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Revista Talento septiembre octubre 2020 10 aniversario

Revista Talento 10º aniversario edición septiembre-octubre 2020

Al igual que en la vida o en las familias, en las organizaciones hay fechas importantes. Y hoy es una de ellas. Quizá ya lo sepas o quizá no hayas reparado en ello pero en Atesora Group ¡estamos de aniversario! En esta edición de Talento celebramos 10 años. Una década desde que, con mucho esfuerzo y una gran dosis de ilusión, fuimos pioneros con una publicación única en España sobre desarrollo organizacional.

Un  número tan importante y redondo de la revista Talento se merecía una edición especial así que hemos sacado toda la artillería para seguir haciendo lo que más nos gusta: escribir y continuar acompañando a profesionales y organizaciones en situaciones de cambio, desarrollo o transformación.

Jorge Salinas, presidente  y socio fundador del grupo, en la Editorial ‘REVOLUCIONANDO EL DESARROLLO DEL TALENTO. 15/10/0,5: Estos son nuestros números’ se para a reflexionar sobre la transformación de Atesora Group desde sus inicios a la situación actual manteniendo los principios conceptuales y metodológicos con el fin de que los profesionales tengan éxito profesional a través del Aprendizaje.

En el artículo de Jaime Bacás, socio fundador y alma mater de la revista en estos diez años, nos propone que respondamos a la pregunta ‘¿Trabajas o Consigues?’ y plantea varias reflexiones en función de las diferentes respuestas. Y tú, ¿qué has respondido? ¿Te mereces una mariscada?

El artículo de Miquel Pocurull utiliza un título de Epicteto ‘No es lo que te ocurre, sino cómo reaccionas a lo que importa’ para contarnos cómo conoció la Revista Talento y cuáles han sido los artículos que le han movilizado más en estos 10 años.
¿Cómo ha sido tu experiencia con la Revista? ¿Qué artículos han sido los más significativos?

El artículo de Miguel Labrador, ‘Estímulo vs. Causa: Vivimos lo que interpretamos’ desarrolla a partir del modelo S.P.E.C. la forma para comprender esta distinción y dónde podemos actuar como personas. ¿Quieres conocer este modelo? ¿Qué parte consideras que es la más importante?

En ‘¿Quién dijo miedo?‘, Iván Yglesias-Palomar establece paralelismos
entre las políticas de desarrollo en periodos de crisis y una de sus grandes aficiones: ¡las
películas de terror! ¿Te atreves a leerlo?

En estos momentos de cambios profundos desde Atesora Group te invitamos a adaptar las
competencias y las habilidades de tus colaboradores para conseguir el mayor éxito profesional.

¡No te la pierdas! Estamos seguros de que no te arrepentirás y, de paso, puedes alzar tu copa para brindar con nosotros por este cumpleaños tan especial. ¡Gracias por ser uno de nuestros lectores más fieles y por seguir ahí… 10 años después! ¡Por otra década llena de conocimientos, buenas lecturas y sobre todo, a vuestro lado!

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CREATIVIDAD

Pensamiento creativo: La creatividad, generadora de transformación

¿Cómo de familiar le resulta el siguiente escenario? La tecnología queda obsoleta en cuestión de meses, la competencia de los mercados es feroz, las empresas modifican sus planes estratégicos a corto plazo, una globalización imparable, la agresiva reducción de costes, la productividad y los resultados por encima de todo, mientras, en el día a día, ya nada parece seguro, estable y menos ahora después de la experiencia vivida en la pandemia del Covid-19. Dado este escenario, el entorno cambiante en el que nos movemos, y habida cuenta de que lejos de remitir puede ir a más, es cada vez más evidente lo necesaria que resulta la creatividad porque sin ella resulta extremadamente difícil avanzar, máxime si no logramos hacerla sostenible en el tiempo.

Apelar a la creatividad nos sitúa en otra perspectiva, en otro momento, en otro lugar … nos abre la posibilidad a transformar o generar nuevas realidades, valiosas y útiles que aseguren nuestro bienestar propio y, también común.

Mitos sobre la creatividad

Las teorías implícitas sobre la creatividad están presentes en todos nosotros y determinan nuestra forma de pensar y comportarnos en relación a la creatividad.

Estas teorías implícitas parten de un entendimiento popular que ha ido acumulándose y transmitiéndose de manera generacional y cultural y que muy difícilmente se renuevan pues son resistentes al cambio.

En determinados momentos de la historia han podido llegar a tener incluso más peso que las teorías científicas, ya sea por falta de estudios rigurosos o bien porque han sabido explicar de una manera muy útil y convincente una realidad social compartida, alguna inquietud importante o bien porque la persona que la construyó llegó a ser muy influyente en ese momento histórico.

Al centrarnos en la creatividad, y en cómo han influido las teorías implícitas, en su explicación no podemos olvidarnos de todas aquellas que se han centrado en los artistas, digamos con mayúsculas, Miguel Ángel, Leonardo Da Vinci, Picasso, Mozart, Beethoven, etc. y en su vida y descripción de cómo fue su historial creativo, se habla de don, de gracia, de espíritu romántico, son considerados como genios y todo esto se integró en lo que se puede llamar el inconsciente colectivo.

