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Influencia Vs. Manipulación: Dos senderos que caminan juntos

Influencia Vs. Manipulación: Dos senderos que caminan juntos

Recientemente mantuve una conversación con uno de los participantes de un programa de mentoring que facilité hace ya algunos años. Como suele ser frecuente en estos casos, además de las clásicas preguntas interesándome por su vida y su situación en la empresa, le pregunté qué tal había sido su experiencia como mentor. Me dijo que, aunque el feedback que había recibido fue muy bueno en todas sus valoraciones, le dio la sensación de estar influyendo demasiado en su proceso, hasta el punto de que creía que manipulaba a su mentee en exceso. Lejos de parecer un comentario sin importancia que compartía conmigo a modo de reflexión ligera, su expresión realmente reflejaba que esa toma de consciencia le había descolocado de alguna forma. Me comentaba que era algo que le “salía de forma natural” y que le ocurría en la mayor parte de sus interacciones, pero que no había sido consciente hasta esa experiencia.

Sus palabras me llevaron a pensar en la diferencia fundamental que existe entre influencia y manipulación. Y aunque la frontera es fina, es interesante erigir una pequeña valla que los delimite. Influir es un acto inevitable, pero manipular ciertamente no lo es.

Como seres humanos es imposible que no influyamos; desde el mismo momento en que existe una interacción con alguien, nuestra simple presencia estará afectando al comportamiento de esa persona. Así que la clave no es no querer influir, sino ser conscientes del tipo de influencia que estamos ejerciendo, gestionando los efectos que pretendemos producir con esa interacción. Es más, podemos pensar que la manipulación sólo ocurre entre las personas, pero igualmente existe la manipulación de nosotros mismos o “auto manipulación”, cuando no sabemos claramente lo que queremos y nos autoconvencemos de que necesitamos determinadas cosas sin entender el propósito o la dirección hacia las que encaminamos nuestros esfuerzos.

Así que una posible distinción que podemos manejar, aunque sea desde un punto de vista semántico, es que manipular al otro consiste en hacerle que se desvíe de sus objetivos, bien sea conscientemente -cuando conocemos de antemano sus motivaciones-, o bien inconscientemente -cuando no nos preocupamos en indagar y clarificar suficientemente las razones y motivos que impulsan sus acciones-.

En cambio, cuando influimos con integridad nos ocupamos de entender previamente los objetivos y propósitos que persigue el otro, como mínimo lo necesario para valorar si la influencia que estamos ejerciendo le acerca o le aleja de ellos. Ésa es principalmente nuestra responsabilidad, y lo que define una frontera ética en el proceso de comunicación.

Indudablemente, en nuestra comunicación cotidiana es difícil gestionar en todo momento este aspecto. Pero cuando hablamos de procesos orientados a facilitar el desarrollo y el aprendizaje de nuestros semejantes, como puedan ser el liderazgo de personas, el ejercicio del coaching o del propio mentoring, este aspecto se convierte en un chequeo esencial e ineludible si no queremos perdernos en los terrenos de la manipulación y los juegos de poder.

Siendo esto lo deseable, es probable que en más de una ocasión nos veamos envueltos en alguno de esos juegos, y es ahí donde el ser conscientes y seguir la pista a lo que hacemos se convierte en una herramienta especialmente útil para evitar quedarnos atrapados en las trampas de la manipulación. Como me decía un antiguo jefe en tono provocador: “¿Quieres tener resultados o quieres tener la razón?” Tristemente, demasiadas veces ambos propósitos se encuentran en caminos separados.

En este sentido, el antropólogo Gregory Batenson, principal exponente de la Escuela de Palo Alto, enunció uno de los axiomas básicos de la comunicación interpersonal: el de que “es imposible no definir su relación con todo lo demás”. Para entender esto, Batenson estableció las nociones de complementariedad y simetría en las relaciones.

