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¿Por qué es más fácil engañar a alguien que convencerle de que ha sido engañado?

¿Por qué es más fácil engañar a alguien que convencerle de que ha sido engañado?

Es innegable que vivimos momentos en donde el “frente de batalla”, representado por la encomiable y titánica labor que están llevando a cabo nuestros sanitarios, no sólo se libra en nuestros hospitales, sino también en el mundo de la información: redes sociales, periódicos, televisión y una larga lista de medios luchan entre sí por dar una visión certera de la narrativa de lo que acontece.

Es innegable que las redes sociales han facilitado democratizar la información, pero también la mentira: información y desinformación, verdad y posverdad se encuentran entreveradas de la misma manera que “el tocino y la carne del jamón”, como diría un buen amigo mío. Se nos alienta a no compartir información que no sea “contrastada” y se nos alerta de los posibles bulos, pero no se nos estimula a desarrollar un criterio más preciso sobre la información existente. Culpar a los demás se convierte en la munición predilecta en el frente informativo; sin embargo, esto nos elude de nuestra responsabilidad a la hora de crear significado.

Más que nunca, nuestra capacidad para construir con sensatez una comprensión certera del mundo que nos rodea es vital para poder lidiar de manera efectiva con los diferentes escenarios que estamos gestionando y que nos tocará gestionar en el futuro. En estos tiempos, ser crítico es extremadamente fácil, pero construir nuestros pensamientos y juicios con criterio se convierte en algo tremendamente difícil. El pensamiento crítico y las habilidades necesarias para ello son totalmente fundamentales y no únicamente una actividad reservada para los intelectuales o las pretendidas fuentes de autoridad, ya sean éstas políticas, científicas o académicas.

El título con el que abro este artículo, frase del escritor y humorista norteamericano Mark Twain, puede arrojar algo de luz sobre esta dificultad que tenemos como seres humanos para pensar de forma crítica -no confundir con criticar- acerca del mundo y de nosotros mismos. En primer lugar, hemos de partir de la base de que la mayor parte de nuestros juicios y opiniones no son propios, sino herencia del pensamiento social que hemos incorporado: padres y familiares, educación formal, entorno cercano, medios de comunicación, etc. Esto significa que cuando hacemos “nuestras” las ideas, en gran medida son el fruto de reflexiones elaboradas por otros, y se nos entregan como “producto acabado”.

El proceso educativo formal que seguimos desde nuestra más tierna infancia es un buen ejemplo de ello: la edificación del conocimiento y la comprensión no se basa tanto en la reflexión, experimentación directa y construcción de significado por nosotros mismos, como en la memorización y aceptación de la autoridad académica. Así que nos entrenamos a lo largo de muchos años a seguir las ideas de otros, acatándolas y concluyendo que existe una respuesta correcta o incorrecta basada en la valoración de esas fuentes externas.

En la medida en que nos vamos haciendo adultos, comenzamos a confrontar esas ideas “enlatadas” con las nuestras -o, más bien, las que pensamos que son nuestras-. Sin embargo, para entonces nuestros sesgos ya están instalados y forman parte de nuestro modelo del mundo. Pasan a ser “las gafas” desde las que observamos la realidad. Podemos definir este modelo del mundo como el conjunto de juicios, percepciones, creencias, valores y paradigmas que conforman nuestro pensamiento, y que reflejan el conocimiento que tenemos acerca de nosotros y del entorno que nos rodea.

Como seres humanos, cuando nacemos no sabemos nada, no tenemos instintos imbricados o armas de defensa natural como sí tienen otras especies. Dependemos íntegramente de lo que nos enseñan los demás para nuestra supervivencia. Como diría un antiguo profesor de filosofía: “Somos como un lienzo en blanco sobre el que dibujan otros que no somos nosotros”. Sin embargo, esto no es totalmente cierto; también hay un alto grado de autoría por nuestra parte a la hora de construir conocimiento. Empezamos a experimentar el mundo directamente; inicialmente desde el movimiento físico y la exploración del espacio, aprendiendo a identificar que esa “cosa” que está flotando por encima de nuestra cabeza y que podemos agarrar con nuestras manos, es nuestro pie, nuestros dedos, etc. Es un proceso apasionante, donde cualquier estímulo se convierte en novedad que tenemos que procesar.