Tal es el caso de los mitos sobre la creatividad, en ocasiones tan arraigados, funcionan más como un lastre y como mandatos que nos impiden ya no solo ser creativos si no ni siquiera intentarlo, no dar ni el primer paso.

Algunos ejemplos de estos mitos son:

– La creatividad es algo de unos pocos.

– La creatividad es un don.

– El creativo tiene algo de loco.

– No se puede enseñar la creatividad.

– El creativo es un “iluminado”.

– Una idea creativa surge por generación espontánea.

Creatividad, cambio y transformación

Creatividad es darse el permiso para, dado el momento, pensar, sentir y hacer cosas de forma diferente. Sin juzgarlas, sin descartarlas de antemano, pensar, hacer y sentir diferente, probar y ver qué pasa… La creatividad es una actitud que tiene que ver con la disposición de querer ir más allá de lo conocido o aceptado, de creerse capaz de transformar la realidad o descubrir una nueva.

Como señalábamos antes, a lo largo de la historia se ha mantenido reducida la creatividad a algo propio de los genios, sin embargo, la creatividad es de todos. Es a todos a quien va dirigido nuestro artículo. Todos los seres humanos son creativos -en mayor o menor grado- siendo algo que se puede desarrollar y potenciar ya no solo para el beneficio personal sino para el beneficio común.

El pensamiento de que solo los genios son creativos es una idea reduccionista y nos atrevemos a decir que también, “resultadista” (aún a sabiendas de que de que este vocablo no está recogido en la RAE, creemos que nos sirve a efectos explicativos). ¿Por qué decimos esto?, porque quien piensa y dice eso solo está mirando el resultado, olvidando y dejando de lado una parte muy importante de la creatividad: el proceso.

El proceso creativo es un trabajo arduo para muchos (reconfortante para otros), que requiere de la puesta en marcha de nuestras mejores cualidades para desembocar en el mejor de los casos en algo que se pueda considerar creativo y en el peor de los casos (aunque dudamos que haya un peor de los casos) el proceso se quedará en un camino que ha merecido la pena recorrer y del que habremos obtenido un beneficioso aprendizaje. En otros casos, el camino recorrido puede servir para enlazar con uno nuevo que nos lleve al destino deseado (fenómeno de concatenación de ideas). Por tanto, ningún intento creativo cae en saco roto.

Visto así (y así lo vemos) iniciar el proceso creativo y darse permiso para recorrerlo merece la pena en sí mismo: “El viaje es la recompensa” (proverbio chino).

Recorrer el camino conlleva gestionar nuestra zona de comodidad en la que todos nos encontramos de una manera u otra. Cada uno tiene la suya, pero todas tienen en común que en ellas, nada crece, no se crea nada nuevo, ni hay aprendizaje. Este último se encuentra fuera de la zona de comodidad, sólo cuando nos atrevemos a dar un paso más allá de lo conocido, de lo cómodo, hay cambio y hay aprendizaje.

¿Qué tiene que ver esto con la creatividad?

El ser humano se encuentra en la disyuntiva de tener que elegir entre su instinto de conservación y su instinto de exploración. Cada una de estas elecciones cubre una necesidad, la zona de comodidad le sirve para cubrir su necesidad de autoconservación y seguridad mientras la zona de exploración cubriría su necesidad de aventura y descubrimiento. A simple vista, la primera elección parece la más segura y suele salir elegida frente a la segunda. Invitamos al lector a realizar la siguiente reflexión: ¿es la zona de comodidad la más segura?, ¿por cuánto tiempo? La zona de exploración nos ofrece la posibilidad de cubrir las dos necesidades. Un ejemplo, la sobreexplotación actual de recursos, a pesar de estar declarada como un problema a nivel mundial, al no afectarnos de manera inmediata, en exceso, no se toman las acciones pertinentes en los tiempos adecuados lo cual pone en riesgo nuestra necesidad de conservación.

Ciertamente, con el paso del tiempo, la zona de comodidad se puede ir ampliando, si bien, esta ampliación ha de ser una constante, una rutina porque lo nuevo con el paso del tiempo y la repetición pasa a ser lo conocido. Estos nuevos hábitos pasan a ser viejos hábitos, nuevamente rutina, así la zona de comodidad se amplía siendo imprescindible, una vez más, estar en constante cambio, en constante aprendizaje, en constante adaptación y como no, en constante creación y solo desde aquí podemos hablar de una disposición hacia lo creativo, hacia una nueva manera de mirar lo antiguo, lo conocido y por qué no o más bien, para qué no, convertirlo en una nueva manera de mirar el mundo que nos rodea. El reto es convertirse en un nuevo observador capaz de generar una nueva realidad. Esto es el motor de la creatividad.

Desde el punto del descubrimiento, la creatividad nos conecta con nuestros recursos, desarrollando nuevas actitudes, nuevas ideas, nuevas posibilidades. Soltar lo seguro y conocido, por lo posible.