Podemos decir que todos los intercambios de comunicación, o son “simétricos” -si se basan en un sentido de similitud entre las personas- o son “complementarios” -si se asientan sobre la diferencia-. Por tanto, estas dos formas de interacción siempre estarán, consciente o inconscientemente, en el núcleo de cualquier relación. De este modo, nos estaremos definiendo siempre en relación con nuestros interlocutores. En la simetría los participantes tienden a igualar su conducta recíproca, y así su interacción puede considerarse igualada (por ejemplo, una relación entre amigos). En la complementariedad, la conducta de uno de los participantes complementa la del otro, como puede ocurrir en una relación de padre e hijo o jefe/ colaborador.

El poder inherente a una relación no descansa sobre una de las partes tanto por su posición en un organigrama o su estatus formal, sino que reside en nuestra manera de definir las reglas del juego que se establecen, sin muchas veces saberlo. Y es ahí donde los intentos de colocarnos por encima de alguien pueden desembocar en comunicaciones manipuladoras sin ser conscientes de ello, derivando en escaladas simétricas o complementarias: por ejemplo, cuando pensamos que sabemos más que nuestro interlocutor sobre un determinado tema, y sentimos la necesidad imperiosa de demostrárselo.

Esto, que en un principio puede no ser problemático si nuestro interlocutor acepta expresa o tácitamente esa posición “inferior”-como puede ocurrir en una relación de médico/paciente o profesor/alumno-, sí que puede empezar a generarnos problemas cuando el otro considera también que su competencia, estatus y/o conocimiento está por encima del nuestro, o bien no termina de aceptar la posición formal que ocupamos. Es ahí donde empezarán a nacer los diferentes juegos de poder: pulsos y forcejeos por colocarse encima “como el aceite”, como diría mi difunta abuela. La búsqueda de la razón -como bien escaso- o el intento de descrédito del otro, pasarán a ser el objetivo encubierto de la conversación, sin importar el brindarle la más mínima escucha o empatizar con su postura.

Estas competiciones no sólo ocurren por subirse al pódium, sino también por colocarse en el escalón inferior. Por ejemplo, el característico “tú eres mucho más capaz que yo de hacerlo bien” o “a mí esto se me da muy mal”; forzando posiciones de victimismo que, mal utilizadas, pueden generar manipulaciones para llevar a otras personas a realizar acciones que nos disgustan o que preferimos evitar.

¿Quiere decir esto que debemos de evitar estas dinámicas para no ser manipuladores? No necesariamente. El punto entre la influencia y la manipulación dependerá, una vez más, de ser conscientes de los objetivos que hay en juego y saber atenderlos e integrarlos de una forma ecológica.

Supongamos que nuestro hijo pequeño nos asalta preguntándonos por algún problema de matemáticas u otro tipo de tarea escolar, digamos, compleja. Inicialmente, el tipo de relación que existirá entre ambos, por estructura clásica de poder, será de complementariedad, donde nuestro hijo se situará por debajo de nosotros solicitándonos “consejo experto” y nosotros estaremos tentados de situarnos en esa posición con el noble afán de ayudarle. Es algo que también suele ocurrir en las relaciones enmarcadas en un contexto organizacional, donde las jerarquías existentes regulan de manera formal las estructuras de poder “jefe-colaborador”.

Ahora bien, que ésa sea la posición “natural” que nos corresponda, no quiere decir que tengamos que ejercerla en todo momento. Es más, de una forma estratégica, podemos decidir colocarnos un “peldaño por debajo” preguntando a nuestro vástago: “Hace mucho que no practico las matemáticas” -en mi caso esto es totalmente cierto-. “¿Podrías explicarme qué es lo que tú entiendes de este problema? Necesito que me lo expliques”. Ciertamente, igual podríamos resolvérselo en unos pocos minutos, pero quizás nos interese influirle para que sea él mismo el que explore diferentes alternativas y desarrolle su razonamiento y, por ende, su competencia matemática.

