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La-Empresa-Camaleón-BLOG-Atesora Group Libro de Jorge Salinas y Antonella Fayer 2018 Editorial LID

Jorge Salinas y Antonella Fayer en el programa la Factoria

El pasado mes de febrero entrevistaron a Antonella Fayer y Jorge Salinas, autores del libro “La Empresa Camaleón”, en el programa la Factoria. Un programa radiofónico con Carlos Jímenez Cabrera y Presen Simón.

Durante la conversación hablaron del cambio que se está experimentando en el mundo empresarial y la importancia de que las organizaciones se adapten y den un salto evolutivo.

Un salto evolutivo que gira alrededor de seis ejes clave: la cultura, la innovación, el liderazgo, las estructuras y los procesos, la diversidad y el propósito.

Os dejamos el programa completo. La entrevista comienza a partir del minuto 26.

¡Escúchala aquí!

Los-papeles-del-Pentágono,-la-forja-de-una-lideresa

Los papeles del Pentágono: La forja de una lideresa

Alerta de spoiler: si tienes previsto ver esta película es preferible que no leas ahora este artículo.

Washington, verano de 1971. Estados Unidos está inmerso en la guerra de Vietnam (1.955-1.975). La cobertura de esta guerra, la primera televisada de la Historia, es permanente por los medios de comunicación y la contestación de parte de la población crece constantemente.

Escojo tres escenas de la película de la que tomo prestado su título.

Escena 1. Reunión del Consejo de Dirección del Washington Post

Katharine Graham, en su calidad de presidenta y editora propietaria de este periódico, por entonces de ámbito local, entra en la sala de reuniones de un Consejo compuesto exclusivamente por hombres. Mientras se dirige hacia su sillón saluda con timidez a los consejeros que conversan en pequeños grupos. Los saludos que le devuelven parecen educados y distantes.

(Katharine no se ha ganado el respeto profesional de sus consejeros. Tímida e insegura, duda de su capacidad y es consciente de que no fue preparada para esta función.

Su padre, Eugene Meyer, compró el periódico en 1933 y fue su editor hasta que cedió esta función a Philip Graham, el marido de Katharine, en 1946. Cuando Philip se suicida en 1963, Katherine toma el control).

Escena 2. Los papeles del Pentágono

Un flagrante fallo de seguridad del Pentágono facilita la extracción de una gran cantidad de documentación confidencial (“los papeles”), que pone de relieve las mentiras que el gobierno actual (Richard Nixon) y los anteriores han contado al Congreso y a la opinión pública acerca de la guerra de Vietnam.

El New York Times recibe los papeles y empieza a publicarlos. De inmediato, el Gobierno y el Departamento de Justicia ejercen una presión tan fuerte que consiguen que el coloso de la prensa detenga las futuras publicaciones.

En ese momento el Post consigue acceder a los mismos papeles. Su editor ejecutivo, Benjamin Bradlee, se esfuerza en convencer a Katharine de la importancia de saltarse la prohibición gubernamental, fundamentando su decisión en que la libertad de información está por encima de la seguridad nacional. La gran mayoría del Consejo está en contra, porque tal decisión supone la asunción de un riesgo enorme en la supervivencia del periódico y en responsabilidades penales personales.

Katharine se enfrenta por tanto a la decisión más importante de su carrera profesional. Decide publicarlos.

(Katharine encontró un amplio escepticismo cuando algunos años antes contrató al Director de la corresponsalía en Washington del Newsweek, Ben Bradlee, como Editor Ejecutivo del periódico. Ben demostró ser un líder en su función, además de un entusiasta defensor de la independencia de la prensa, la responsabilidad gubernamental y la igualdad de género).

Escena 3. Salida del Tribunal Supremo

La escena recoge la salida de Katharine del edificio del Tribunal Supremo a través de la muchedumbre que se agolpa alrededor celebrando el fallo favorable al Post. La cámara acompaña a la que ahora parece una lideresa abriéndose paso con un caminar seguro, confiado y triunfal entre una multitud de mujeres jóvenes con rostros resplandecientes de admiración.