Para todo esto, no vale más de lo mismo, es necesario cambiar, y para eso, aparte de compromiso, se necesita creatividad, nuevas maneras de mirar lo conocido, nuevas formas de estar en el mundo, de buscar, de crear y de realizar un proceso de transformación.

Lo seguro siempre fue una falacia, una invención que nos ayudaba a creer que controlábamos más de lo que lo hacíamos en realidad y, de repente, todo ha dado ha dado un giro, mostrando lo que antes solo veían unos pocos, el cambio es la única constante, siendo así, es imprescindible adaptación, adaptación en velocidad y para adaptarse hay que crear, lo de ayer hoy no vale, sin creatividad no podemos avanzar.

Todo lo tratado en este artículo implica un cambio cualitativo en la forma de afrontar el mundo en el que vivimos y nos empodera, haciéndonos más responsables de nuestra creatividad. Tanto la ciencia como nuestra experiencia nos dice que somos plásticos y flexibles, entonces ¿cómo no modificar?, ¿cómo no cambiar?, ¿cómo no ser más creativos para convertirnos en la mejor versión de nosotros mismos? La posibilidad de hacer que las cosas sucedan es una alternativa más y, en este caso, tiene que ver con la creatividad. Por supuesto, nada es de la noche a la mañana, se requiere de esfuerzo y constancia, estar en el lugar apropiado, reconocer el momento oportuno, sin olvidar el verdadero motor de la acción, la motivación, usando el verbo más potente que hay: QUERER.

Todo lo anteriormente comentado en este artículo puede quedar resumido en una sola frase del famoso novelista y ensayista francés Marcel Proust:

 “El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en buscar nuevos paisajes sino en mirar con nuevos ojos”

Y tú, ¿te atreves a mirar con nuevos ojos?

Nuria Lorenzo, Coach Profesional Certificada por ICF, PCC

Jorge salinas editorial Atesora Group

Omni-Líder: El liderazgo integrador que nos sacará de “ésta”

El liderazgo no ha dejado de evolucionar desde los principios de la humanidad.

Quizá no se empezó a hablar de modelos hasta ya iniciado el siglo XX, cuando Frederick W. Taylor propone un sistema de organización racional del trabajo en su obra “Principios del Management Científico (1911)”, lo que luego se dio en llamar el “Taylorismo”. A partir de entonces, no hemos dejado de poner etiquetas a los distintos modelos de gestionar personas y recursos cuyo aporte proporcionaba algún aspecto diferencial con el anterior. Desde el líder tradicional hasta el líder Camaleón pasando por el líder al servicio, el líder 232 o el líder envidia.

Con la situación tan anómala que está viviendo la humanidad en este 2020, donde habitamos una “aldea global” no sólo en lo tecnológico y en la gestión de la información, sino también en lo que a pandemias se refiere, es tiempo de identificar el nuevo modelo de liderazgo que nos sacará de una de las más terribles crisis humanas y financieras que recuerda nuestra historia reciente.

Con tantas empresas y sectores afectados por esta crisis el ámbito organizacional necesita un líder integrador que no solo ponga foco en la gestión de recursos, sino que sepa como sacar partido de la innovación, de la incertidumbre, de la vulnerabilidad, de la diversidad, del “no saber” y de las comunidades de aprendizaje, sin olvidarse de equilibrar las dimensiones personal, profesional y social de los integrantes de esas organizaciones.

Por eso nace el OMNI-LÍDER que basa su fortaleza en cuatro pilares:

– INCREMENTAL: Busca el desarrollo humano como palanca para la obtención de resultados (es un gestor emocional del equipo que promueve el compromiso y facilita la confianza y la motivación)
– L.F.: Aprovecha el entorno para construir su liderazgo (experto en gestionar organizaciones ágiles, líquidas y flexibles para integrar el cambio constante, la incertidumbre y el aprendizaje continuo)
– SENSIBLE: Es consciente de su impacto y se esfuerza por mejorarlo (disfruta de la diversidad y lidera desde la vulnerabilidad)
– MULTIDIMENSIONAL: Integra los diferentes sistemas en un todo (integra la dimensión personal, profesional y social, estimula el Smart Working, el omni-trabajo y las comunidades de aprendizaje)

Desarrollar todas estas dimensiones es una tarea desafiante que pasa por la toma de consciencia y el entrenamiento de nuevas habilidades (soft skills), pero sobre todo pasa por un cambio de actitud. Aquellos que consigan fusionar los cuatro pilares en un todo dejarán de ser líderes para convertirse en lidertarios, es decir, creadores de líderes.

El Grupo Atesora ha desarrollado un estructurado e intenso programa modulable y entregable en diferentes formatos que facilita la transición del líder a OMNI-LÍDER y nos ilusionará mucho acompañarte en este camino.

Si quieres descubrir cómo hacerlo es momento de que conversemos. ¿Hablamos?

Jorge SalinasPresidente de Atesora Group.

