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La autopista de seis carriles que se convirtió en una pista forestal

La autopista de seis carriles que se convirtió en pista forestal

Llevo trabajando más de treinta años, en diferentes sectores, empresas y con distintos roles. Sé que no es la carrera profesional más larga del mundo, pero indudablemente los años de experiencia me han permitido tomar perspectiva acerca del tema del que vamos a hablar en este artículo; por no hablar de que mi trabajo como coach en muchas empresas clientes y unos cuantos años colaborando en una escuela de negocios han añadido a mi propio bagaje la visión de lo que ha sucedido en otros sitios durante todo este tiempo.

Si al principio de mi trayectoria profesional me hubieran preguntado en qué tipo de empresa me gustaría trabajar cuando cumpliera los cincuenta años -lo que ya ha ocurrido hace unos meses, por cierto-, probablemente hubiera pensado en las siguientes características elementales:

– Que fuera una empresa importante, con una marca reconocida en el mercado que me permitiese lucir con orgullo mi tarjeta.

– Que sus productos o servicios fueran sólidos, útiles y fiables.

– Que los procesos estuvieran bien definidos, dando estabilidad a la estructura.

– Que los mandos intermedios alineasen bien a las capas más operativas con la estrategia de la Organización.

– Y, por último, que la Alta Dirección estuviera constituida por personas bien preparadas, visionarias, capaces de timonear la nave dando a los trabajadores la tranquilidad necesaria para hacer sus funciones sabiéndose bien dirigidos.

 

En otras palabras, en aquel momento estaba describiendo, sin saberlo, la típica estructura piramidal con la que se ha venido representando gráficamente el concepto de empresa a lo largo de los años. Y no es de extrañar, puesto que la pirámide es el paradigma de la solidez y la estabilidad (me viene a la cabeza el viejo adagio referido a los famosísimos monumentos de Egipto, “…Los hombres temen al tiempo, y el tiempo teme a las pirámides…”). Pero para proporcionar tan deseada consistencia, es necesaria una condición: el suelo en el que se apoya tiene que ser muy, pero que muy firme. Si el suelo es cenagoso, la pirámide se tambalea; y, si el suelo es líquido, la pirámide se va al fondo.

Y esto es lo que nos lleva pasando hace unos años: que el entorno -social, tecnológico, demográfico, político, geoestratégico…- se ha convertido en algo imprevisible, multiforme, más parecido a un mar encrespado que a la llanura de Gizeh; y, en consecuencia, las empresas que quieran sobrevivir necesitan convertirse en otra cosa, algo más ligero y plano, algo que flote mejor que un bloque macizo de piedras.

Algunas organizaciones, más visionarias o quizás más acuciadas por su propia naturaleza o razón de ser, comenzaron esta transformación hace ya algunos años, y se encuentran en plena adaptación. Otras acaban de mirar al rostro al diablo y están ahora mismo en estado de shock; no saben cómo cumplir con las nuevas exigencias de su matriz o de sus clientes usando los procesos y estructuras existentes; escuchando a sus trabajadores más antiguos quejarse y rememorar con nostalgia cuánto les gustaba su empresa antes y cómo odian en lo que se está convirtiendo ahora; y reciclándose a toda velocidad, leyendo y escuchando con avidez todo lo que tiene que ver con la gestión del cambio, sea información correcta, incorrecta o directamente inaplicable. Pero bueno, al menos ya están en ello.

Me preocupan seriamente las empresas -y colectivos- que aún no se han dado cuenta de lo que viene. Mejor dicho, de lo que ya está aquí. Algunos botones que sirvan de muestra

– Auriculares que traducen simultáneamente en tiempo real. Los hay desde cuarenta a más de cien idiomas. Por primera vez en la historia de la humanidad, va a desaparecer la barrera idiomática; no habrá ninguna razón para que no puedas desempeñar tu trabajo en Oslo, al igual que un surcoreano podrá venir aquí a hacer el tuyo. ¿Te imaginas cómo va a cambiar esto el mercado de trabajo? (Fuente, aquí)

– ¿No te crees que dentro de poco las calles de tu ciudad van a estar llenas de coches autónomos, que te irán a recoger a casa y te llevarán ellos solitos donde les digas? Vale, quizás este video te convenza: primeros vuelos con taxis drones autónomos. El del video es chino, pero Uber ya ha reservado 500 hechos en EEUU para 2019 en Los Ángeles y San Francisco. (Fuente, aquí)

