploración en este sentido son enormes. A veces, es difícil extraer un aprendizaje desde un determinado encuadre de pensamiento, pero el simple hecho de facilitar un cambio de perspectiva permite atender a algo que inicialmente estaba fuera del umbral de nuestra consciencia.

 Otra pregunta relevante que puede ser oportuno hacer al cierre del encuentro es ¿Qué te ha resultado más fácil/difícil?” Una de las finalidades que cumple es la de conectar con potenciales fortalezas y/o áreas de mejora que el mentee pudiera experimentar. Una vez más, deberíamos de relacionar esta información con un aprendizaje concreto, así que la pregunta “¿Qué puedes aprender del hecho de que esto te haya sido fácil o difícil?” se convierte en una reflexión igualmente apropiada para no perder la oportunidad incrementar la autoconciencia del mentee en cuanto a sí mismo/a.

 “¿De qué nuevas posibilidades dispones ahora?” El objetivo de esta comprobación es establecer un “puente al futuro”, obligando al mentee a pensar en las nuevas opciones que pudieran estar disponibles. Este tipo de preguntas, encaminadas a conectar aprendizajes con posibles acciones futuras, facilita desarrollar la debida creatividad al tiempo que refuerza la responsabilidad del mentee sobre la dirección de su propio proceso. El mentor aquí puede sugerir, mediante un adecuado feedforward, algunas alternativas que al mentee se le pudieran estar pasando por alto, pero siempre es útil que esa aportación sólo se realice una vez que el proceso reflexivo del mentee parezca agotado.

 “¿De qué forma esto contribuye a avanzar en tus objetivos/necesidades?” Hemos dicho que, para evitar un fútil ejercicio intelectual, cada nueva reflexión y/o aprendizaje deberían de estar relacionados con los objetivos y metas del mentee. Ayudarle a reconectar una y otra vez con éstas es importante si no queremos quedarnos a la deriva en algún momento del proceso. Esto no significa que los objetivos no puedan evolucionar a medida que la relación de mentoring lo haga, sino que siempre deberán de mantenerse como patrón de referencia y medida de la eficacia de las conversaciones mantenidas.

5º “¿Cómo lo sabes?” Probablemente ésta última pregunta (que no necesariamente se ha de formular como la última) es la más infrecuente en los mentores noveles que he acompañado. A veces, porque sienten que están preguntando algo obvio y que aporta poco valor al proceso reflexivo; y otras, porque dan por supuesto que sus mentees conocen la respuesta. Sin embargo, las preguntas acerca de cómo alguien sabe lo que sabe nos permiten hacer una “exploración epistemológica” tremendamente útil para cuestionar, actualizar y/o renovar nuestras inferencias y juicios, algo que, de por sí, constituye una de las bases del proceso reflexivo en mentoring. La única manera de enriquecer nuestras Estructuras de pensamiento es revisar cómo hemos llegado a construir en algún momento ese conocimiento, facilitando nuestro proceso de aprender a aprender. Es útil que este tipo de preguntas no sólo se formulen necesariamente al final de una conversación, sino en todo momento en el que el mentor crea que puede ser beneficioso para el mentee revisar sus supuestos de pensamiento.

Como seres humanos vivimos muchas más experiencias de las que somos conscientes pasando transparentes para nosotros y perdiendo, en consecuencia, la oportunidad de aprender sistemáticamente de ellas. El mentoring, en cuanto a metodología de desarrollo, persigue precisamente implantar ese “hábito” de aprender continuamente de nuestras vivencias generando nuevo conocimiento a partir de ellas. No hay seminario o master más completo y mejor diseñado que el “master de nuestra vida”, y a menudo pasamos por ella sin participar muy activamente en aquello que nos hace particularmente humanos: nuestra capacidad de dar sentido y aprender de nuestras propias experiencias y del mundo que nos rodea.

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group e International Mentoring School (IMS).

  

Taller implantación de cultura de mentoring para empresas

Taller de implantación de Cultura de Mentoring

El mentoring es una disciplina efectiva para preservar, difundir e incrementar el conocimiento y la experiencia organizacional. Es una metodología que te permitirá llevar a cabo aquellos proyectos de desarrollo de personas a un nivel estratégico y efectivo.

Ha demostrado su elevada efectividad en la sucesión de Altos Directivos; en el desarrollo del liderazgo y de otras habilidades; en la captación y retención de Talento; en el desarrollo de High Potentials y Top Talent; en la gestión del conocimiento; en la alineación de valores culturales; en el incremento de la productividad; en la mejora del clima y la satisfacción de empleados; en la implantación de proyectos RSC y de apoyo a la diversidad; entre otras aplicaciones.

International Mentoring School, la división de Atesora Group especializada en mentoring, ha diseñado el Taller implantación de Cultura de Mentoring para los responsables de Recursos Humanos y directivos que tienen el propósito de implantar un programa de mentoring en su organización o mejorar alguno de los procesos que actualmente estén desarrollando.

Todo ello a través de una metodología formal, experiencial y efectiva.

Te animamos a que participes en nuestro próximo taller.

Madrid, 4 de octubre
Barcelona, 18 de octubre

+Info Inscríbete

Check List de programas de Mentoring para el nuevo año de International mentoring School IMS de Atesora Group

Check List de Programas de Mentoring para el nuevo año

Y casi sin saber cómo nos encontramos con un nuevo año. Un periodo en el que quizás tu empresa se esté planteando iniciar y/o revisar sus programas de desarrollo (o en concreto los programas de mentoring) y para ello, probablemente, la mejor manera de iniciar o mejorar algo, sea plantearnos nuevas preguntas antes que tratar de dar respuestas y aportar soluciones. Las preguntas nos permiten detectar huecos y en ocasiones destapar nueva información que habíamos pasado por alto, la pregunta se convierte así en un poderoso aliado del cambio y la mejora continua.

