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El coronavirus y la disrupción digital

El coronavirus y la disrupción digital

En los últimos días hemos sido testigos del crecimiento exponencial en el número de casos de coronavirus, lo que ha obligado a pasar al escenario de contención reforzada. Entre las medidas adoptadas se encuentran el cierre de centros escolares en Madrid, Álava y La Rioja y, unas semanas antes, a la cancelación del Mobile World Congress de Barcelona, la feria tecnológica más importante a nivel mundial, tras la oleada de bajas de las principales empresas del sector de las telecomunicaciones.

He tenido la oportunidad de asistir varias veces en esta feria de diferentes formas -como empleado de una multinacional líder en el sector y como socio fundador de una start-up-, y siempre me ha fascinado la cantidad de recursos que las grandes compañías dedican en este evento.

Cómo todas ellas invierten grandes presupuestos de millones de euros, mucho tiempo de dedicación de sus principales empleados, poderosas acciones de marketing y de comunicación asociadas al evento o, en el caso de las start-up, dedicando una semana de su valiosísimo tiempo y gran parte de su presupuesto anual de marketing. Y os puedo decir que es rentable, ya que constituye una oportunidad única de generar negocio, establecer contacto con los principales partners y con potenciales clientes, y maximizar el impacto de la comunicación.

La forma en la que se han desarrollado los acontecimientos me ha generado una pregunta. Si estuviera colaborando con una empresa que tuviera planificada la presencia en el Mobile, ¿qué hubiera hecho con el lanzamiento de mis nuevos productos, las reuniones con partners, clientes y/o proveedores y la participación o desarrollo de los eventos de la feria?

Y la conclusión a la que llego es que hubiera realizado estas mismas actividades, pero con total seguridad empleando diferentes formatos y en otros espacios. Por ejemplo, las reuniones las hubiera realizado por videoconferencia; los lanzamientos de producto, a través de medios digitales, y el conocimiento de la competencia y del entorno a través de foros de internet.

Sin duda alguna, como ya están proclamando los grandes organismos económicos, el efecto del coronavirus a ese nivel será muy negativo. Si nos referimos específicamente al sector de la comunicación, las empresas con presencia global están ya experimentando un importante impacto; que se traduce en un menor número de desplazamientos de negocio para reuniones con proveedores, partners, clientes -e incluso reuniones internas- a los países que están sufriendo un alto índice de afectados. Y esto no ha hecho más que empezar.

Mi opinión es que es en este tipo de contextos tan dramáticos cuando las personas nos vemos abocadas a admitir los cambios profundos, sean cuales sean éstos; pero especialmente el “súper cambio” de la Disrupción Digital.

La Historia de la Comunicación Humana es un relato apasionante de necesidades y avances tecnológicos, enormemente ingeniosos y complejos en su momento por obvios o anticuados que éstos nos parezcan ahora. Por ejemplo, fue la invención de la escritura y los diferentes alfabetos -cuneiformes, jeroglíficos, ideográficos, etc.- lo que permitió a los pequeños asentamientos humanos convertirse en grandes civilizaciones al poder dejar constancia y transmitir fidedignamente códigos, leyes, bienes y negocios -de hecho, el primer documento escrito del que se tienen pruebas físicas aceptadas es un contrato de compraventa de ganado entre dos habitantes de Uruk, en Mesopotamia, varios miles de años antes de nuestra era-.

Con anterioridad a eso, la comunicación entre personas era únicamente presencial y oral, con sus enormes limitaciones. La utilización de emisarios que portaban noticias de toda índole es muy antigua, pero en tiempos más recientes -desde Alejandro Magno- se perfeccionaron las redes de mensajería para alcanzar los rincones remotos de los imperios, y fueron los romanos los que convirtieron la comunicación en un auténtico proceso de ingeniería con precisión suiza.

Pueblos tan diferentes como los nativos americanos, los jinetes de las estepas de Mongolia o los aborígenes australianos coincidieron en el uso de fogatas, almenaras, códigos sonoros mediante tambores e instrumentos de viento o reflejos con espejos para solucionar sus necesidades de interconexión. Incluso en tiempos tan recientes como la II Guerra Mundial el uso de palomas mensajeras resultó crítico para la victoria aliada por su eficacia en la transmisión de mensajes cifrados al ser difícilmente interceptables.