– Si te manejas bien con el inglés y estás prevenido contra un shock anafiláctico, te propongo que veas este video acerca de cómo van las cosas -te aconsejo que bajes el volumen de la música, es desesperante-. (Fuente, aquí)

– Este año se ha impreso el primer riñón humano usando tecnología de impresión 3D. Adiós a las listas de espera de transplantes en poco tiempo. (Fuente, aquí)

– Hoy hablamos de aranceles, tenemos la sensación de que a la Unión Europea pronto va a haber que ponerle oxígeno, todas las encuestas electorales fallan estrepitosamente -Trump, Bolsonaro, acuerdos en Colombia, Brexit…-. ¿Se ha vuelto loco el mundo? Echa un vistazo a la nueva geopolítica. (Fuente, aquí

– ¿Cómo se gestiona una oficina en la que conviven cuatro generaciones diferentes de trabajadores, con sus manías, costumbres, zonas de confort y estilos distintos? Pues cada vez es más frecuente tener que hacerlo… (Fuente, aquí)

 

Podría seguir un buen rato con esta historia, pero no creo que sea necesario. Si te la crees, aunque no hubieras caído en ella de forma tan chocante, comenzarás a buscar información por tus propios medios y en poco tiempo tendrás el baño de realidad del que hablamos. Y si no te la crees, o piensas que éstas son cosas de frikis y que toda la vida ha habido avances y poco a poco la sociedad los integra, pues te recomiendo que enciendas la tele y te enganches a la reposición de “La casa de la pradera” que están poniendo todos los días. Será lo más parecido a un ambiente estable y previsible que encontrarás desde hoy hasta que desaparezcas.

Los demás, seguiremos trabajando en cómo adaptarnos al “new normal” que nos ha tocado vivir. Pero, por si fuera necesaria alguna demostración más al respecto, los expertos han bautizado esta época de cambio… No, mejor este CAMBIO DE ÉPOCA, como V.U.C.A. ¿Has oído alguna vez hablar de ello? No te preocupes, en breve será un vocablo muy popular. Significa:

Volátil (Volatile)

U – Incierto (Uncertainty)

Cambio (Change)

Adaptabilidad (Adaptability)

Para hacerlo más sencillo, quiere decir que todo lo que habías conocido como estable, inamovible, previsible, diáfano y tranquilizador en el mundo laboral ha dejado de serlo. Y lo que se encuentran cada día las empresas es que están compitiendo en un terreno de juego con reglas cambiantes, golpes por todos los lados, cambios inesperados en la legislación, la tecnología, la convivencia social, la agenda política, medioambiental, estratégica, etc. Y los responsables tienen que rentabilizar la empresa pese a todo ello. Visto así empieza uno a compadecer a los que mandan, ¿eh?

En el próximo artículo desarrollaremos más profundamente el concepto VUCA, así como otros asociados a él -la doble curva de ciclo de vida de producto, la esquizofrenia organizacional, etc.-, y trataremos de dar algo de sentido a un mundo que se comporta como si lo hubieran puesto patas abajo.

Míralo desde el lado bueno: la increíble velocidad a la que se están produciendo todas estas cosas nos está desarrollando músculos que probablemente antes no teníamos tan entrenados; la proactividad, la resiliencia, la habilidad para gestionar equipos diversos, necesitan un campo de juegos real donde practicar y consolidar los avances. Y eso, indudablemente, te convertirá en alguien mucho más preparado y flexible.

Pero NADIE aquí ha dicho que sea fácil… ni cómodo. En realidad, es un viaje duro.

¡¡Abróchense los cinturones!!

Iván Yglesias-Palomar. Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

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¡Agárrense, que vienen curvas!

En el artículo “La autopista de seis carriles que se convirtió en una pista forestal”, de la pasada edición de Talento, hablamos acerca de la difícil -e inevitable- adaptación que las organizaciones de todo el globo están haciendo a los nuevos entornos V.U.C.A. Si no leíste dicho artículo, te recomiendo que lo hagas antes de continuar con éste.[1]

[1] Por cierto, un lector me advierte que la “A” de V.U.C.A. no significa “Adaptabilidad”, sino ”Ambigüedad”. Es cierto que hay diferentes versiones acerca de este acrónimo y lo que cada letra significa, si bien creo honestamente que, en el contexto de la explicación, no hay gran diferencia entre ambas acepciones. En cualquier caso, muchas gracias por el apunte.