Poco a poco, aprendemos a identificarnos con elementos y a separar lo que somos nosotros de lo que es simplemente el espacio y los objetos de nuestro entorno. Es decir, vamos construyendo nuestro sentido de identidad. Es un proceso lento, pero progresivo.

No hay un consenso unánime de cuándo se produce eso que llamaríamos “yo”, pero podríamos decir que se conforma en nuestros primeros años de vida.  Lo importante es que ese mismo proceso lo seguimos no sólo con el “mundo físico”, sino también con el mental: aprendemos a identificarnos con las ideas que vamos generando y recibiendo, asumiéndolas como parte de nosotros, lo mismo que nuestros pies o nuestras manos. Nos comprometemos con ellas buscando una verificación en el mundo que nos las valide. Y, una vez confirmadas, concluimos en que estamos en lo cierto y que lo correcto es “nuestra visión”.

No pretendo ser exhaustivo en la explicación de este proceso, pues en él intervienen muchas habilidades de pensamiento -deductivo, inductivo y abductivo-, pero sí que nos sirve de punto de partida para comprender la pregunta con la que abríamos el artículo: una vez que asumimos una idea, “depositamos” parte de nuestra identidad en ella, y por ende comprometemos nuestra autoestima y autopercepción. Aceptar que no estamos en lo cierto supone, en cierta medida, una “herida narcisista”. Nuestro ego se convierte en algo frágil y quebradizo como el cristal de una vidriera, que puede verse amenazado y dañado por visiones diferentes. Es más, si asumimos que lo que pensamos está equivocado, nos arroja muchas veces al conflicto de tener que hacer algo al respecto. Algo que nos saca de nuestra consabida “zona de confort”.

De ahí que, si aceptamos como ciertos una conclusión, un ideal, o una opinión, no solemos someterlos a escrutinio o, al menos inconscientemente, evitamos cuestionarlos, buscando contraejemplos de ellos. Esto empobrece mucho nuestro proceso de pensamiento, ya que renunciamos a poder pensar más certeramente, en pos de mantener protegida nuestra autoestima. Buscamos verificación, pero no buscamos falsación.

En la era de la sobreinformación en la que vivimos, la falsación se convierte en un elemento tan importante como la verificación. Verificar y falsar son dos procesos claves del pensamiento científico. Según Wikipedia, la “falsabilidad o refutabilidad es la capacidad de una teoría o hipótesis de ser sometida a potenciales pruebas que la contradigan”. Es uno de los pilares del método científico: toda proposición científica, para que la consideremos como válida, debe ser susceptible de ser falsada o refutada.

Es el conocido criterio de demarcación de Karl Popper -por cierto, bastante mal utilizado por algunos-.

No estamos acostumbrados a utilizar este tipo de pensamiento de manera cotidiana cuando inferimos juicios y conclusiones: sencillamente buscamos verificación, depositando crédito en nuestra “cuenta de ahorros emocional“. Pero nos deja muy vulnerables a la hora de poder construir una comprensión precisa y certera de la realidad.

Más que nunca necesitamos alentar ese “pensamiento científico”, pues no sólo corresponde al investigador de bata blanca encerrado en un laboratorio; sino que forma parte de la capacidad -compartida como especie- que tenemos de razonar y dar sentido al mundo que nos rodea. Hemos de tratar de dar la vuelta a la tortilla de nuestros propios argumentos, contrastarlos, fundarlos y dudar de ellos. La duda productiva es una excelente herramienta de pensamiento, como bien nos demostró Descartes hace ya cuatro siglos. La certeza es un mal punto de destino, por que una vez que asumimos algo como cierto dejamos de explorar.