La aparición del telégrafo y la transmisión por código morse marcaron el inicio de la era moderna de la comunicación, al permitir por primera vez la conexión inmediata entre ciudades, países e incluso continentes, siendo el embrión de nuestras actuales redes. Y a continuación la radio, que no sólo era inalámbrica, sino que podía difundir un mensaje a un público amplio y deslocalizado en tiempo real.

Tras ella, la televisión incorporó la imagen; los ordenadores facilitaron la creación de datos y la posibilidad de almacenarlos, e Internet hizo que las posibilidades de comunicación de todo un planeta fueran muchísimo más sofisticadas y útiles al tiempo que infinitamente más sencillas.

Y si bien uno de los inventos que más transformaron nuestra comunicación, el teléfono, que permite comunicarnos de un punto a otro de forma directa, tiene ya siglo y medio de edad, la última revolución en este terreno la ha proporcionado el teléfono móvil, que desde hace unos años incorpora todas las facilidades aportadas por sus sistemas predecesores, además de las innumerables posibilidades de digitalización.

A nivel empresarial, considero que aún estamos lejos de haber explotado todo lo que la tecnología nos ofrece. Es cierto que ya son habituales las reuniones por videoconferencia con nuestros clientes y proveedores, que compartimos toneladas de información en formato digital, etc. pero no es menos cierto que, si podemos vernos, preferimos realizar estas actividades de forma presencial.

En otras palabras, aunque podamos realizar la mayoría de nuestras actividades de forma online, todavía hay una brecha cultural y de hábitos que impide el despegue definitivo. Y no es un problema de costes, porque, a pesar de estar muchas de las tecnologías virtuales en fase incipiente -lo que hace que su precio las haga inaccesibles para muchas empresas-, hay ya disponibles muchos servicios, herramientas y aplicaciones asequibles que permiten realizar todo tipo de actividades profesionales de forma remota: gestión de proyectos, productividad, gestión del tiempo, gestión de equipos, reuniones grupales, etc.

Estadísticamente hablando, son relativamente pocas las empresas que han apostado fuerte para impulsar de forma efectiva este cambio. ¿Por qué? Por el factor humano, ya que hasta que las personas no percibimos que hay una necesidad real de cambio es difícil que cambiemos. Y precisamente en este momento, la crisis -que se percibe como muy grave- del coronavirus hace que se den las circunstancias de cambio disruptivo.

Por ejemplo, si eres una profesional que gestionas un proyecto que tiene su área de producción en otros continentes, o eres un directivo que coordinas las ventas de varios territorios donde el impacto del coronavirus es alto, estoy seguro de que tendrás todo el aliciente que necesitas para desarrollar el potencial de las nuevas tecnologías para realizar tu trabajo de forma virtual. Para tu tranquilidad, es ya muy habitual para muchas empresas contratar a profesionales que no están físicamente en su territorio, y, si lo miras bien, este tipo de relación es beneficiosa para el colaborador, para la empresa y para el entorno; el colaborador tiene más tiempo, la empresa puede ampliar su búsqueda a más personas al no estar limitada por la variable espacio y el entorno tiene menor impacto medioambiental debido al menor uso de desplazamientos.

¿Y qué ofrece el cambio digital al futuro de la comunicación empresarial?

Parece que se confirmará con bastante seguridad la tendencia creciente al uso de la realidad virtual, la realidad aumentada y la realidad mixta, en la que, a través de ciertos dispositivos parecidos a lentes, los interlocutores pronto se encontrarán en un espacio virtual. ¡Ah, y el idioma no será un problema!

En otro campo, la inteligencia artificial nos permitirá en breve comunicarnos con nuestro entorno sin que sea necesaria la presencia humana -se habla de que el 85% de la comunicación con los clientes será sin intervención humana-. Puede gustarte o no, pero está claro que los avances van por ahí.