Alguien podría argumentar que eso es manipularle, no influirle, pero si volvemos a nuestra distinción del principio, nos daremos cuenta de que los objetivos que persigue nuestro hijo y nuestras pretensiones de ayudarle en su educación y autonomía caminan juntos de la mano.

Cuando hablamos de procesos para facilitar el desarrollo y aprendizaje de las personas, como pueda ser el mentoring, el coaching o la educación formal, es importante que tengamos en consideración la importancia de estas dinámicas para ser capaces de utilizarlas más conscientemente como herramienta, en función de los objetivos que se persigan.

En nuestra experiencia facilitando programas de mentoring, muchos mentores novatos caen en la trampa de tratar de demostrar a toda costa su posición de autoridad, como una forma de ganarse el respeto y la referencialidad de sus mentees. Consideran que así honran el rol que le han encomendado, sin darse cuenta de que “hablar de su libro” como foco principal del mentoring va frontalmente en contra del crecimiento y desarrollo de sus mentees. En este sentido, sí que podemos decir que estaremos manipulando con el fin de ganar, inconscientemente, cuotas crecientes de autoridad para alimentar nuestro hambriento ego.

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group.

¡Disculpe señora, el lenguaje nunca es inocente! El sexismo en el lenguaje

¡Disculpe señora, el lenguaje nunca es inocente! El sexismo en el lenguaje

Desde muy joven entendí siempre al ser humano desde una visión holística, viéndolo desde sus diferentes dimensiones; más tarde, llegó a mí la premisa de que “el lenguaje nunca es inocente”, así como los conocimientos que rodean esta premisa.

Bien, de eso se trata; del lenguaje, del que utilizamos con los demás en nuestros diferentes entornos, del que utilizamos con nosotros mismos, y de las realidades que construimos con él.

Siendo el castellano muy rico y amplio, hay un término sobre el que quiero poner mi atención, algo que se llama sexismo lingüístico, porque existe, por eso tiene nombre, porque es una realidad. Una realidad que relega e invisibiliza a la mujer, existen construcciones gramaticales que pueden, en algunos casos, llegar a ser discriminatorias.

Para los más escépticos a la hora de abordar asuntos de esta índole, basta con echar un vistazo al artículo de la Real Academia de Lengua Española que publicaron en 2012, escrito por Ignacio Bosque y suscrito por 26 académicos de número, donde se sostiene que existen usos verbales sexistas y donde se pone como premisa verdadera el hecho de que existe discriminación hacia la mujer en nuestra sociedad, así como la existencia de comportamientos verbales sexistas.

El lenguaje puede usarse con multitud de propósitos (describir, preguntar, ensalzar, etc.) y, desde luego, también puede utilizarse para discriminar a personas o grupos sociales.

Así que actualmente sigue siendo necesario seguir extendiendo un uso no sexista del lenguaje, extendiendo la igualdad social de hombres y mujeres, y lograr que la presencia de la mujer en la sociedad sea más visible.

Es curioso como los propios lingüistas de países hispanohablantes son los primeros que consideran insostenible seguir superponiendo el léxico, la morfología y la sintaxis donde se hace explicita sistemáticamente la relación entre género y sexo.

Simplemente por poner un ejemplo, según las recomendaciones de los lingüistas, es sexista preguntar a una mujer si es señora o señorita, ya que a un hombre no se le hace ese tipo de preguntas.

Entendemos que, como seres con capacidad de expresión lingüística, podemos transformar las cosas que suceden a nuestro alrededor y, como las organizaciones son, en definitiva, reflejo de la sociedad en la que vivimos, todo esto se ve transportado al entorno laboral/organizacional.

Como siempre, lo primordial es identificar este tipo de prácticas para luego, poder trabajarlas y poner remedio.

Desde Atesora Group, podemos ayudar a las organizaciones a trabajar estos aspectos gracias al mentoring de igualdad de género, trabajando codo a codo con los diversos departamentos implicados, para ayudar a implementar los planes de igualdad y diversidad dentro de las organizaciones. Creemos en el cambio de las habilidades de las personas generando cambios comportamentales gracias a nuestra metodología experiencial.