Los 4 pilares del OMNILíder

Los 4 Pilares del OMNI-Líder

Es indudable que hasta hace poco todos vivíamos vidas complejas en las que el equilibrio entre nuestra vida personal y profesional era un asunto central con el que la mayoría de nosotros teníamos que lidiar. Pero a pesar de esa dificultad, teníamos una gran ventaja; y es que el funcionamiento de nuestro día a día estaba bien compartimentado. Los diferentes roles que desempeñábamos, bien fuera en el entorno organizacional -como managers, contribuidores individuales, gestores etc.- o en el personal –como padres, madres, amigos de nuestro grupo más cercano, miembros de una comunidad, etc.- estaban bien delimitados, no sólo en el tiempo, sino también en el espacio que dedicábamos a cada uno. Sin embargo, la coyuntura que hemos vivido y la instauración de la “nueva normalidad” han traído profundos cambios a nuestra realidad cotidiana.

Muchos paradigmas sólidamente instalados acerca de la estabilidad de nuestro mundo desde un punto de vista social, económico o geopolítico se han derrumbado como los cimientos de un viejo edificio. Igualmente, esto ha generado un profundo cambio en la manera de entender el funcionamiento y la estructura de nuestras organizaciones. Empresas de cientos o miles de empleados han pasado a “virtualizarse” de la noche a la mañana para poder seguir garantizando su funcionamiento, modificando sus procesos, o actualizando sus productos y servicios. Con independencia de que en el futuro volvamos a vivir situaciones de confinamiento similares, lo cierto es que gran parte de esos cambios, nos gusten o no, han venido para quedarse, sobre todo teniendo en cuenta que influyen directamente en el grado de competitividad y eficiencia organizacional. Todo lo que afecta directamente a la cuenta de resultados, sabemos que tiene peso en el mundo empresarial.

No importa el grado de aceptación que cada uno de nosotros experimente frente a este nuevo escenario; si el mundo evoluciona, tenemos también que replantearnos qué cualidades, actitudes y aptitudes nos exige esta nueva situación para poder desempeñarnos con éxito, o, al menos, seguir manteniendo el nivel de resultados necesarios para nuestra supervivencia.

Y es precisamente el liderazgo, entendido como actividad -y no sólo como rol formal que podamos asumir- uno de los primeros elementos que merece la pena revisar ante los desafíos que nos presenta este complejo escenario con el que nos va a tocar convivir.

¿Qué facultades y actitudes está exigiendo este nuevo marco en términos de liderazgo? La respuesta a esta pregunta no es sencilla, pero si acudimos a nuestra propia experiencia sobre cómo hemos tenido que gestionar a otros y a nosotros mismos en estos últimos meses, quizás podamos identificar algunas áreas comunes de cambio.

En primer lugar, los diferentes roles que desempeñábamos tanto en el ámbito organizacional como el personal y el social han pasado a ocupar un tiempo y un espacio compartido. En la medida en que la tecnología esté más presente en nuestras vidas, el desplazamiento a un “lugar de trabajo” será algo cada vez más infrecuente, manteniéndose en el futuro cercano sólo en aquellos puestos donde la actuación manual o la presencia física sean un requisito indispensable. Esto supone empezar a pensar no ya en equilibrar esos diferentes roles -cómo tratábamos de hacer hasta hace muy poco-, sino en integrarlos, incluyéndoles de forma global y holística en nuestro día a día.

Hemos pasado a liderar simultáneamente en diferentes contextos, teniendo que priorizar y gestionar asuntos pertenecientes a distintos roles. Quienes tengan niños pequeños es muy probable que entiendan bien a qué me refiero, pues serán los primeros en haber experimentado el tener que atender a demasiados “platillos chinos en el aire”. Esta realidad exige una serie de habilidades diferentes, no sólo para poder seguir siendo efectivos en el cumplimiento de nuestros objetivos profesionales, sino también para poder disfrutar de forma plena y satisfactoria en nuestra esfera privada. Nos invita a extender el “campo de juego” en el que ejercer nuestro liderazgo, conectándolo con múltiples dimensiones vitales que influyen directamente en nuestro desempeño y en nuestros resultados.

En segundo lugar, se ha revelado como necesario “lateralizar” el ejercicio del liderazgo. Durante los meses de confinamiento, las figuras de “líder” y “seguidor” han pasado a difuminarse. En muchos casos, la existencia de equipos virtuales ha exigido que cada persona, en el ámbito de su función, asuma el nivel de proactividad e iniciativa necesario para liderar a su entorno, movilizando voluntades, actuaciones y recursos para dar respuesta a los desafíos que le imponía el escenario de confinamiento. Cada contribuidor individual ha tenido que valerse de sus habilidades de influencia para obtener los medios necesarios para seguir desempeñando su labor, liderando no sólo lateralmente, sino también aguas arriba. Esta realidad requiere plantearnos hasta qué punto las habilidades de liderazgo han de ser extendidas a todos los niveles de una Organización, con independencia de la autoridad formal específica que cada uno ejerza.

Finalmente, muchas organizaciones han experimentado de una forma vertiginosa la necesidad de reinventarse e innovar, desarrollando nuevos productos y servicios que les permitieran seguir sobreviviendo, o, al menos, ser competitivas en su nicho de mercado. Las limitaciones que ha impuesto el entorno se han convertido, en muchos casos, en un motor para la innovación, dando nuevas y creativas respuestas a los retos que nos ha tocado afrontar. Si bien esto es algo que siempre ha estado presente, se ha revelado ahora más que nunca como una habilidad esencial ante un escenario organizacional que podemos identificar con el acrónimo A.L.F -Ágil, Líquido y Flexible-. La velocidad e imprevisibilidad de los cambios exigen un liderazgo que acepte la incertidumbre como compañera de viaje.