Los cada vez más habituales wearables también están suponiendo una nueva forma de comunicación, y, con la progresiva implantación de redes 5G, estaremos en condiciones de exprimir sus posibilidades. El coche conducirá de forma autónoma, la nevera hará los pedidos automáticamente, el cepillo de dientes nos dirá si tenemos caries, y veremos operativas en poco tiempo un sinfín de aplicaciones que se están desarrollando en estos momentos.

Las Redes Sociales continuarán cambiando la forma de comunicación entre las empresas y sus clientes, y los colaboradores también evolucionarán para adaptarse al concepto del omnitrabajo.

Adaptar las habilidades conductuales -gestión emocional de los equipos, comunicación eficaz, gestión de la influencia, motivación, etc.- a este nuevo universo virtual será vital para el éxito de las empresas. En próximos artículos hablaremos de cómo transformar nuestras acciones y comportamientos para sacar el mejor partido a la nueva situación profesional, es decir, como continuar consiguiendo el éxito en el nuevo terreno de juego.

Este año, sea por el coronavirus o por la imparable sucesión de avances tecnológicos y sociales, seremos testigos de la explosión definitiva de la comunicación digital. El reto para las empresas será adaptar a sus colaboradores a las nuevas competencias que este nuevo paradigma exige para ser más competitivos, conectar más y mejor con el cliente y afrontar los nuevos retos de la comunicación no presencial.

¿Estás preparado?

Miquel Pocurull. Director de Atesora Group

cambio artículo de Jaime Bacás Atesora Group

El cambio del cambio

El mundo cambia continuamente porque el ser humano no descansa en su empeño de cambiar, mejorar e innovar.

Uno de los retos a los que se enfrentan las organizaciones constantemente es el cambio. Unas lideran los cambios, y las seguidoras se esfuerzan en copiarlos y adaptarlos para no quedarse rezagadas y desaparecer.

Las organizaciones cambian los valores, los modelos de liderazgo, los roles que desempeñan los empleados, su mentalidad y un largo etcétera. Además la frecuencia del cambio se acelera exponencialmente.

Sean del tipo que sean esos cambios (tecnológicos, productivos, etc.), son las personas las que los implantan; y, por tanto, su gestión es dirigida por el departamento de RRHH independientemente del tipo de cambio que se trate.

Uno de los cambios más relevantes, universales y actuales es la adaptación de la organización a la tecnología digital. La mayoría ya ha empezado o está diseñando su planificación.

Las organizaciones suelen tener un nivel aceptable en la gestión de la parte hard: el proyecto y el proceso. No tanto en la parte soft: las personas. No debería sorprender que casi un 70% de los proyectos de cambio fracasan total o parcialmente, y que casi un 60% de ellos se debe a asuntos relacionados con las personas.

Existen varias razones que explican esa elevada tasa de fracaso. Una de las principales es la incapacidad de los líderes en conseguir la adhesión de sus colaboradores en el cambio.

Por razón de la extensión de este artículo sólo apuntaré unas pocas explicaciones que podrían aportar una perspectiva diferente para enfocar con mayor efectividad este último aspecto.

El “café con leche para todos” no funciona

Casi todo el mundo que habita en una organización conoce el significado de esta expresión y, desgraciadamente, la olvida cuando se trata de implantar el cambio.

Cada individuo necesita comprender “para qué ese cambio es importante para él, personalmente” (Simon Sinek). Y eso no se consigue exclusivamente con un plan de comunicación corporativa, que es necesario aunque insuficiente.

Push no funciona

Algunas organizaciones creen que los líderes tienen un rol importante en la transmisión a sus colaboradores del cambio. Y están en lo cierto. La cuestión es “el cómo” lo hacen. Y aquí aparece el modelo de liderazgo que ejercen estos líderes.

En nuestra experiencia, trabajando con tantas organizaciones de todos los sectores, el motivo principal de fracaso es que el modelo relacional líder-colaborador más frecuente sigue siendo Push; el líder se esfuerza en “vender” el cambio apoyándose en “sus creencias” y en “sus intereses”, muchas veces en un “argumentario” diseñado y promovido por la organización.