Como niños no paramos de explorar, es la actividad en la que nos involucramos al 100%. Por desgracia, vamos adormeciendo esa facultad -de las pocas innatas que tenemos- a medida que nos hacemos adultos. Alguien podría argumentar que ya bastantes preocupaciones tenemos para preocuparnos también de la calidad de nuestro pensamiento, pero es precisamente por éste por lo que experimentamos muchos de nuestros problemas cotidianos.

Como decía el biólogo y filósofo Gregory Batenson, “los problemas que vivimos como especie es en gran medida el resultado de la diferencia entre cómo funciona el mundo    -realmente- y cómo pensamos nosotros que funciona”.

Ser libre no sólo implica podernos desplazar a donde queramos -algo de lo que no disponemos en estos momentos de confinamiento-, sino también poder llevar nuestro pensamiento más allá de nuestros apriorismos, de lo que nos parece obvio, plausible o razonable, sometiéndolo a escrutinio y no sólo a la verificación de nuestros ideales o la de los demás.

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group e International Mentoring School

 

 

 

Presentación taller virtual OMNI-líder

Presentación taller virtual OMNI-Líder: los cuatro pilares que redefinen el liderazgo

Los nuevos tiempos requieren nuevos líderes. Por eso, queremos contribuir presentando una manera disruptiva de entender el liderazgo: el concepto de OMNI-Líder. 

Si quieres conocer de primera mano en qué consiste este nuevo y necesario perfil y la forma de poder integrarlo en tu organización, no te pierdas el taller-presentación virtual y abierto que hemos preparado para ti.

Para poder inscribirte en este evento gratuito es imprescindible enviar un correo electrónico con tus datos a info@LearningforResults.com.

Fecha:

– Jueves 4 de junio de 2020 – 11:30 h Central European Summer Time (CEST)

Duración: 90 min

Formato: Taller virtual

Recuerda que tu solicitud no podrá será procesada si no recibimos un correo electrónico con tus datos a info@LearningforResults.com. En breve recibirás un información para poder seguir el taller en directo. ¡Te esperamos!

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Presentación taller virtual OMNI-líder

Presentación Taller virtual OMNI-Líder: los cuatro pilares que redefinen el liderazgo

OMNI-Líder: Los cuatro pilares que redefinen el Liderazgo

Las circunstancias que estamos viviendo han acelerado de forma imprevista la evolución socio-tecnológica que se esperaba para los próximos años. Lo que hasta hace poco tiempo parecía ser un escenario coyuntural se ha convertido en un contexto permanente, que nos está obligando a adoptar nuevas reglas que rigen no sólo el comportamiento en las Organizaciones, sino en la Sociedad en su conjunto.

Si el mundo está cambiando y las empresas también, los líderes necesitan redefinirse para dar respuesta a los nuevos desafíos. Desde esta premisa, queremos contribuir presentando una manera disruptiva de entender el Liderazgo: el concepto de OMNI-Líder.

Objetivos:

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– Jueves 4 de junio de 2020

Horario:

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Duración: 90 min

Formato: Taller virtual

Invitación exclusiva para RRHH. Plazas limitadas a 20 participantes

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Presentismo tradicional y ahora también... virtual

Presentismo tradicional y ahora también… virtual

La irrupción del coronavirus ha obligado a empresas y  trabajadores a implantar el teletrabajo en muchos casos a marchas forzadas. En España, la incidencia del trabajo en remoto ha pasado de un pobre 5% al 34% durante esta pandemia. Aunque en algunas organizaciones era una práctica bastante habitual, otras se han visto obligadas a implantar una cultura virtual en tiempo récord y, en muchos casos, sin tener siquiera los recursos adecuados.

Detrás del mensaje optimista de que el trabajo virtual está funcionando –según un reciente estudio el 68% de los encuestados dicen ser más productivos– se esconde otras realidades, como son, por un lado, problemas de gestión u horas extra no remuneradas y por otro, un viejo conocido para managers: el presentismo, un problema que también se da en los tiempos del trabajo virtual, una modalidad que, según los expertos, parece claro que ha llegado para quedarse.