Estas diferentes circunstancias han dado origen a un nuevo paradigma de liderazgo con un enfoque altamente humanista, ya que en estas circunstancias son las personas, su compromiso y sus diferentes habilidades combinadas las que pueden dar una respuesta óptima ante los retos que afrontamos. Igualmente, nos ha permitido darnos cuenta de la necesidad de la existencia de líderes que basen su capacidad de generar resultados no en su mando, sino en su influencia, su habilidad para seducir el talento de sus equipos, sean estos verticales, laterales o funcionales y que sean conscientes del impacto que generan en sus diferentes ecosistemas, desde los más pequeños a los más amplios. De esta nueva realidad nace el concepto que desde Atesora Group hemos venido a denominar “OMNI-Líder”.

¿Qué es OMNI-Líder?

Podemos definirlo como un nuevo paradigma acerca del Liderazgo, que da una respuesta adaptativa, evolutiva, multidimensional y simbiótica a los desafíos impuestos por el entorno. Aunque la definición, si la tomáramos de manera aislada, parecería más propia de un organismo “biológico” que del ámbito del management, entendemos que reúne todos y cada uno de los elementos mencionados anteriormente.

A continuación, haremos una mención a cada uno de ellos:

– Decimos que es un nuevo paradigma porque supone una reorganización del modelo del mundo que teníamos hasta hace poco tiempo. De la misma manera que el modelo aceptado del Universo se basó durante milenios en el pensamiento del astrónomo egipcio Tolomeo -que consideraba que la Tierra era el centro del mismo- hasta que Copérnico lo desmontó, la realidad del funcionamiento de nuestras organizaciones ha experimentado un giro copernicano al cuestionar algunos de los principios básicos de funcionamiento sobre los que se asentaban; la necesidad de un espacio físico compartido, horarios o una estructura jerarquizada que controle los diferentes procesos son algunos de los pilares que han empezado a tambalearse.

– Es adaptativo porque implica la necesidad de utilizar el entorno, sea cual sea, para generar respuestas efectivas. Si alguna vez has observado a un practicante de parkour desplazarse por el espacio, tendrás una buena metáfora de lo que supone adaptarse. Ellos perciben los diferentes obstáculos del mobiliario urbano no como barreras, sino como elementos para impulsarse y desplazarse por el entorno, de forma flexible y siempre utilizándolos de forma creativa e inesperada. Probablemente ésta es una de las actitudes que cultivar más necesarias del liderazgo moderno.

– Es evolutivo porque no se detiene en las características de una coyuntura concreta -como la que hemos vivido-, sino que busca renovarse y remodelarse ante los nuevos escenarios que nos toca gestionar. Esto implica cuestionarse en todo momento lo que funciona como una forma de ir más allá. No nos olvidemos de que el mayor enemigo de la innovación no es la posibilidad de fracaso, sino el propio éxito; ya que una vez que tenemos una manera de conseguir algo, dejamos de seguir explorando formas distintas de lograrlo.

– Es multidimensional porque busca integrar de manera holística las habilidades que el individuo ejercita en los diferentes sistemas en los que opera. Como seres humanos somos capaces de “activar” determinadas habilidades en algunos contextos y no en otros. Por ejemplo, hay personas que son capaces de mantener la calma ante las situaciones más estresantes en su entorno laboral, y sin embargo pierden los papeles con facilidad en su entorno personal. Esto no significa que seamos personas diferentes, sino que no sabemos cómo utilizar conscientemente las habilidades que tenemos en todos los contextos donde podrían sernos útiles.

– Finalmente, a consecuencia de lo anterior, decimos que es simbiótico porque cada uno de esos sistemas a los que pertenecemos se ve beneficiado por la experiencia adquirida en los demás. Supone aprovechar el beneficio que puede aportar el capital experiencial que se genera en los diferentes ámbitos con los que interactuamos -personal, profesional, social…-, más allá del entorno estrictamente organizacional.

De esta definición podemos extraer cuatro grandes pilares sobre los que se asienta este paradigma de liderazgo. En cada uno se encuentra presente una serie de actitudes y competencias que, desde Atesora Group, consideramos claves para el desempeño efectivo del OMNI-Líder.

Los 4 Pilares del OMNI-Liderazgo

El primer pilar del OMNI-Líder es el que denominamos “Liderazgo Incremental”, que busca ante todo sostener un enfoque humanista, centrado en el desarrollo humano como palanca para la obtención de resultados. Somos conscientes de que los resultados que podemos conseguir son directamente proporcionales al nivel de capacidad y disposición de nuestros equipos. Incrementar resultados pasa necesariamente por incrementar el umbral de rendimiento de las personas que los producen.