Push es un estilo que fuerza, obliga, ordena, de arriba abajo, que no incluye al colaborador. Push no funciona.

La alternativa efectiva es el estilo Pull, que facilita, atrae, seduce, comparte, que incluye al colaborador.

La persona necesita una “motiv-acción” para esforzarse en un cambio. El rol del líder no es vender su visión del resultado que el cambio generará, sino co-facilitar el diseño de la visión de los resultados y beneficios que ese cambio generará a su colaborador.

La creación de imágenes de los beneficios o resultados futuros de una decisión activa el hipocampo -que es la zona cerebral responsable de imaginar futuro- y el córtex cingulado anterior -involucrado en la toma de decisiones basadas en recompensas-. El resultado es el incremento de la capacidad para retrasar las recompensas inmediatas -las preferidas por el cerebro porque reducen el gasto energético- y, por tanto, reducir las elecciones impulsivas. La combinación de ambos efectos constituye un refuerzo en la construcción de las nuevas conductas.

Observa cómo las habilidades que necesita dominar ese líder son muy diferentes -más bien opuestas- en ambos estilos.

Una intervención aislada no funciona

El cerebro se rige por el principio de la eficiencia energética, por eso tiende a crear patrones o rutinas, que denominamos hábitos. Un hábito es un atajo, que evita que tengamos que pensar -gastar energía- cómo nos lavamos los dientes, por ejemplo.

Los hábitos son gestionados por los ganglios basales, una parte del cerebro muy antigua y eficiente energéticamente. La denominada zona de confort incluye nuestros hábitos.

Cuando nos enfrentamos a un cambio necesitamos diseñar y construir hábitos nuevos y, frecuentemente, desaprender o cancelar los actuales. Eso equivale a decirle al cerebro “que está equivocado” y éste responde con la activación del centro emocional, la amígdala, que dispara la respuesta primitiva “huye o lucha”. Entonces aparecerá en tu ayuda el córtex prefrontal, la zona cerebral desarrollada más recientemente, que es capaz de invalidar la respuesta anterior. Sin embargo, las malas noticias son que el córtex prefrontal es muy ineficiente energéticamente y se fatigará pronto.

La clave para el éxito reside en la persistencia, es decir, en el esfuerzo sostenido en el tiempo en el que el individuo pueda repetir el nuevo comportamiento hasta que éste conforme un nuevo hábito. Esto conecta con el compromiso. ¿Pero cómo conseguir que el individuo elija comprometerse?

El com-promiso es la promesa que el individuo se hace a sí mismo, o a otro, de conseguir determinado resultado. El compromiso va de dentro afuera, no al revés. Es una elección del individuo, no puede ser forzado u ordenado. Por eso el estilo Push del líder no funciona como vimos en el epígrafe anterior. Y ¿cómo llega un individuo a com-prometerse?

Para prometer, el individuo necesita un motivo, razón o propósito. La motiv-acción es el motivo que le proporciona la fuerza e ilusión para actuar, es decir, para realizar las tareas precisas para conseguir “su” propósito, la adquisición de nuevas habilidades -hábitos- en este caso. De nuevo observa que la motiv-acción funciona de dentro afuera. Es una elección del individuo, no puede ser forzada u ordenada. ¿Y cómo elige un individuo la motiv-acción?

El motivo elegido es… “su” respuesta al reto propuesto por la empresa, en este caso el cambio que ésta quiere acometer. El individuo necesita encontrar su respuesta (beneficio personal) para alinearse con el de la organización.

Observa cómo esta breve descripción significa que un programa de cambio es un proceso, no un evento o intervención aislada.

En tu organización no trabajan niños

El origen del “malfuncionamiento” de la mayoría de los programas de cambio reside en la mentalidad, aún tan extendida en las organizaciones, de utilizar la metodología pedagógica en el desarrollo de las habilidades de los adultos, especialmente inefectiva en el desarrollo de soft skills.

La metodología pedagógica fue desarrollada, y funciona con efectividad, en niños y jóvenes. Sin embargo en las organizaciones no trabajan niños sino adultos.