Pero para analizar esta no tan nueva casuística que afecta al capital humano de las organizaciones, hay que empezar por el principio, por eso hemos querido recuperar el artículo ‘Presentismo tradicional y ahora también… virtual’, de Jaime Bacás, socio de Atesora Group. Porque aunque hayas escuchado hablar hasta la saciedad del presentismo, ¿sabías que también se puede aplicar en un momento de teletrabajo en auge como el actual?

Presentismo tradicional y ahora también… virtual

Originalmente el término presentismo (presenteeism) – acuñado a mitad de años 90 por Cary Cooper, psicólogo especializado en Gestión Organizacional en la Universidad de Manchester, U.K. – se relaciona con aquellos trabajadores que acuden a su trabajo a pesar de encontrarse enfermos y a las consecuencias que ello origina en su (inferior) desempeño y en su salud (mayor deterioro).

De alguna forma parece el término contrario a absentismo – no ir a trabajar por razones de enfermedad.

Durante estos últimos años otros muchos autores han ampliado la definición de presentismo incluyendo  aquellas situaciones en las que el trabajador – voluntaria o involuntariamente – permanece en su puesto de trabajo más tiempo que el correspondiente a su jornada laboral. En este sentido otros autores utilizan el término “over-time” o alargamiento continuado de la jornada laboral de forma no remunerada.

Así que elijo definir presentismo como “trabajar cuando estás sano pero empleando tu atención y energía en la realización de tareas que no conducen a la consecución de los objetivos de la empresa”. O de una forma más coloquial: “estar presente físicamente, pero perdiendo el tiempo”.

El enfoque de este artículo parte de esta última definición y se ciñe, principalmente, a los efectos negativos de este elemento en la productividad del individuo, su equipo y empresa.

Antes que nada conviene resaltar que las empresas llevan años esforzándose en reducir el absentismo por el elevado coste que representa, sin embargo parecen desconocer que los costes asociados al presentismo son entre tres y ocho veces superiores al absentismo, según las investigaciones realizadas en los pocos países que han investigado este fenómeno (EEUU, Canadá y Australia).

Por ello durante los próximos años asistiremos a un desplazamiento del foco de atención de las empresas hacia la comprensión y reducción de este fenómeno que impacta tan notablemente en su productividad, es decir, en sus resultados.

Presentismo y productividad

Todavía hoy existe un gran número de jefes y directivos que asocian productividad con el número de horas trabajadas y (además) de forma presencial. Creen que el principal indicador para medir la productividad es el tiempo dedicado (que es un input) y, también, que es preciso “ver físicamente” (vigilar) al empleado. De ahí la cultura prevalente, aunque ineficaz, de Gestión del Tiempo.

La productividad, sin embargo, es el resultado (output) de las acciones o tareas realizadas.

En cualquier empresa, medianamente organizada, se asume que la carga laboral por empleado sea mucho mayor de la que puede soportar. Productividad no se refiere a trabajar mucho, ni siquiera a hacer muchas cosas, sino a “completar las acciones que conforman tus objetivos, mientras obtienes satisfacción con ellas y mantienes un equilibrio aceptable entre tu vida laboral y personal”.

El reto, hoy día, no es realizar todo lo que tienes o debes hacer. El reto es discriminar, entre todas las tareas pendientes, las que aportan más valor y ejecutarlas (priorización). Aceptar que “no puedes hacerlo todo” es, precisamente, un cambio de creencia fundamental para liberarte de la sensación de agobio, desbordamiento y estrés, para incrementar notablemente la productividad y la sensación de control sosegado.

Esos jefes, además, no saben cómo gestionar a sus empleados si no pueden “verlos”.

Los jefes y empresas presentistas parecen ignorar que los avances tecnológicos y de organización del trabajo permiten a los empleados trabajar en diferentes lugares y momentos, conservando elevados rendimientos y satisfaciendo, simultáneamente, las necesidades de sus clientes y las suyas propias.