Como complemento a lo que ya vimos en él, prometí hablar de algunos conceptos que pueden resultar aclaratorios y muy descriptivos de lo que probablemente algunos de vosotros estaréis experimentando en vuestra propia Organización. Uno de ellos es lo que llamamos la “Doble curva de ciclo de producto”.

Para entender este concepto es fundamental estar familiarizado con el modelo de “Ciclo de vida de producto”. Si bien es algo muy conocido, por si acaso alguno de vosotros no lo había visto hasta ahora aquí va una breve explicación.

Se trata de una herramienta de marketing que muestra la evolución de las ventas de un producto o servicio durante su presencia en el Mercado, permitiendo además deducir las estrategias necesarias para minimizar los costes de producción, alcanzar la mayor penetración y rentabilidad posibles y alargar hasta el máximo su permanencia. Todo producto o servicio está o ha estado en alguna de las fases de este ciclo, que puede ser descrito mediante una curva muy característica, denominada “Curva de ciclo de vida de producto”.

Aunque se puede subdividir dichas fases de forma muy detallada, las principales son 4:

– Introducción (o Nacimiento): este es el momento en el que el producto o servicio nace y se introduce en el mercado. Como es lógico los consumidores potenciales aún no lo conocen, por lo que las ventas son muy bajas o inexistentes durante esta fase, y es necesaria una importante labor de promoción y “educación de mercado”, dando a conocer las características y beneficios del producto.

– Crecimiento: conforme el producto se va conociendo, lo lógico es que las ventas aumenten. Esto lleva aparejado un aumento de la producción, una disminución de los costes y la aparición y crecimiento de beneficios. Pero cuidado, también aparecerá la competencia, ansiosa por ocupar el mismo nicho de mercado que tú sin haber corrido con los costes de la introducción del producto.

– Madurez: esta es la etapa de consolidación del producto, y, por lo tanto, de mínimo de costes y mayores beneficios. La preocupación de las empresas en este punto suele ser alargar la fase lo más posible, poniendo en práctica estrategias que sirvan para mantener vivo el producto o servicio en la mente del consumidor.

– Declive: una vez que el producto o servicio ha agotado sus posibilidades, pierde el atractivo para sus compradores y, en consecuencia, las ventas caen hasta que desaparezca definitivamente; bien sea por saturación del mercado, porque no sea rentable producirlo, por la aparición de productos sustitutivos, etc. Aunque existen estrategias para alargar lo más posible esta fase, se trata de la muerte anunciada del producto.

Bien, y ¿qué tiene que ver esta lección de marketing básico con el tema que nos ocupa? Pues hasta ahora más bien poco, porque las empresas llevan lidiando con este modelo desde hace décadas. Pero ¿qué sucede cuando estás comercializando un producto que está en fase de madurez y sabes que dentro de poco, debido al cambio producido por los nuevos entornos V.U.C.A, tendrás que dejar de fabricarlo?

Pongamos un ejemplo de máxima actualidad: los coches propulsados por motor de combustión. A nadie se le escapa que se trata de un modelo de transporte obsoleto, muy ineficiente (tienes que mover 1.500 kg para trasladar a una persona que pese pongamos 70 kg), sucio, contaminante y generador de un grave problema de espacio en las ciudades. Es obvio que las tasas al diésel y la criminalización de los coches por motivos medioambientales son sólo una excusa para forzarnos a comprar vehículos eléctricos y, en una fase posterior, basar nuestra movilidad en los coches autónomos, eliminando de tal modo la propiedad privada que un ciudadano ejerce sobre un vehículo. Añade a la ecuación los nuevos impuestos que cada uno de estos pasos va a generar (emisiones contaminantes, tasas a la electricidad, peaje por recarga en las estaciones de servicio, etc.) y ya tienes la razón por la que poseer un coche a gasolina o diésel pronto será poco menos que delictivo. ¿Te parece exagerado o catastrofista? Pues abre un par de periódicos y lee.