Si en tu lista de “nuevos propósitos” para este año se encuentra el de implantar o iniciar un proceso de mentoring en tu organización y/o revisar los procesos que ya tengas en funcionamiento, a continuación te “regalamos” algunas preguntas que es interesante que consideres a modo de check-list. Cada una de estas preguntas puede ayudarte a evaluar o re-evaluar la efectividad de tus programas de mentoring e identificar áreas que quizás pudieran ser relevantes en el contexto cultural de tu organización. En ningún momento te presentamos una lista cerrada, ni pretende serlo, tan sólo una pequeña brújula desde la que empezar a orientarte en esta apasionante singladura que es el mentoring.

Checklist para nuevos programas de Mentoring

1.¿Qué grupos apoyan la iniciativa de mentoring en tu organización? ¿Cómo queremos involucrar a la Alta Dirección para dar soporte al proyecto y recibir el respaldo necesario?
2. ¿A qué razones y/o necesidades estratégicas responde la iniciativa de mentoring? ¿Qué otras formas existen para dar cobertura a esta necesidad?
3. ¿Qué modelo de mentoring se ajusta mejor a las necesidades que tenemos?

• Formal (estructurado, bajo el soporte y supervisión de un Administrador de Programa) Vs. situacional (cualquier colaborador puede solicitar con carácter puntual un mentor para tratar eventualmente algún tema).
• Mentoring de Pares vs. Mentoring con diferencia jerárquica.
• Mentoring one to one vs. mentoring grupal.
• Mentoring Inverso (alguien con menos “jerarquía” en la organización mentoriza a alguien más senior pero con menos conocimiento y/o experiencia en un determinado campo, como por ejemplo las nuevas tecnologías.)….etc.

4. ¿Para qué aplicación y/o aplicaciones queremos enfocar el programa?

• Planes de sucesión
• Acogida de nuevos empleados
• Desarrollo de High Potentials
• Desarrollo de carrera
• Retención de empleados de valor
• Apoyo a la diversidad
• Gestión del conocimiento
• Transmisión de Mejores Prácticas
• Alineación y potenciación de valores
• Programas de Responsabilidad Social Corporativa • Etc…

5. Qué estrategia/s vas a emplear para reclutar mentores? ¿En base a qué criterios van a ser seleccionados? ¿Cómo vamos a evaluar y/o medir su nivel de habilidad para desempeñar ese rol?

6. ¿Con qué criterios vamos a realizar el emparejamiento Mentor/Mentee?
• Van a ser emparejados a criterio del Administrador/res del Programa
• Libre emparejamiento, realizado a partir de las preferencias de los mentores y mentees.
• Una combinación de ambos sistemas.

7. ¿Queremos que se asocien personas con preferencias y estilos de personalidad afines u opuestos?
8. ¿Queremos emplear algún tipo de Herramienta Formal que añada un mayor nivel de objetividad y precisión al emparejamiento?
9. ¿Cuál es el tipo de formación y/o entrenamiento que van a necesitar mentores, mentees y administradores de programa?
10. ¿Dispones de alguna estrategia para supervisar y monitorizar las relaciones de mentoring que se establezcan?
11. ¿Qué características queremos que tenga el colectivo que queremos involucrar para iniciar un programa piloto?
12.¿Cuántas parejas mentor/mentee queremos que se establezcan?
13. ¿Durante cuánto tiempo va a establecerse esa relación? ¿Queremos que exista rotación entre las diferentes parejas? (un mentee dispone de varios mentores a lo largo del proceso) o preferimos una única relación mentor/mentee?
14. ¿Queremos que el programa de mentoring sea el preludio para la implantación de una cultura de mentoring en la organización? ¿Qué colectivos a largo plazo tendrías que involucrar para lograr ese objetivo?
15. Añade cualquier otra pregunta que te resultara relevante en el contexto de tu organización…

Check list para Programas de Mentoring existentes

2. ¿Qué elementos del actual programa consideras que están siendo un éxito? ¿Cuáles no están cubriendo tus expectativas? ¿Cómo puedes incrementar la efectividad de los programas de mentoring ya existentes? (a nivel de preparación de los mentores y mentees, administradores de programa, responsables directos de los mentees y mentores..)
3. ¿Qué tipo de medición/feedback estas empleando para medir la efectividad del programa? ¿Qué otras mediciones se te ocurre incorporar? ¿Cómo estás gestionando y/o explotando esa información de cara la difusión y/o enriquecimiento del programa?
4. ¿Queremos expandir el programa a nuevas áreas? ¿A qué necesidades u objetivos daría respuesta?
5. ¿Dispones de alguna estrategia para recoger mejores prácticas? ¿Cómo quieres transmitirlas para que se beneficie la organización con ello?
6. ¿Qué tipo de estructuras estas utilizando para dar soporte a mentores y mentees en el trascurso del proceso?
7. ¿De qué forma estamos generando una “comunidad de aprendizaje” entre mentores que permita el enriquecimiento continuo de su labor? ¿Y entre mentees?
8. ¿Qué stakeholders nos quedaría involucrar en mayor medida para conseguir un mejor respaldo del programa? (responsables directos, dirección de la compañía, determinados departamentos, etc.).
9. Si quisiéramos generar una auténtica cultura de mentoring, ¿Cuáles deberían de ser los siguientes pasos a dar?. ¿Qué tendría que suceder en tu organización para decir que existe una auténtica cultura de mentoring?

Miguel Labrador
Director de Desarrollo Directivo de International Mentoring School (IMS)