Conseguir tus objetivos (outputs) debería ser lo que importa para asegurar tu éxito personal y empresarial y no las horas empleadas o que tu jefe te vea sentado frente a tu ordenador (inputs).

Algo en apariencia tan simple como establecer objetivos es infrecuente en muchas empresas y, desde luego, en determinadas áreas funcionales y categorías profesionales. Mientras es frecuente que los comerciales dispongan de objetivos, no lo es que un administrativo, por ejemplo, disfrute  de ellos y no se me ocurre ninguna razón para privarle de este derecho.

¿Causas de presentismo?

La lista de razones es muy larga, así que me enfocaré sólo en dos:

  1. Abusiva Demanda de tu Atención (D.A. creciente)
  2. Miedo a perder el puesto de trabajo

1) A.D.A. creciente

Cuando observas tus hábitos laborales y los comparas con los de hace tan sólo diez o veinte años te das cuenta que has incrementado notablemente tu conexión social a través de medios tecnológicos. Y si observas a tus hijos te darás cuenta que el incremento de esa conexión continúa aumentando (¿se les habrá quedado pegada el teléfono en los dedos? ¿realmente se puede estudiar con la radio, el televisor, el ordenador y el móvil enchufados simultáneamente?)

Observa que cuando manejas tu ordenador mantienes abiertas varias ventanas para diferentes asuntos y que saltas continuamente de unas a otras, mientras toleras, aceptas y respondes llamadas al móvil, whatsapps, tweets, interrupciones de tus jefes y compañeros (¿tienes un minuto?) y un largo etc.

Los hábitos que creas por razón de esa conexión social instantánea y constante fagocitan tu atención y energía (que otros llaman tiempo) a tu trabajo, lo que disminuye tu productividad.

Como, en alguna medida, eres consciente de lo anterior decides dedicar más horas (tiempo), para completar algunas de esas tareas, sabiendo además que ese alargamiento de jornada satisfará a tu jefe.

El cuadro, por tanto, es el siguiente: personas saludables desperdiciando enormes cantidades de atención y energía (otros lo llaman tiempo) en el trabajo, como si se tratara de personas enfermas (según la definición del Dr. Cooper).

2) Miedo a perder el puesto de trabajo

La investigación prueba que en momentos, como el presente, de recesión económica y reducción de plantillas en muchas empresas, disminuye el absentismo y aumenta el presentismo. Aumenta la carga de trabajo por empleado y la sensación de estrés.

Los individuos que han mantenido su puesto de trabajo sienten mayor presión por el miedo a perderlo (inseguridad) y una forma de respuesta es “mostrar su involucración” (sincera o fingida) ampliando su disponibilidad y aumentando su jornada laboral.

En ocasiones esa respuesta es voluntaria y en otras forzada, explícita o implícitamente, por sus jefes que trasladan hacia ellos la presión proveniente del equipo directivo.

Sucede que incluso aunque el empleado pueda no sentirse satisfecho con su trabajo o empresa y su involucración sea baja, se esforzará por “estar de cuerpo presente” por miedo a perder su puesto de trabajo. Sin duda, esa presencia física no significa que esté trabajando y, mucho menos, que sea productivo.

La misma presión se puede observar en los trabajadores autónomos entre los que el nivel de presentismo es incluso mayor, al tener que desarrollar diferentes funciones y disponer de menores recursos.

Otra forma de “preservar” el puesto de trabajo es desarrollar una imagen de “imprescindibilidad”, mediante el acopio de responsabilidades, la relación poco colaborativa con los compañeros o la evitación del desarrollo de colaboradores por parte de sus jefes, es decir, actitudes de no jugar en equipo y el despliegue de competitividad interna negativa.