Algunas de las palancas sobre las que se asienta este pilar son:

– El líder ha de equilibrar la orientación a resultados con el desarrollo. A pesar de que en momentos de crisis la presión sobre los resultados se hace evidente y el sesgo resultadista puede ser muy marcado, no podemos olvidarnos de que un resultado, sea el que sea, siempre es la consecuencia inevitable de una acción. La idea de orientarnos a resultados en sí misma es falaz; lo que podemos hacer es orientarnos a identificar y desarrollar aquellos comportamientos que es más probable que los generen. Los resultados siempre serán la consecuencia de las elecciones de las conductas que llevemos a cabo.

– El líder se convierte en un gestor emocional del equipo; los tiempos convulsos y de fuerte cambio generan una montaña rusa emocional en los equipos y organizaciones. Las emociones influyen en la expansión y/o contracción del talento de los equipos, y afectan decisivamente a su desempeño y resultados. Por este motivo, la gestión emocional ha de convertirse en una prioridad esencial del líder, más allá de la simple administración de tareas, roles y responsabilidades.

– Asimismo, facilita la confianza y la motivación en el sentido de confiar en las decisiones, acciones y criterios de sus colaboradores. La falta de contacto físico y la eliminación progresiva de la presencialidad en las organizaciones, hace aún más importante el alentar esa confianza, así como conocer cuáles son las razones y motivos que impulsan sus acciones.

– Consecuencia de lo anterior, promueve el compromiso; no desde el control y la búsqueda del cumplimiento -o acatamiento-, sino estimulando la responsabilidad individual. Nos comprometemos con las decisiones y acciones que sentimos que hemos elegido, no con aquéllas que nos han sido impuestas. Es un elemento fundamental que resalta una vez más la conexión entre la confianza y el compromiso.

– El líder ha de buscar construir a partir del talento, en el sentido de sostener una gestión orientada a potenciar las fortalezas, no a compensar las carencias y/o debilidades. Esto reviste una particular importancia, si tenemos en cuenta que, en un entorno tremendamente cambiante, corregir aquello que no funciona es mucho más lento y precisa de más energía que focalizarse en potenciar aquello en lo que ya somos particularmente buenos, integrándolo y compensándolo con el resto de los talentos de nuestros equipos.

– Finalmente, otra competencia esencial de este pilar es la de cultivar el optimismo y la mirada positiva, reencuadrando las situaciones para contemplar en términos de posibilidades los retos y dificultades que nos toca afrontar. Instalarse en el derrotismo y en la resignación, suele ser algo tentador en las organizaciones en momentos de fuerte incertidumbre y crisis, de ahí que es necesario que el líder sea consciente de que la vida va de aquello en donde ponemos nuestra atención, siendo posible seleccionar aspectos diferentes de una misma realidad que nos abran puertas, no que nos las cierren.

El segundo pilar del OMNI-Líder es lo que hemos llamado Liderazgo A.L.F, que se corresponde con el acrónimo visto anteriormente de Ágil, Líquido y Flexible. Supone ahondar en la idea de aprovechar el entorno para construir su liderazgo, utilizando los obstáculos o barreras como motores del crecimiento y la innovación continua. Las organizaciones han de ser ágiles en el sentido de poder crear respuestas a los nuevos desafíos que nos impone la realidad, y suficientemente líquidas y flexibles para adaptarse a los requerimientos de la situación. Esto implica revisar y cuestionar muchos de los procesos que pueden actuar como lastres de la creatividad y el cambio.

Al igual que el anterior pilar, se asienta sobre varias palancas. Algunas de ellas son:

– El líder acepta el Integrar la incertidumbre y el cambio constante. No basa su sentido de seguridad sobre aquello que ya conoce, sino sobre su capacidad de responder flexiblemente ante los desafíos que se presentan.

– En este sentido, es consciente de que tiene que actuar comprometido con el aprendizaje continuo, comprendiendo que fundar su seguridad en sus conocimientos actuales le deja en una posición de rigidez y desventaja competitiva ante un mundo en permanente cambio. Esto es particularmente desafiante, sobre todo teniendo en cuenta que estamos acostumbrados a que seamos valorados o reconocidos por aquello que sabemos, no por lo que no conocemos. Sin embargo, como decía el filósofo Eric Hoffer, …”En tiempos de cambio sólo los líderes que se instalen en la mente del aprendiz liderarán el futuro”.

– Consecuentemente con esa actitud de aprendizaje continuo, ha de saber gestionar el “no saber”: no deja que la falta de información le paralice en la toma de decisiones. Busca la mínima información necesaria para actuar aún sin tener el nivel de certidumbre deseado. Gestionar el no saber supone igualmente hacer uso activo de lo que ignoramos, identificándolo y utilizándolo como una forma de ir más allá del umbral actual de conocimiento. Sólo siendo conscientes de lo que no sabemos podremos generar respuestas creativas e innovadoras, renovando nuestro capital experiencial.

Basa su liderazgo en la influencia lateral: como hemos comentado, la capacidad de influir sobre personas sobre las que no tenemos una autoridad formal se convierte en un requisito esencial en equipos diversos y multidisciplinares, donde las jerarquías y las líneas de responsabilidad cada vez son más difusas y cambiantes.