Pero hay un problema, sobre todo si tu negocio es fabricar coches: que el vehículo con motor de explosión está en plena fase de madurez, por lo que te resulta muy rentable fabricarlos. No tienes que explicarle a nadie tu producto, el cual es muy conocido y aceptado por los consumidores -lleva produciéndose más de un siglo-, los precios son equilibrados y tu economía de producción está ajustada y rentabilizada al máximo.

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No obstante, toda la presión medioambiental y la agenda política te está llevando a la extinción de tu modo de vida. En otras palabras: en poco tiempo no podrás fabricar lo que ahora te da de comer. (Ya dijimos en el anterior artículo que el cambio no es fácil ni cómodo, sino duro y muchas veces pagando un alto precio)

Como las empresas fabricantes de coches ya sabían esto con mucha más antelación que el gran público, hace bastantes años comenzaron a investigar y producir alternativas, siendo la más popular -no la única- el motor eléctrico. Hoy día ya se están comercializando modelos con una autonomía aceptable y prestaciones bastante espectaculares. Pero, en términos de ciclo de vida, están muy, muy lejos de la fase de madurez; de hecho, al ser tecnologías tan novedosas, se encuentran más bien en el embrión de la fase de introducción o nacimiento, al principio de la curva. O sea, se trata de:

– Una alternativa muy cara

– A la que le queda mucha investigación y desarrollo para ser fiable y atractiva

– Que precisa de una ingente labor de educación del consumidor, el cual sigue prefiriendo su coche de toda la vida, más barato, conocido y rentable que una tecnología de vanguardia

– Y que, en consecuencia, vendes muchísimo menos que tus vehículos de combustión tradicionales

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Y es aquí cuando viene el auténtico problema, y es que la misma empresa está fabricando dos alternativas superpuestas:

– Una de ellas es rentable y genera los beneficios que sostienen a la empresa, pero está en vías de extinción y será eliminada en pocos años

– La otra es cara, poco rentable, aún no del todo eficiente y -prácticamente- desconocida para el público, pero irá progresivamente en alza hasta que un día dé beneficios

Es decir, la empresa ha pasado de manejar una curva de ciclo de vida de producto a manejar dos, que se superponen y no son compatibles.

Fig 3

Y esa superposición plantea un dilema tremendamente difícil de resolver, fiel reflejo de la adaptación de todo un sector a un entorno V.U.C.A, y que tiene que ver con el gap que se genera durante unos años entre ambas curvas:

Fig 4

¿Cómo vamos a incentivar las ventas de un producto en fase embrionaria, carísimo, que nadie quiere salvo los políticos, empujándolo a marchas forzadas hacia su madurez, y penalizar al mismo tiempo el producto que nos da dinero pero no deseamos seguir produciendo porque es impopular, cada vez está más asfixiado y lo están precipitando a una extinción prematura? ¿Y cómo sobreviviremos mientras tanto?

Si no ves a primera vista el problema que este tipo de contradicción genera en una empresa, imagina que eres vendedor de coches, y, por tanto, cobras a comisión: más ventas, más dinero para ti. Llevas años vendiendo vehículos que conoces muy bien, y los clientes los compran encantados porque tu marca es muy reputada en el mercado. Así que cuentas cada mes con un variable alto.

Y un día tu jefe de ventas te dice que te baja las comisiones sobre los coches convencionales porque es la nueva política de empresa. Y para compensar, según dice, te sube mucho las comisiones sobre vehículos eléctricos. Seguro que algún día compensará, pero a día de hoy tú vendes, con suerte, un coche eléctrico al mes, mientras que sueles vender unos cuarenta de combustión por término medio. Así que la nueva política de la empresa se resume en tres puntos:

– Tienes que vender más coches eléctricos, que dan poco beneficio

– Tienes que vender menos coches de combustión, que son los que dan beneficios

– Pero, por supuesto, tienes que seguir dando tu cifra de ventas mensual para que la empresa pueda seguir ganando dinero

Divertido, ¿eh? ¿Te ves reflejado en este supuesto? Porque cada vez más gente sí lo hace.