El presentismo genera, automáticamente, un desequilibrio en el resto de los ámbitos personales del trabajador: familia, amistades, ocio, desarrollo personal, bienestar físico, etc. El encogimiento de este ámbito personal provoca que la autoestima se nutra, principalmente, del ámbito laboral en el que el individuo “vive” casi exclusivamente. Así es frecuente que, incluso en sus (escasas) relaciones con familiares y amistades, los temas de conversación giren alrededor de asuntos laborales.

Si los resultados que alcanza no son los esperados su autoestima, que es fuertemente dependiente de su ámbito laboral, caerá notablemente, pudiendo entrar en un bucle pernicioso: autoestima baja – desempeño inferior – peores resultados – autoestima más baja…

Este desplazamiento monotemático, además, reduce las capacidades creativas e imaginativas, lo que impacta negativamente en la productividad del individuo.

A veces se desarrolla el workaholismo, que es una forma extrema y compulsiva de presentismo voluntario. Curiosamente a lo que algunos creen, el workahólico es un individuo poco productivo.

 ¿Cómo reducir el presentismo?

 Como ya te imaginas no existen recetas universales. Las soluciones se diseñarán en función del tipo de presentismo y de la cultura de cada empresa.

No obstante podemos formular un par de reflexiones:

  1. ¿Existe relación entre involucración y productividad?
  2. ¿Quiénes son los responsables de reducir el presentismo?

1) ¿Existe relación entre involucración y productividad?

Si definimos involucración como “la conexión emocional íntima que un empleado siente por la empresa en la que trabaja y que le impulsa a ejercer un esfuerzo mayor en su trabajo”, podemos intuir con poco riesgo de equivocación que cuando ésta aumenta la productividad se incrementará de forma proporcional.

Existen cada vez más estudios que muestran consistentemente esa relación directa.

2) ¿Quiénes son los responsables de reducir el presentismo?

Todos los que forman la empresa: empleados, jefes y directivos.

Sin embargo, considerando que los últimos poseen un poder mayor, su responsabilidad será también más grande.

El impacto de los líderes es clave, porque son ellos los que establecen la pauta, crean cultura, inspiran visión y propósito y reconocen la contribución de sus empleados.

Si eres un líder puedes favorecer el incremento de la involucración de tus colaboradores si:

– Les ayudas a que conecten con el núcleo de lo que realmente les importa de su trabajo, clarificando el “para qué” hacen ese trabajo. Conectar con el propósito más genuino de su trabajo.

No es tanto el “qué”, sino el “para qué”.

– Les ayudas a que consideren su trabajo como un acto de servicio. ¿A quiénes sirven? ¿Cómo pueden mejorar su servicio a sus clientes? Porque, realmente, mi trabajo no se trata de mi, sino de ellos (mis clientes).

No es tanto el “qué”, sino el “para quién”.

– Les ayudas a que gestionen eficazmente su atención y energía, enfocándose exclusivamente en las tareas que generan más valor y aprendiendo a reponer estos dos recursos, que son limitados. Abrazar este concepto y desterrar para siempre la excusa “no tengo tiempo” les ayudará a incrementar notablemente su productividad.

No es tanto el “qué”, sino el “cómo”.

Y ahora también… presentismo electrónico

El presentismo es, por tanto, una forma inadecuada e inefectiva de gestión de personas. El modelo de trabajo presencial (en oficina) con un horario inflexible no responde a las necesidades de los clientes (globales) ni tampoco de los empleados (necesidad creciente de equilibrar su vida laboral y personal).

Los continuos avances de los medios tecnológicos hacen posible, cada día más, el trabajo colaborativo y flexible.

Sin embargo, esa potencialidad no está siendo suficientemente asimilada ni aprovechada por las empresas que mantienen la inflexibilidad de sus jornadas y lugares de trabajo, además de no proveer a sus empleados la necesaria formación en la utilización estratégica de esas herramientas.

El resultado está a la vista de todos: el incremento notable del presentismo virtual o electrónico.

Defino presentismo virtual como “estar presente virtualmente, prestando tu atención y energía a las comunicaciones electrónicas laborales cuando te encuentras en tus ámbitos personales (familia, amistades, ocio, desarrollo personal, bienestar físico, etc.)”.