Cultiva y promueve una visión crítica y estratégica, cuestionando lo establecido como una forma de desarrollar nuevos productos y servicios. Tan importante es cuestionar lo que no funciona como también aquello que sí lo hace, ya que los resultados que obtenemos siempre estarán influenciados por un contexto determinado que está en permanente cambio. Sólo contemplando otras posibles situaciones o escenarios alternativos podremos identificar otras formas de cumplir con nuestros objetivos.

El tercer pilar del OMNI-Líder es el de un liderazgo sensible: el líder ha de ser autoconsciente en todo momento de su impacto en el entorno, participando activamente en el tipo de influencia que busca ejercer en los demás.

Algunas de las actitudes sobre las que descansa este pilar son:

Disfruta y promueve la diversidad en el más amplio sentido de la palabra -generacional, cultural, de género etc.-. Es consciente de que un equipo diverso es más complejo de liderar que uno homogéneo, pero también reconoce la necesidad de construir y sumar talentos, cualidades y valores diferentes que le permitan un mayor grado de adaptación.

– Contempla liderar desde la vulnerabilidad: entiende que, en tiempos de cambio e incertidumbre, mostrarse vulnerable no es una debilidad sino una fortaleza. Sólo reconociendo lo que no sabe puede dejar un espacio para recibir y nutrirse de los demás. Mostrarse vulnerable significa igualmente legitimar a sus colaboradores a la hora de mostrar miedo, incertidumbre o no ocultar el error, elemento clave para seguir creando nuevas respuestas.

Cultiva la referencialidad desde el “seguidorazgo”. Reconoce que para liderar a los demás previamente ha de ser capaz de seguirles: seguir sus aspiraciones, inquietudes y motivaciones como paso previo a convertirse en un referente. El grado de referencialidad que alcance dependerá en gran medida de este hecho: no podemos liderar aquello a lo que previamente no hemos sido capaces de seguir la pista.

Cultiva la ética y la responsabilidad personal, siendo consciente en todo momento del grado de impacto en su entorno y comprendiendo en qué medida afecta, para bien o para mal, en su interacción con los demás. Esto supone igualmente expandir su zona de influencia, entendiendo que muchas de las cosas sobre las que no tiene un control directo también pueden ser influenciadas y cambiadas desde su actuación.

El último de los pilares conecta con el concepto de liderazgo multidimensional, lo que supone atender, gestionar e integrar los diferentes sistemas a los que pertenecemos en un todo. Como comentábamos al inicio del artículo, no podemos mantener separados u organizados de la misma manera esos sistemas, fundamentalmente porque están presentes simultáneamente en nuestro día a día; pero esto también nos brinda la posibilidad, si tenemos las herramientas y actitudes necesarias, de multiplicar las oportunidades en las que entrenar, aprovechar y desarrollar nuestras habilidades de liderazgo más allá del contexto organizacional.

Al igual que los otros tres pilares, promueve e integra las siguientes cualidades:

Traslada sus capacidades y las aprovecha en los diferentes contextos. Esto supone ser capaz de disponer de las habilidades necesarias en cada situación que las requiera. En la práctica, tendemos a ser más hábiles desempeñándonos en determinados contextos y no en otros. No es una cuestión de tener o no tener esas habilidades, sino de saberlas “activar”, beneficiándonos de ellas cuando sean más necesarias.

– Conectado con lo anterior, integra sus diferentes roles -personal, profesional, social…- aceptando que conviven en una misma realidad que ha de priorizar y organizar de forma diferente a como lo estaba haciendo hasta el momento.

Cultiva las comunidades de aprendizaje, en el sentido de aprovechar el capital experiencial de la organización, siendo consciente de que, más que nunca, necesitamos sumar diferentes puntos de vista para acometer de formas no convencionales los problemas que nos presenta el día a día.

Estimula el “smart working”. Acepta que la presencia física no es el elemento de medición más apropiado para determinar el nivel de compromiso y rendimiento de un colaborador. El “smart working” supone permitir que cada persona elija el momento y el lugar -sea el que sea- más apropiado que le permita alcanzar su umbral óptimo de productividad, más allá de horarios o presencia en espacios de trabajo concretos. Esto exige cultivar una profunda confianza en los miembros del equipo y disponer de claridad sobre los objetivos.

Finalmente, entiende que el futuro es un espacio para ser liderado, mediante una visión clara y dinámica de lo que quiere conseguir. Sabemos que no podemos predecir el futuro, máxime en un entorno de alta incertidumbre como en el que actualmente vivimos; pero sí que podemos diseñarlo, seleccionando aquellas decisiones y acciones que pensemos que más nos pueden acercar a nuestros objetivos y valores.

No nos olvidemos de que, más allá de las cualidades y actitudes que engloban el concepto de OMNI-Líder, la función principal del liderazgo no es sólo la de desarrollar buenos seguidores, sino la de generar nuevos líderes. Y éste es probablemente el motor más relevante que permitirá a nuestras empresas seguir expandiéndose y creciendo en el futuro con independencia de los escenarios que nos toque afrontar.