En los años 70 del siglo pasado se despliega la metodología andragógica que ha pasado prácticamente inadvertida por las instituciones del país, incluidas la mayoría de las empresas. La Andragogía es la principal corriente en el desarrollo del aprendizaje de adultos.

(Descarga gratis el poster en alta resolución de los Principios Andragógicos aquí).

El rol del líder

El rol del líder es, por consiguiente, acompañar y facilitar todo ese proceso desde un estilo relacional Pull, “recompensando” cada paso del individuo en el diseño y establecimiento de los nuevos comportamientos hasta su consolidación en hábitos.

Las malas noticias son que la mayoría de las organizaciones han entrenado a sus líderes en programas de liderazgo estilo Push, y la minoría que ya han adoptado programas con estilo Pull lo han hecho con escasa efectividad, es decir, esos líderes conocen la teoría pero apenas practican las habilidades, porque no han modificado sus viejos hábitos al no haber sido entrenados después de la terminación del programa en el aula.

Es responsabilidad del área de RRHH comprobar que la inversión que realizan en el desarrollo del talento produce como resultado el incremento de ese talento.

Las buenas noticias son que disponemos de metodologías efectivas en ese desarrollo y herramientas para su medición.

“No puedes mejorar lo que no puedes medir, y no puedes medir lo que no puedes observar”.

(Sí, es una afirmación muy, muy, muy conocida… e igualmente ignorada).

Jaime Bacás, socio de Atesora Group.

gestión-de-la-incertidumbre

Gestión de la incertidumbre, presentación gratuita del MINItaller

¿Cómo gestionar lo que aún no conocemos?

Si se dan en tu empresa, día a día, situaciones de incertidumbre o de cambio que resultan una amenaza y necesitas herramientas para gestionarlas, te invitamos a la presentación del MINItaller “ Gestión de la incertidumbre. Habilidades para el manejo de escenarios de cambio”.

En un escenario en continua evolución -tecnología, globalización, economía, etc,- lo único que permanece constante es el cambio.

De forma instintiva, las personas tendemos a percibirlo como una amenaza, lastrando en muchas ocasiones nuestra agilidad y capacidad de respuesta para hacer frente a los retos de forma competitiva y positiva.

En el contexto actual del mercado, la habilidad para gestionar lo que aún no conocemos se revela como una competencia fundamental y necesaria en cualquier organización. La buena noticia es que adquirirla es posible.

Este MINItaller de gestión de la incertidumbre ha sido diseñado para proporcionar herramientas rápidas y prácticas que faciliten desarrollarla, tanto en ti mismo como en los demás.

OBJETIVOS
– Aprenderás a utilizar el cuestionamiento como una herramienta prospectiva para ser más productivo.
– Adquirirás herramientas prácticas para ayudar a otros a gestionar su propia incertidumbre.
– Descubrirás como utilizar los juicios y creencias limitantes ante escenarios de cambio.
– Desarrollarás la habilidad de realizar un enfoque múltiple frente a las situaciones potencialmente desafiantes.

¿Quieres aprender a aprovechar la incertidumbre?

Horario: 9–14:00h
Fecha: 7 de junio en Madrid / 14 de junio en Barcelona.
Invitación exclusiva para RRHH.
Envía tu solicitud, indicando nombre, apellido, cargo y empresa a info@LearningForResults.com

Accede al catálogo de MINItalleres completo aquí.

Información en PDF

dragon-gestión del cambio artículo por Miguel Labrador Hayas para TALENTO de Atesora Group

Todo Dragón custodia un Tesoro: Gestionando el Cambio de forma efectiva (Parte III)

El miedo o la sensación de vacío (angst), al igual que los dragones, suele “custodiar” una información tremendamente valiosa para cada uno de nosotros: nos informa de nuestras necesidades, de aquello en lo que no nos sentimos suficientemente seguros porque no hemos aprendido aún cómo responder a ello. Pero en ocasiones, “entrar en la cueva” para buscar el dragón y mirarle a los ojos es lo más inteligente que podemos hacer. Es una puerta a nuestro autodecubrimiento y por ende a nuestro desarrollo y probablemente sea uno de los aspectos que más determinan la calidad de vida que seamos capaces de vivir.
Así que si queremos emprender cualquier cambio, es relevante que exploremos los diferentes asuntos de desarrollo y seguridad, de miedo y/o vacio que puedan estar involucrados como una forma de utilizar nuestras emociones y sentires de una forma más completa y útil para nosotros.