Crece el número de individuos afectados por este hábito y crece el uso del hábito en cada individuo. Cada vez nos parece más normal interrumpir lo que estamos haciendo (no importa el qué), por ejemplo una conversación, cena con nuestros amigos o familiares, asistencia a un espectáculo, para desplazar nuestra atención al mensaje o llamada entrante e incluso responderla. Algo que no merecería más importancia si se tratara de un hecho aislado e infrecuente, pero que repetido tan frecuentemente y en momentos tan inoportunos invita a plantearse preguntas del tipo ¿Realmente qué es lo que más me importa en esta vida?

El hábito no sólo se extiende fuera de la jornada laboral, sino que invade los fines de semana y los períodos de vacaciones.

Evitar el presentismo virtual se refiere a crear o desarrollar una sensación de autonomía respecto a cómo, dónde y cuando trabajas para completar tus tareas y conseguir tus objetivos laborales.

Procura que no te pase (involuntariamente) lo que señala el poeta Robert Frost: “Trabajando dedicadamente ocho horas al día puedes llegar a ser jefe y trabajar doce horas al día”.

Jaime Bacás. Socio de Atesora Group

Artículo original publicado en 2008 en Senderos de Productividad. 

revista-talento-Mayo-2020 desarrollo directivo recursos humanos liderazgo covid 2019

Revista Talento edición mayo-junio 2020

Regresa Talento, la revista bimensual editada por Atesora Group sobre liderazgo, desarrollo directivo, desarrollo de habilidades y recursos humanos. En esta edición, la de mayo-junio de 2020, encontrarás, entre otras informaciones y noticias sobre las presentaciones gratuitas de nuestros servicios, los siguientes artículos destacados:

Andragogía: Cosecha COVID-19, La pandemia que dejó mal herida la pedagogía es el título del editorial de Jorge Salinas en el que muestra que la actitud de los profesionales en la situación actual está muy ligada al concepto andragógico. “Nadie les dice lo que tienen que hacer, sino que fruto de las reflexiones compartidas y de los modelos aprendidos, cada uno de ellos aplica lo que cree conveniente en su contexto particular”.

En Tú eliges Jaime Bacás te reta a reflexionar sobre cómo interpretas el mundo en qué vives y a tomar tu propio camino, también en la situación actual “Esta pandemia que tantos interpretan como desastrosa es beneficiosa para muchos otros

¿Cómo afrontas esta pandemia? ¿Te consideras libre de tus elecciones?
En Transformando desde la Vulnerabilidad Miquel Pocurull habla de cómo desde Atesora Group hemos desarrollado nuevos Talleres Virtuales cambiando nuestras propias creencias y exprimiendo las herramientas digitales para ofrecer nuestros servicios mitigando las limitaciones de este formato.

Nuestro objetivo es acompañaros ahora de forma virtual, pero sin cambiar nuestra identidad; con nuestros matices y particularidades, desde una permanente búsqueda de la excelencia y siempre aportando valor desde el enfoque andragógico, el aprendizaje experiencial y la madurez de nuestro equipo de coaches.”

En ¿Por qué es más fácil engañar a alguien que convencerle de que ha sido engañado? Miguel Labrador reflexiona sobre cómo construimos nuestro pensamiento y la importancia del pensamiento crítico de nuestras propias creencias.

¿Pones a prueba tus propios pensamientos?

Iván Yglesias-Palomar comparte en La fe del converso cómo ha vivido su experiencia de facilitador presencial a facilitador virtual, desde su cambio de creencia, cómo ha salido de su zona de confort, cómo ha afrontado la oportunidad de desarrollar nuevos retos, … y ¡la satisfacción de los resultados obtenidos!

¿Qué has cambiado en este periodo? ¿Cómo lo has hecho? ¿Cómo te sientes? ¿Qué creencias has cambiado? ¿Qué beneficios has obtenido?

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