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Atesora, en el especial ‘Talento y Liderazgo’ de Forbes

Atesora, en el especial ‘Talento y Liderazgo’ de Forbes

Si hay un tema que preocupa, y mucho, en las organizaciones de hoy en día es el cambio. Nos encontramos en tiempos de turbulencias  donde la tecnología obliga a muchas empresas a transformarse para no quedarse atrás y sobrevivir. Sin embargo, no todas logran realizarlo con éxito. Es más, la mayoría fracasan. Nos encontramos en el conocido como entorno V.U.C.A del que ya os hemos hablado en más de una ocasión, un escenario en el que muchos CEOs se han visto obligados a navegar sin tener, en ocasiones, las herramientas necesarias.

Conscientes de que este es un tema que preocupa y mucho a líderes y empresas, la edición española de la revista Forbes ha dedicado un extenso artículo a la gestión del cambio para sobrevivir dentro del especial ‘Talento y Liderazgo’ que esta prestigiosa publicación ha sacado a la luz en su último número.

Una vez más, esta publicación especializada en negocios, emprendedores, finanzas, liderazgo, tecnología y estilo de vida ha querido contar con el know how de Atesora sobre la gestión del cambio, un episodio en el que nuestra empresa posee un gran expertise del que se han beneficiado ya un gran número de compañías a las que han contribuido a desarrollar su habilidad para gestionar situaciones de incertidumbre o de cambio que en ocasiones pueden resultar una amenaza para éstas.

En el artículo, titulado “Gestionar el cambio para sobrevivir” y que se puede leer íntegro en su edición en papel de este mes de junio, nuestro Director de Desarrollo de negocio, Iván Yglesias-Palomar, ofrece los cuatro factores que, en su opinión, son clave para que las empresas triunfen en este escenario de transformación. En primer lugar, Yglesias-Palomar señala que es fundamental que haya “un claro sentido del propósito del cambio” y también de sus limitaciones. En su opinión, “porque alterar las cosas conlleva un alto coste económico, estratégico, comercial y humano”.

El segundo requisito para obtener el éxito en este escenario es la necesidad de que los líderes comuniquen a la plantilla para qué se cambia con unas razones de peso que lo justifiquen. El tercero consiste en “contar con el factor emocional” de la plantilla. Es decir, en el estrés que esto puede provocar a ciertos trabajadores. Por último, en su opinión, el último factor que es determinante para que la plantilla esté preparada para esta transformación parece muy obvio pero en ocasiones se pasa por alto. Se trata de la necesidad de que la compañía esté preparada de verdad para afrontar unos cambios “que, además, deben ser realistas”. Y concluye: “Los cementerios de las empresas están llenos de ideas geniales”.

Pero este asunto no es el único en el que Forbes ha querido contar con la opinión y la experiencia de Iván. Otro de los puntos en el que Iván ofrece su visión es en el de la comunicación del cambio, otro de los componentes fundamentales del proceso. En opinión de nuestro compañero, uno de los pasos más importantes es el de hacerlo de manera adecuada con los profesionales más veteranos.

Y es que hay que tener en cuenta que son ellos en ocasiones los más escépticos con la transformación por motivos muy diversos, entre ellos el hecho de haber ‘sobrevivido’ a fracasos anteriores que les ponen en un nivel de alerta que ningún líder desearía. Por eso, para Yglesias-Palomar es fundamental identificar los motivos de esta decepción, que van desde la sensación de que los directivos ya les manipularon anteriormente para venderles beneficios que nunca se produjeron “pasando por la convicción de que la empresa cambia tan frecuentemente que no da tiempo a digerir cada modificación”. Algo a tener en cuenta es que muchos de ellos opinan que los cambios “son siempre a peor”, algo que no es, en absoluto cierto.

En resumen, una colaboración muy fructífera de la que estamos muy agradecidos por haber podido aportar nuestro granito de arena y poder ayudar a que las organizaciones y las personas gestionen, de verdad, bien el cambio centrándose no tanto en el proyecto y en el proceso sino en las personas, ese ‘lugar’ en el que el líder que quiere triunfar en el cambio tiene que mostrar por qué ha sido él el elegido.