(Katharine se convirtió en la primera mujer CEO de una compañía de la lista Fortune 500. Su autobiografía “Personal History”, publicada en 1998, ganó el Premio Pulitzer). Le sucedió su hijo Donald E. Graham en 1993).

Forja

Puede definirse como el proceso que se utiliza para dar una forma y unas propiedades determinadas a los metales y aleaciones a los que se aplica mediante grandes presiones. La deformación se puede realizar de dos formas diferentes: por presión, de forma continua utilizando prensas, o por impacto, de modo intermitente utilizando martillos pilones.

Si cambiamos metales por personas y deformación por transformación podríamos aplicar esta definición de forja al proceso que algunas personas han experimentado en alguno de sus ámbitos vitales en algún momento de su existencia. La persona que emerge de ese proceso es diferente a la que lo afrontó.

Lideresa

El propósito o el resultado es lo que mueve nuestro accionar, y la eficacia de esas acciones es función de la persona que somos en ese momento.

Lo que la película nos muestra sutilmente es la transformación que experimenta Katharine cuando decide afrontar la encrucijada que conforman las dos soluciones opuestas que proponen las dos facciones en las que se ha dividido su empresa: publicar o no publicar.

La Katharine de la primera escena carecía de la confianza y la determinación para siquiera enfrentarse a tan enorme reto.

La de la segunda escena es ya una lideresa porque ha asumido su responsabilidad, es decir, no tiene la menor duda de que sólo a ella le concierne responder a la situación crucial de la que dependen no sólo elementos tan terrenales como la desaparición de su empresa, su patrimonio y su futuro penal, sino valores como la independencia de la prensa (el llamado cuarto poder) en una democracia y la responsabilidad del gobierno como representante del pueblo.

También podríamos colegir que el desarrollo de su liderazgo se nutre en gran medida del de Ben, su editor ejecutivo.

Cuando una persona conquista las habilidades, actitudes y mentalidad que demandan los resultados que quiere alcanzar, simplemente atrae esos resultados. Los resultados que conseguimos no son más que la consecuencia (inevitable) de los cambios que conquistamos.

Jim Rhon nos enseñó que el sentido principal de la vida no consiste en lo que consigues, sino en lo que te conviertes, y también te invitó a que “no desees que las cosas te resulten fáciles, desea ser mejor, y de esta forma serás capaz de enfrentarte con éxito a los retos presentes y futuros. La consecuencia será la conquista de lo que quieres”.

Por eso yo creo que la gran satisfacción que Katharine Graham muestra a la salida del Tribunal Supremo no es tanto porque el fallo le sea favorable, y tampoco por librarse de las dolorosas consecuencias –pérdida de la empresa y penas legales personales -que hubiese supuesto un fallo adverso.

Creo firmemente que su satisfacción es la de tomar conciencia de la persona en la que se ha transformado.

Recordar datos como que corría el año 1.971, que no había sido preparada para ese destino y que era mujer no hacen más que incrementar el valor de su transformación.
 
Jaime Bacás, socio de Atesora Group.

Referencialidad y líder

Referencialidad

“Un buen líder lleva a las personas a donde quieren ir. Un gran líder las lleva a donde no necesariamente quieren ir, pero deben de estar”. Rosalynn Carter

Cuando hablamos de liderazgo, en cualquiera de sus formas y vertientes, un tema recurrente es el de las características que debería mostrar un líder ideal. ¿Carisma? ¿Influencia? ¿Capacidad de negociación? ¿Comunicación persuasiva? ¿Visión estratégica? ¿Tal vez empatía? ¿Inteligencia emocional?

Sí, todas esas cosas son importantes, eso es indudable. Pero, en mi opinión, hay una cualidad que está por encima de cualquier otra, y que es algo así como una “meta-característica”; es decir, que si no existe previamente a las demás, el liderazgo no tendrá lugar. ¿De qué se trata? Pues es lo que yo llamo la Referencialidad.