“El error es fundamentalmente creer que existe un antídoto para la incertidumbre. La propia existencia es un préstamo pasajero sin una fecha certera de vencimiento”

David Levithan

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo en Atesora Group

La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo

La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo

En 1968 el Ejército de los Estados Unidos desarrolló el método conocido como “Ingeniería de sistemas de la formación”, para dar continuidad y soporte a los estudios que demostraron que los mejores equipos de sus fuerzas armadas no eran los que tenían más conocimientos técnicos, sino los que sabían resolver mejor las situaciones de conflicto, mantenían una mejor comunicación entre el equipo y poseían un mayor sentido de la responsabilidad y de compromiso con el grupo. Fue entonces cuando se acuñó el término Soft Skills, y se dio el pistoletazo de salida a la formación en estas “nuevas” competencias.

En los más de 50 años que han pasado desde entonces, la formación en habilidades ha evolucionado de forma muy rápida; tanto en lo referente a las temáticas tratadas como en la manera en la que se facilitan. Las competencias que el Ejército Americano precisaba por entonces, y consecuentemente comenzó a desarrollar, distan mucho de las habilidades de liderazgo que las organizaciones de principios del siglo XXI necesitan; y precisamente hoy día estamos viviendo uno de estos momentos críticos en los que se requiere adaptar los conceptos y los formatos a las nuevas necesidades que demanda un líder.

El concepto de OMNI-Líder desarrollado por Atesora Group tiene como objetivo atender a esta nueva realidad y dar respuesta a sus requerimientos. Nuestros 4 Pilares del OMNI-Liderazgo –Líder Incremental, A.L.F., Sensible y Multidimensional- pretenden dar un soporte filosófico y metodológico a los líderes de esta nueva década, tan diferentes de los anteriores en la forma de entender y afrontar el liderazgo. Diferencias relacionadas con la virtualización de los formatos, la peculiar gestión de las organizaciones horizontales, la integración de los espacios profesionales con los personales, el manejo y optimización de la diversidad de los colaboradores, la incertidumbre en la toma de decisiones o la importancia de usar constantemente la influencia lateral.

Para poder atender estas demandas y desarrollar el talento cumpliendo con las exigencias que nos impone el nuevo entorno, hemos creado formatos de entrega mucho más flexibles, customizados y ágiles; y no sólo aprovechando al máximo lo que la tecnología nos permite, sino reorganizando la estructura y los contenidos de los programas, y haciéndolos modulares y completamente adaptables en fondo y forma a las necesidades de cada Organización.

Los programas virtuales han pasado de ser un interesante complemento de los encuentros presenciales a los buques insignias de la formación y el desarrollo. Sin embargo, al ser la facilitación en formato virtual -por su propia naturaleza- más intensiva, basada en impactos breves y dirigidos, hemos puesto mucho énfasis en reforzar la parte previa y posterior al propio encuentro, con objeto de capitalizar al máximo la intervención. Vídeos formativos, podcasts, artículos y cuestionarios de reflexión, diagnósticos, etc., serán, cuando convenga cada uno de ellos, vehículos para anticipar la reflexión sobre el tema del encuentro y el caldeamiento emocional de los participantes, lo que aportará una base más madura sobre la que trabajar.

En ocasiones son aconsejables intervenciones muy escalables, que permitan hacer llegar un contenido concreto a un gran número de participantes, pero que sean facilitadas por un coach experto en tiempo real. Nuestros Webinar interactivos cumplen muy bien esa función, permitiendo una relación natural y colaborativa entre participantes y facilitador -de igual modo, esa misma intervención podría ser grabada y distribuida en formato de video a través de los medios de difusión de la empresa, lo que la haría más escalable aún-. Si buscamos una mayor interacción con los participantes, un Taller Virtual será perfecto para ello por la limitación de asistentes y la alta carga práctica con que han sido diseñados; y las sesiones de Coaching Grupal Virtual permitirán espacios profundos de reflexión, movilización y cambio conductual a un grupo muy reducido de participantes.

Si bien, como hemos dicho, los talleres virtuales son ahora los mas demandados y cumplen a la perfección con el cometido de desarrollar habilidades discretas específicas, mantenemos abierta la opción de los talleres presenciales, con sus tradicionales beneficios, y que pueden combinarse así mismo con otras herramientas virtuales si es el deseo de la Organización.

Y, ya sea el encuentro virtual o presencial, su éxito sólo se conseguirá haciendo sostenibles los conocimientos adquiridos y reflexiones generadas durante el mismo. La consolidación de los aprendizajes y su aplicación fuera de la sala requiere acciones específicas y cuidadas de implantación. Ya sea mediante aplicaciones digitales de seguimiento, planes de acción customizados, sesiones individuales o grupales de mentoring u otras herramientas de las que disponemos, consideramos esta parte del programa tan importante o más que la ejecución del encuentro en sí mismo, por lo que le prestamos igualmente un alto grado de interés.

Para finalizar, comentarte que el título de este artículo -una frase de Alan Kay-, nos sirve de inspiración para seguir innovando nuestros programas con el propósito de ser más flexibles y adaptativos para el nuevo entorno que estamos viviendo.

Miquel Pocurull. General Manager Atesora Group.