John McWhirter desarrolló una interesante y valiosa secuencia para poder “identificar dragones” empleando nuestras necesidades de seguridad y desarrollo como motor para explorar.

A continuación expondré brevemente un ejemplo de secuencia:

1. Identifica un asunto. Un buen ejemplo para practicar sería uno que has comenzado y luego te has rendido y lo has dejado. Por ejemplo, siguiendo en la línea del ejemplo anterior: “Estoy aburrido en mi trabajo y me gustaría tener otro, pero me podrían rechazar en una entrevista”.

2. Separa en el espacio (o en una hoja de papel) cada uno de los lugares correspondientes a Seguridad- Desarrollo, Miedo-Angst.
Ve pasando por cada uno de ellos, identificando todos los posibles asuntos que pudieran preocuparte y anótalos. Así, por ejemplo:

a.- “Aburrido con el trabajo” es “angst”.
b.- “Me gustaría tener otro” es “desarrollo”.
c.- “Me podrían rechazar” es “miedo”.

En este punto la persona se rinde y lo deja pues la sensación de rechazo puede ser muy paralizante.

3. Repetir, esta vez volviendo al comienzo para recordarte la sensación inicial usando la palabra “pero”: “Estoy aburrido en mi trabajo y me gustaría tener otro, pero me podrían rechazar en una entrevista pero estoy aburrido en mi trabajo.”

Esta fase a menudo sirve para re-motivarnos a pensar por qué necesitamos ese cambio y por qué es importante para nosotros.

4. Repetir y esta vez, en el punto en que lo habías dejado, muévete a cualquiera de las áreas no usadas todavía usando la frase “así que”. En este ejemplo: “Estoy aburrido en mi trabajo y me gustaría tener otro pero me podrían rechazar en una entrevista así que necesito aprender a estar seguro en la entrevista. Por ejemplo:
a.- “Así que necesito estar seguro en la entrevista”. ¿Qué puedo hacer para que sea más segura? (desarrollo).
b.- “Mi trabajo es aburrido” (angst). ¿Qué puedo hacer para que sea más interesante? ¿De qué manera puedo hacer que sea más significativo?¿qué necesito para ello? (desarrollo)…..
c.-“¿Qué cosas temo que sucedan? ¿Cuál sería el escenario más temido? (miedo). ¿Cómo podría responder ante este escenario si llegara a suceder? ¿Qué necesito aprender? ¿Cómo podría hacerlo más apropiadamente?….. (seguridad).

Como vemos pueden salir muchos asuntos con los que hacer algo al respecto, en lugar de quedarnos pillados y no ir más allá.

No es infrecuente que en los procesos de coaching y de mentoring que iniciamos con las personas y las organizaciones, tengamos que abordar una y otra vez estas cuestiones. Probablemente son la mayor fuente de resistencia hacia el cambio y por tanto son dinámicas que ninguna empresa debería de ignorar si quiere impulsar cambios de forma efectiva. Gestionarla efectivamente determina la diferencia entre conseguir cumplir con nuestros objetivos y/o necesidades o sentirnos victimizados por nuestro entorno.

Este nuevo año, en lugar de listar únicamente tus nuevos propósitos, quizás sea interesante que busques cuáles son tus dragones, es importante que vayas a por ellos antes de que se hagan demasiado grandes…y de paso, es probable que si entras en la cueva haya algún tesoro aguardándote.