Y digo “lo que yo llamo” porque esa palabra no existe, al menos en el diccionario de la Real Academia. Sí podemos encontrar “Referencia”, que en su cuarta acepción significa: “Base o apoyo de una comparación, de una medición o de una relación de otro tipo. Modelo”. Pues bien, referencialidad es para mí la capacidad que tiene una persona de convertirse en referencia, en servir de referente -modelo- para otras. Y me apostaría algo a que sólo así funciona el liderazgo.

¿Por qué? Para explicarlo, tiraremos nuevamente de diccionario, esta vez de la Wikipedia. Según ésta, el liderazgo es “el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos.”

O sea, que -aceptando como válida la definición anterior, lo que es mucho aceptar- si quiero ser un buen líder, en gran parte será por mi capacidad de influir en el comportamiento de otros. Interesante. Y discutible, porque conozco sujetos muy influyentes, capaces de modificar las conductas de otras personas, pero no necesariamente generando entusiasmo en ellas; por ejemplo el Ministro de Hacienda; o un atracador de un banco; o un jefe que me abronca en un momento dado.

Así que, para que yo siga a un líder, éste debería influir en mí al mismo tiempo que me generase entusiasmo, ¿no? ¿Y qué tiene que suceder para que se den ambas circunstancias? Muy sencillo: que esa persona sea un referente para mí. ¿De qué tipo? Pues de cualquiera, siempre y cuando ese sujeto ocupe un lugar preferencial en mi cabeza. Por ejemplo, hay personas referenciales por su dominio técnico de una disciplina, otras por sus conocimientos, otras por sus valores, edad, sentido común, comportamiento histórico, éxitos acumulados, antigüedad en la Organización, etc. Cada persona elige las referencias que quiere, y, por supuesto, a sus portadores. Eso es para mí la Referencialidad.

Piénsalo bien. ¿Quién fue para ti un buen líder? Y no pienses en Mandela o en Gandhi, que eso no dice nada. Hablo de ti, de tu experiencia, de esa persona con la que coincidiste en algún momento de tu vida y dejó una huella imborrable en tu trayectoria y la forma en que haces las cosas. ¿Tu madre? ¿Un profesor? ¿Un antiguo jefe?…

¿Ya lo tienes? Ahora respóndete a estas sencillas cuestiones:

– ¿Le admirabas, o aún le admiras?
– ¿En qué aspecto? (Técnicamente, por su integridad, coherencia, valores, conocimientos…)
– ¿Por qué era -es- admirable para ti? (Busca ejemplos)
– ¿Qué cambios concretos ha generado en ti y tu manera de actuar?

Y ya tienes explicado el concepto de referencialidad. Y, de paso, también te has recordado por qué le seguiste, por qué generaba influencia en ti y por qué contaba con tu entusiasmo.

Por dar una última vuelta de tuerca al asunto, puedes profundizar en él haciéndote un poco de coaching a ti mismo. Por ejemplo:

– ¿Cómo de importante es para ti parecerte a esa persona?
– De 0 a 10, ¿cuánto te pareces a ella en ese factor referencial para ti?
– ¿Por qué te has dado esa puntuación y no dos puntos menos?
– ¿Cómo tendrías que ser -y/o actuar- para calificarte con dos puntos más?
– ¿Qué primer paso quieres dar para conseguirlo?
– ¿Cómo sabrás que lo estás logrando?
– ¿Qué obstáculos podrías encontrarte?
– Etc.

A falta de nuevos propósitos para 2018, creo que esta es una forma genial de comenzarlo: esforzándote para que tu imagen coincida con la de aquél líder que te sedujo, multiplicando así tu compromiso y resultados. Y, si además tienes la responsabilidad de gestionar equipos, preguntándote qué puedes hacer para que ellos quieran parecerse un poco más a ti.

¡¡Feliz y desarrollador 2018!!

Iván Yglesias-Palomar, Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

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