Vanessa Peirotén. Office Manager en Atesora Group.

 

 

No olvides esto si tienes un plan de igualdad o vas a implantar uno

No olvides esto si tienes un plan de igualdad o vas a implantar uno

Desde que embarqué en el sector de Desarrollo de Soft Skills (habilidades relacionales), he escuchado cientos de veces la máxima de “si algo no te funciona, cámbialo“. Bien, pues como para generar un cambio, se requiere pasar por varios estadios (lo resumiré en toma de consciencia, acción y mantenimiento), creo que el cambio que la sociedad está experimentando con respecto a los asuntos de género, está ya en una fase de acción.

Desde el 1 de marzo, con la aprobación del Real Decreto-Ley 6/2019 de “Medidas urgentes para garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el empleo y la ocupación”, que modifica la Ley de Igualdad, reduce de 250 a 50 el número necesario de personas en la plantilla de una empresa para que sea obligatoria la negociación de un plan de igualdad.

El plan de igualdad, según la regulación de las medidas y no solo de los objetivos del plan, debe ser “evaluable” y el diagnóstico debe ser “negociado”.

El diagnóstico deberá contener, al menos, las siguientes materias:

– Proceso de selección y contratación

– Clasificación profesional

– Formación

– Promoción profesional

– Condiciones de trabajo, incluida la auditoría salarial entre mujeres y hombres

– Ejercicio corresponsable de los derechos de la vida personal, familiar y laboral

– Infrarrepresentación femenina

– Retribuciones

– Prevención del acoso sexual y por razón de sexo.

De esta forma, desaparece el concepto de ordenación del tiempo de trabajo para favorecer, en términos de igualdad entre mujeres y hombres, la conciliación laboral, personal y familiar, que pasa a llamarse “ejercicio corresponsable de los derechos de la vida personal, familiar y laboral”. Cabe remarcar que el término “conciliación” cambia por el de “corresponsabilidad”, una de las tantas reivindicaciones que se han mantenido a lo largo del tiempo, ya que el término va más allá de la conciliación, tradicionalmente asignada a las mujeres, y que ha supuesto un reparto no equitativo de las tareas de cuidado, reduciendo las condiciones laborales de las mujeres a lo largo de toda su vida.

Pero bien, pasemos a la parte formativa de todo este asunto: ¿Cómo puedo implementar formación en la empresa que ayude al plan de igualdad que tenemos o queremos implantar?

Creo sinceramente que no hay una única respuesta y que dentro del cambio que se está generando, hay un punto de vista que se ha dejado de lado. Antes de ser hombres o mujeres, somos personas. Con esto quiero decir que será tan válida la opción de formar a los colectivos de forma separada como de manera conjunta; de hecho, a mi modo de ver, son formas complementarias. No tiene sentido para mí, formar solo a uno de los dos colectivos desplazando al otro, igual que cada uno de los colectivos no necesita aprender lo mismo.

Para mí, la gran pregunta a responder es la siguiente: ¿Cómo formamos a personas adultas? Y es que desde luego, una persona adulta no tiene una estructura neuronal exactamente igual a la de un niño o un adolescente, y aun así, cada persona no tiene la misma estructura neuronal que su compañero de al lado. Así que, es por esto que la opción para facilitar el aprendizaje en personas adultas es la opción de hacer que experimenten los aprendizajes, que los puedan interiorizar gracias a la oportunidad de poder vivirlos en primera persona. Es aquí donde la andragogía se impone a la pedagogía en el sector de formación a las empresas.

Ojalá que las medidas que se están implantando gracias a los planes de igualdad, no sean un mero trámite para cumplir la legalidad vigente, sino que trasladen a los empleados y colaboradores de cada organización las mejoras en igualdad de oportunidades de hombres y mujeres.

Los planes de igualdad no solo aportan mejoras a nivel individual de todos los trabajadores, sino que, además, favorecen la productividad, mejoran la imagen de marca de las organizaciones, fomentan la innovación y ayudan a la atracción y retención del talento.