Por Miguel Labrador Hayas

Todo Dragón custodia un Tesoro: Gestionando el Cambio de forma efectiva (Parte I)
Todo Dragón custodia un Tesoro: Gestionando el Cambio de forma efectiva (Parte II)

dragon-gestión del cambio artículo por Miguel Labrador Hayas para TALENTO de Atesora Group

Todo Dragón custodia un Tesoro: Gestionando el Cambio de forma efectiva (Parte II)

La Seguridad y el Desarrollo son, por tanto, direcciones hacia las que nos acercamos y que necesitamos fundamentalmente para crecer y vivir con plenitud. El desarrollo está más asociado al movimiento, al cambio, mientras que la seguridad la tendemos a asociar en mayor medida a la estabilidad y la permanencia. No es raro que cada uno de nosotros tengamos un cierto sesgo, una preferencia hacia una de ellas, si bien un cierto nivel de ambas es necesario para nuestro bienestar.

Cuando vemos amenazado nuestro sentido de seguridad, experimentamos una sensación muy conocida: el Miedo, la consciencia de peligro o amenaza. El miedo suele tener mala prensa, principalmente porque se siente incómodo, pero esa es precisamente su función, el mantenerlos alerta ante los potenciales peligros que se pueden dar. Las alarmas precisamente están diseñadas para cumplir ese propósito de activarnos e incomodarnos para responder ante algo y muchos de nosotros preferiríamos no sentirlas, aunque esto no sea particularmente útil: imaginaos una alarma de incendios que en lugar de sonar como una estridente sirena fuera una agradable melodía de chill out… probablemente no nos invitaría mucho a movernos del sitio. No solemos hacer un uso muy productivo del miedo; en ocasiones nos paraliza y nos impide iniciar el cambio y en otras, tratamos de apañarnos, ignorándolo y tirando “pa delante”. Ambas respuestas no son especialmente útiles puesto que estarán desechando una información tremendamente valiosa para nuestro desarrollo.

Cuando lo que está en juego es nuestro desarrollo, nuestra otra alarma es una sensación que en inglés podríamos llamar como “angst”, la sensación de vacío, de aburrimiento y/o de estancamiento prolongado. Éste segundo sentir puede llegar a ser para algunas personas tan incómodo como el miedo, pero como alarma que es, también está diseñada para avisarnos de que debemos de introducir cambios significativos en nuestra vida. Ignorarlo puede pasarnos una factura muy grande cuando miremos hacia atrás y revisemos qué hemos hecho realmente significativo en nuestra vida (la crisis de los 40 suele ser un buen ejemplo de este tipo de ignorar). Utilizar inteligentemente nuestras emociones no implica pasarlas por alto o “superarlas”, sino comprender de qué nos están avisando y qué necesitamos aprender antes de actuar.

Los conflictos de cambio habitualmente ocurren cuando las diferentes direcciones chocan entre sí: por ejemplo “me siento aburrido o estancado en mi trabajo y me gustaría hacer otra cosa (angst-desarrollo) pero temo que no me admitan en otra empresa o que no encuentre nada mejor,… además tengo muchos compromisos financieros como para hacer experimentos (seguridad-miedo)” Como podemos observar es perfectamente válido que las diferentes necesidades colisionen entre sí. En este punto muchas personas optan por no hacer nada o en el mejor (o peor) de los casos “lanzarse a la piscina” sin asegurarse de que haya agua.

Todo dragón custodia un tesoro

Ante el anterior escenario, es habitual que veamos a nuestros sentimientos de miedo como fieros enemigos, como barreras que nos separan de nuestros deseos y nos impiden actuar. A esos enemigos los suelo llamar “dragones”.

Probablemente uno de los monstruos mitológicos que más respeto y a la vez admiración han suscitado a lo largo de la historia han sido los dragones, desde la Edad Media hasta el presente siempre han sembrado las leyendas y el folklore popular. Lo interesante es que en todos los cuentos y mitos los dragones siempre custodian algo muy valioso: un tesoro. Efectivamente, duermen custodiando grandes montañas de monedas y joyas, esperando acabar con cualquier aguerrido caballero que ose entrar en sus dominios y robar sus pertenencias. Es interesante porque muchos de estos cuentos son metáforas que representan nuestras luchas internas más características.

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