A este tipo de dobles mensajes lo llamamos “Esquizofrenia organizacional”. Es como la personalidad múltiple, pero aplicada a la empresa; dos o más mensajes contradictorios simultáneos que apuntan a direcciones opuestas y son de obligado cumplimiento. Y ¿cómo se maneja esto? Pues no hay una respuesta clara, pero lo que es obvio es que los nuevos escenarios son una fuente inagotable de frustración y estrés dentro de las empresas, porque generan este tipo de contradicciones un día sí y al otro también.

De igual modo, puedes imaginarte la cantidad de frustración que ese jefe de ventas tendrá que manejar durante los años en que el nuevo producto tarde en alcanzar su fase de madurez, ¿verdad? Y ello implica que las herramientas de management que dicho jefe se verá obligado a emplear con su equipo no tienen nada que ver con las que lleva utilizando toda la vida en los tranquilos escenarios a los que estaban todos acostumbrados.

Y si crees que esto es algo propio exclusivamente del mundo del automóvil y a ti no te afecta, piensa en los conflictos entre taxis y empresas VTC, programadores de software contra servicios online gratuitos, cámaras de fotos versus smartphones, fabricantes de USB contra servicios de almacenamiento en la nube, salas de cine versus Netflix, y un largo etcétera. Esto es global, es imparable y está aquí.

Como reza el título de este artículo, vienen curvas; curvas superpuestas y esquizofrénicas. ¿Las recorremos juntos?

Iván Yglesias-Palomar.  Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

 

 

Objetivos smart atesora group desarrollo de habilidades directivas learning for results

¿Utilizas objetivos SMART o SMRT?

Octubre, 1982

Hacía menos de un año que había sido fichado por una multinacional norteamericana, líder en su sector, como director de la división de Diagnóstico Clínico para la Península Ibérica.

Por entonces cumplía el octavo año de mi carrera en el ámbito empresarial, e ignoraba que ésta duraría trece años más.

El jefe al que me referiré era el tercero en mi carrera, y, para mi sorpresa, resultó no ser un jefe. Tardaría bastantes años en colocarle la etiqueta adecuada. La relación conmigo era y sería completamente diferente a la vivida con todos los otros, y la disfruté durante los tres años que ocupó ese cargo (aquella empresa los cambiaba con esa frecuencia).

Se llamaba Nagesh Matre, norteamericano de origen indio (de India, no de los sioux), era el presidente europeo de esa división (con base en Francia) y yo reportaba funcionalmente a él para todo lo que era negocio, y al country manager para las funciones de apoyo (finanzas, logística, legal, etc.). Estrenábamos la estructura matricial… aunque eso da para otro artículo, incluso para una serie.

Un día de ese mes, aprovechando una de sus visitas, me preguntó:

– Dime Jaime… ¿cuáles son tus objetivos de negocio para 1982?

Me quedé estupefacto, es decir, más que sorprendido. Respondí:

– Ehhh… ¿No me los vas a fijar tú?

– Bueno… si son tus objetivos tendrás que establecerlos tú, ¿no?

– Ya… bueno… necesito pensármelos, Nagesh. No esperaba esta situación.

Acordamos en tratarlo aprovechando una reunión europea que tendría lugar un par de semanas después.

Cuando llegó el momento le expuse mis objetivos, que escuchó con atención, sin realizar ningun juicio o valoración de los mismos. Únicamente hizo un gran número de preguntas neutras de aclaración, otras acerca de los criterios que había seleccionado para elegir esos objetivos y otras más en las que indagó en mi grado de confianza en las cifras. Su última pregunta fue:

– ¿Quieres modificar alguna cifra?

Me lo pensé unos pocos segundos y respondí con convicción:

– Sí. Un 10% en ventas y beneficio.

Nunca jamás olvidaré que el resultado final frente a mi objetivo 1982 fue un 103% en ventas y un 101% en OIBT.

Este individuo fue el único, en esos poco más de veinte años, que no discutió o me impuso un objetivo de negocio, y también el que más preguntas me hizo.
De hecho no puedo recordar que me diese alguna orden durante los casi tres años que ocupó ese cargo. Tampoco enjuició lo que yo hacía o decía. Exclusivamente me hacía preguntas. Muy buenas preguntas, que me servían para reflexionar y modificar mis decisiones o confirmarlas con mayor fuerza. ¡Parecía un periodista!

Tuvieron que pasar veintiún años desde aquel día, cuando me formé como coach, para que encontrara una etiqueta al rol que desempeñó conmigo: líder-coach.