¿Necesitas ayuda?

Vanessa Peirotén. Office Manager en Atesora Group.

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¿Hablamos de género? La transversalidad de género en el punto de mira

Si de algo se ha hablado, y mucho, sobre todo en la última semana,  es de la diversidad de género. Aunque se ha demostrado que contar con mujeres en las empresas y en los comités directivos afecta positivamente a los resultados económicos, aspecto que también comparte el mismísimo Pablo Isla, presidente de Inditex, empresa con un altísimo número de directivas, no cabe duda de que que históricamente la sociedad ha vivido dentro de un patriarcado donde la mujer ha jugado un papel meramente reproductivo y que con la inmersión de la mujer en el mundo laboral comenzó la reestructuración de su papel dentro de la sociedad.

Años de lucha por tener las mismas oportunidades laborales y sociales han acabado por empezar a dar sus frutos, aunque es innegable que aún queda mucho trabajo por delante.

Para empezar, la conciliación laboral con el entorno familiar se ha ido facilitando por parte de las empresas así como la corresponsabilidad del género masculino a la hora de tomar rienda de ese ámbito conjuntamente con sus parejas o cónyuges. Cada vez más, el género masculino adquiere un papel más relevante y activo en el entorno familiar, dejando a un lado los estereotipos marcados por una sociedad patriarcal. El género femenino decide apostar por su carrera profesional, compartiendo responsabilidades con sus parejas, en vez de ser ellas las únicas responsables del ámbito doméstico, empoderándose y tomando control de su vida, liberándose de sus miedos y rompiendo las barreras de la sociedad y del rol de género marcado hasta el momento.

Y es que este artículo lo escribo porque hace tiempo descubrí que existen grupos de WhatsApp de madres que “se arrepienten de haber sido madres”, de haber abandonado su carrera profesional, de haber cedido varias parcelas de su vida para dedicarlas a otra; el hogar. No obstante, esto también implica que pueden llegar a tener hasta cuatro vidas en una misma jornada, que son espacios dedicados a diferentes roles en la sociedad, pero este asunto lo trataré en otro artículo.

Si que es cierto que a nivel laboral la mujer sigue sin tener las mismas oportunidades que el hombre, bien en los propios procesos de selección o bien a la hora de promocionar dentro de una compañía. En los procesos de selección siguen existiendo sesgos de género según el puesto al que se opte y quizás la visión de que una mujer necesitaba más tiempo fuera del trabajo para gestionar el ámbito doméstico frente a la libertad de horario que podría tener un hombre, ha fomentado de alguna manera está posición. Bien, esto está cambiando.

Ni qué decir tiene que existe también el sesgo de la edad, puesto que hasta ahora se ha tenido recelo a la hora de contratar a mujeres en edad reproductiva y a mujeres que ya tenían responsabilidades familiares, para según qué puestos.

Cada vez es más frecuente el papel de la mujer dentro de los comités de dirección, y poco a poco el techo de cristal va resquebrajándose. ¿Por qué no contratar a una mujer de larga carrera profesional para un puesto de directivo o CEO cuando está demostrado, por ejemplo, que la mujer a cierta edad y durante la maternidad, adquiere ciertas habilidades que la ayudan a ser más productivas y a una mejor toma de decisiones?

Desde International Mentoring School -IMS- trabajamos por el empoderamiento de la mujer a través de programas de desarrollo donde ayudamos a implementar acciones positivas para el colectivo femenino, fomentando el cambio en las organizaciones y en la vida de aquellas personas que participan en nuestros talleres.

En la actualidad es cada vez más frecuente que las organizaciones se impliquen en la transversalidad de la perspectiva de género, enfocando sus programas de desarrollo de talento hacia esa nueva realidad, fomentando la igualdad de forma activa y visible, así como generando un nuevo modelo de gestión de experiencia del empleado.

Aún hay mucho trabajo por hacer en este terreno, las empresas lo saben y sus programas de desarrollo de Talento están cambiando, como la sociedad misma.

Mi más sincera enhorabuena a todas aquellas personas que promueven el cambio y que generan nuevos paradigmas para construir una nueva realidad.

Vanessa Peirotén. 

Office Manager en Atesora Group

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Taller de Implantación de Cultura de Mentoring

Cultura de mentoring

Actualmente, en España las organizaciones que desarrollan proyectos de mentoring rondan alrededor del 5%. Sin embargo, en Estados Unidos, la cuna del mentoring, más del 70% de las empresas llevan tres décadas utilizando esta herramienta como parte de la clave de su éxito.

Nos encontramos en un momento en el que esta disciplina está siendo cada vez más demandada, por eso, antes de explicar en qué consiste el Taller de Implantación de Cultura de Mentoring, es preciso contextualizar para qué sirven y cuáles son los beneficios directos e indirectos de implantar programas de mentoring en empresas.

Aplicaciones y su efectividad

El mentoring es una disciplina efectiva para preservar, difundir e incrementar el conocimiento y la experiencia organizacional.

Ha demostrado su elevada efectividad en los planes de sucesión; en el desarrollo del liderazgo y de otras habilidades; en la captación, desarrollo y retención de Talento; en la gestión del conocimiento; en la alineación de valores culturales; en el incremento de la productividad; en la mejora del clima y la satisfacción de empleados; en la implantación de proyectos RSC y de apoyo a la diversidad; entre otras aplicaciones.

La Revista Fortune en su lista anual Fortune 500 ha desvelado estos y otros datos sobre la efectividad del mentoring en las empresas.

El 44% de los CEOs señalan los programas de mentoring como una de las tres estrategias más efectivas para propulsar la promoción de las mujeres a posiciones directivas

El 77% de las empresas resalta la efectividad del mentoring en la retención de empleados

La productividad de los managers se incrementó un 24% cuando sólo se utilizó formación y un 88% al complementarla con mentoring

Qué aporta el Taller Implantación de Cultura de Mentoring

El éxito de implantar un programa efectivo de mentoring en empresas implica una metodología basada en su probada efectividad.

Tu participación en el taller te permitirá tener algunas de las claves de la metodología Effective Mentoring®:

– Tener un sentido claro de qué es y qué no es el mentoring, cómo funciona y qué beneficios puede aportar a tu Organización

– Entender las diferencias y semejanzas que existen con respecto a otros procesos de desarrollo tales como el coaching, la consultoría, el counselling o la formación, y cómo se integra con cada uno de ellos

– Conocer y experimentar los diferentes roles que puede desempeñar un mentor

– Practicar herramientas y/o modelos de los cuales se nutre el mentoring

– Comprender que el mentoring es un proceso, conocer sus fases y la razón de ser de cada una de ellas

– Tomar consciencia de cuáles son los elementos mínimos que garantizan la implantación de una cultura de mentoring efectiva de acuerdo a las mejores prácticas establecidas a nivel internacional

– Comprender el rol del Administrador de Programa de Mentoring

– Saber cómo medir y capitalizar los beneficios de tu proceso de mentoring

– Aprender a diferenciar entre mentoring convencional y Effective Mentoring®Para tener un sentido claro sobre lo que es el Mentoring efectivo en una Organización.

A quién va dirigido

A responsables de Recursos Humanos y directivos que tienen el propósito de implantar un programa de mentoring en su organización o mejorar alguno de los procesos que actualmente estén desarrollando.

Todo ello a través de nuestros Programas de mentoring en empresas, del debido asesoramiento de nuestros consultores especializados y de la capacitación en una metodología formal y efectiva.

Cuándo y Dónde

Madrid

19 de marzo de 2019

Barcelona

26 de marzo de 2019

Horario: 9:00-14:00h

INSCRIPCIÓN GRATUITA PARA PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS

¡Recuerda que el cupo es limitado!