La transformación

El impacto que Nagesh me causaba era tan fuerte que la suela de mis zapatos apenas se desgastaba. Flotaba en una nube de responsabilidad, motivación, compromiso y ownership. Viví el empowerment sin tener aún un profundo conocimiento de esos términos o conceptos. Me sentía satisfechamente abducido.

Tuve la fortuna de poder acceder a un modelo de rol del que aprender en vivo y en directo, una oportunidad excelente que no dejé escapar. Comencé a observarle intensa y furtivamente con el propósito de aprender para copiar y pegar sus comportamientos con mis colaboradores. Conseguí replicarlos en gran medida, aunque ignoraba los fundamentos. Era como aprender a practicar fútbol sin conocer las reglas del juego. El resultado fue más que excelente.

La A de SMART

La gran mayoría de los centenares de jefes y empleados que he conocido en mi segunda carrera profesional, como coach desde 2003, afirman utilizar el modelo SMART para el establecimiento de objetivos.

Después de haber vivido aquella experiencia, puedo contar con los dedos de mis manos, y tal vez uno de mis pies, los que realmente sí utilizan el SMART. Todos los demás utilizan el SMRT. Les falta la A.

En 1982 formé mi opinión, que no he modificado aún, de que la A es bastante más relevante que las otras cuatro letras. Significa Alcanzable y Acordado.

Alcanzable se refiere a asequible. Sin duda estará fuera de la zona de confort, y por consiguiente requiere un esfuerzo extra y algún cambio en el protagonista (nuevos aprendizajes) que le permita convertirse en una persona diferente, exactamente la persona capaz de atraer ese resultado diferente, nunca antes alcanzado.

Acordado se refiere al pacto argumentado entre el individuo que se responsabiliza del objetivo, el protagonista, y su líder. Porque sólo los líderes son capaces de utilizar SMART.

Cuando el objetivo es impuesto, contra la voluntad del individuo, deja de ser un objetivo. En todo caso será el objetivo del jefe, nunca del individuo que no cree en él.

Un objetivo impuesto implica la ausencia de respons(h)abilidad, ya que no es la respuesta (decisión) del protagonista. La imposición de un objetivo no creíble ni aceptado tiene como consecuencia inevitable la minimización de la motiv-acción y del grado de compromiso del individuo.

Un objetivo impuesto equivale a una orden, y el mejor escenario que puede esperar el jefe que da una orden es la obediencia del ordenado, no su motivación y compromiso.

Y cuando el protagonista recibe esa orden, la mejor respuesta que puede dar a su jefe suena más o menos así: “lo intentaré con todas mis fuerzas”. Nunca pronunciará un “me comprometo”.

Y todos conocemos la diferencia entre esos dos verbos. El verbo intentar lleva embebida en su definición la posibilidad de no conseguir, mientras que el verbo (com)prometer significa promesa. El nivel de motiv-acción que despliega el individuo que intenta es bastante inferior al que ha prometido. La diferencia reside en su confianza.

Cuando el protagonista elige libremente su objetivo pone en juego su respons(h)abilidad y, a través de ella, se hace el dueño (ownership) de todo el proceso que conduce al resultado. En el primer caso el dueño del objetivo es el jefe, y en el segundo el dueño es el protagonista (entonces el jefe deviene en accountable, no responsable).

Son estas diferencias las que distinguen a la A de las otras cuatro letras SMRT. La A es la (única) letra que moviliza estos drivers internos del protagonista, indispensables para confiar en la consecución de su objetivo y disparar su compromiso.

Enero, 2019

Han pasado treinta y siete años desde que descubrí la relevancia de esa letra A y, según mi experiencia, parece que muchas organizaciones apenas han evolucionado en el establecimiento de objetivos.

Tal vez no sea una coincidencia que el déficit de liderazgo continúe siendo señalado, año tras año, como la primera o segunda preocupación organizacional.

Muchos directores y jefes se enfrentarán durante los días próximos a la tarea de establecer los objetivos 2019 con sus colaboradores. Una estupenda ocasión para preguntarse:

¿Quiero devolver a los miembros de mi equipo
su respons(h)abilidad, motiv-acción, compromiso y ownership
a la hora de establecer sus objetivos?

Dicho de otra forma, ¿elijo ser un jefe o un líder?

P.D. En recuerdo de Nagesh Matre, de quien aprendí, a través de su ejemplo, la práctica del liderazgo, sin leer ningún libro ni asistir a ningún curso. Su influencia determinó que eligiera hacerme coach veintiún años después. No puedo estar más agradecido.

Jaime Bacás, socio de Atesora Group

COACHING. La herramienta más poderosa para el desarrollo profesional editorial TALENTO tecla mentoring EMWP camaleón

No me toques “la tecla”. Las personas no son tecnología

Hemos disfrutado un año más de las sorprendentes propuestas tecnológicas que nos presenta el MWC’19 celebrado en Barcelona. Tecnología 5-G, pantallas flexibles que se pueden doblar como si fueran una hoja de papel, teléfonos móviles con cinco cámaras y un sinfín de novedades más. La tecnología no corre sino que vuela.

En las intervenciones que realizo con grandes compañías percibo que se pusieron hace tiempo las pilas para dar el salto en la necesaria transformación digital y disfruto al trabajar, cada vez más, con empresas donde se ha normalizado el trabajo colaborativo, haciendo uso de plataformas en la nube o donde el horario flexible ya se utiliza con total normalidad. Sin embargo, las personas no son “teclas” de un artilugio tecnológico, son bastante más que eso.

¿Qué pasa con el liderazgo y con la manera en la que managers y directivos animan y hacen crecer a los colaboradores de su equipo? ¿Se han producido cambios de verdad en estos últimos años?

El liderazgo no va solo de coordinar acciones, recursos y personas para generar resultados. El liderazgo va también de acompañar a las personas para que triunfen desde el sentido del éxito que cada uno entienda y ansíe. Si la tecnología está dando un salto exponencial, ¿no debería también darlo el enfoque y la metodología con la que los líderes gestionan a sus equipos? Mi respuesta no puede ser más clara y determinada: ¡¡¡Por supuesto que sí!!!

Es por eso que hace unos meses Antonella Fayer y yo decidimos presentar en sociedad nuestro libro titulado “La Empresa Camaleón”, donde abordamos las seis palancas que una empresa necesita accionar para acompasar la transformación digital, desde un enfoque cultural, humano y conductual.

Por esta misma razón en Atesora Group hemos modificado el tradicional enfoque pedagógico, utilizado para formar a niños, por un enfoque andragógico, el que funciona con los adultos y provoca cambios conductuales que se integran desde la absoluta libertad consciente y hace que éstos sean sostenibles en el tiempo.

Apostando por la tecnología, pero sobre todo por la humanización de las empresas, acabamos de lanzar el primer programa de mentoring empresarial por vídeo conferencia, modular y en abierto, que capacita para diseñar, planificar, animar y medir los resultados de las iniciativas de mentoring empresarial, tanto si se trata de lanzar un primer programa o mejorar los que ya están en marcha.

¿Hablamos?

Jorge Salinas
Presidente del Grupo Atesora

MINItallerLiderazgolateralblogAG

Presentación gratuita del MINItaller “Liderazgo lateral”

Liderazgo lateral-¿Cómo liderar cuando no eres el Jefe?

Todo proceso de comunicación implica algún tipo de influencia. Sin embargo, en muchas ocasiones el tipo de influencia que ejerces no está alineado con tus objetivos, consiguiendo resultados diferentes e incluso contrarios a tus intenciones. De hecho, es muy habitual utilizar el mismo estilo de comunicación para cualquier situación de influencia, con las limitaciones que eso supone.

En este taller aprenderás a reconocer cuál es tu estilo de influencia predominante y el de tus colaboradores, y adquirirás las herramientas y distinciones adecuadas para desarrollar tanto tu capacidad de influencia como la suya.

Objetivos:
• Reconocerás tus sesgos a la hora de influir en los demás
• Desarrollarás un abanico más flexible y variado de estilos de influencia más allá de tu “zona de confort”
• Aprenderás cómo entrenar y flexibilizar la capacidad de influencia de tus colaboradores, y cómo practicarla sobre el terreno
• Adquirirás distinciones, modelos y herramientas prácticas que robustecerán tu rol de Líder Coach 232

Barcelona, 26 de abril.

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