Si quieres conocer más datos al respecto, te invitamos a leer el reportaje íntegro que ya está disponible en todos kioskos y que puede arrojar luz sobre esta transformación en la que tú y tu organización podríais estar inmersos. Si lo que quieres son metodologías efectivas en ese desarrollo y herramientas para su medición, recuerda que en Atesora podemos ayudarte.

 

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Toda la felicidad cabe en un cubo

Como tuve ocasión de compartir con vosotros hace ya unos cuantos números de Talento, si hay un tema recurrente tanto en los procesos de coaching que realizo como en las problemáticas profesionales o personales de las personas que tengo oportunidad de conocer en este ámbito, ése es el de la pérdida -cuando no la ausencia total- de autoestima. Los síntomas son variados, y en ocasiones no muestran relación aparente con la cuestión que nos atañe, pero basta escarbar un poco para descubrir, más pronto que tarde, la conexión con ella. Y es algo que, al parecer, sucede también en los procesos de otros coaches que conozco, por lo que podemos descartar el sesgo por mi parte.

Es un problema muy doloroso, tanto que no resulta fácil de imaginar para quien no lo ha experimentado, para quien se encuentra sólido y feliz consigo mismo; lo que añade la incomprensión al sufrimiento que ya de por sí genera en quien lo padece. Y aún podemos sumar el aislamiento como un tercer castigo para el sujeto; de hecho, en no pocas ocasiones un comportamiento triste o depresivo, excesivamente introvertido, desconfiado, celoso, intolerante, radical o demasiado exigente y/o autoexigente esconde una carencia de autoestima, y estaréis de acuerdo conmigo en que no son platos de gusto para compartir con alguien, ¿verdad?

Pongamos un pequeño ejemplo para entenderlo mejor, y pido disculpas anticipadamente por la crudeza del mismo.

Imagínate que estuvieras compartiendo tu vida con una pareja a quien ya no amas, pero te ves en la obligación de estar siempre a su lado; y esto para ti no es compañía, sino un castigo. Miras con envidia a todas tus amistades, y te lamentas cada minuto de no poder ser feliz como lo son ellas. Da igual lo que tu pareja haga porque no te gustará, y nada, por mucho que se esfuerce, te hará cambiar de opinión. Eso sí, cuando por las razones que sean se confunde, o no consigue sus objetivos, ahí estás tú para recordarle lo incapaz que es y lo vanos que son sus esfuerzos. Y cada día darías lo que fuera por tener a tu lado a alguien diferente, más capaz, más interesante, más confiable, más… más de todo.

Es duro, ¿verdad? Pues mucho peor es vivir sin autoestima, porque si alguien estuviera conviviendo con otra persona que le hiciera sentir tan sumamente infeliz, siempre le quedaría la opción de terminar la relación. Algo que no es posible cuando a quien tanto desprecias es a ti mismo.

¿Pero cómo se puede llegar a esta situación tan dolorosa, antinatural e injusta?

Las causas pueden ser variadas. Hay razones genéticas -personas que nacen con altos niveles de cortisol, serotonina, dopamina y noradrenalina-; otras ambientales -educación muy estricta, padres que hacen competir a sus hijos por su atención o cariño-; a veces son emocionales -pérdida de un ser querido, desempleo, fracasos sonados-; e incluso a veces las causas llegan a ser patológicas -tristeza o melancolía asociadas a una depresión clínica-. Pero no es el objeto de este artículo profundizar en ellas, sino mostrar un modelo que puede ser de ayuda para comprender este fenómeno y -ojalá- ayudar a dar los primeros pasos para combatirlo.

Nunca un cubo fue tan importante

La autoestima es un mecanismo estructural del ser humano. No podemos vivir sin ella, porque todos necesitamos querernos a nosotros mismos para poder pertenecer a un grupo social y, de alguna forma, comparar lo que cada uno se valora con lo que le valora el grupo del que forma parte. Así que, aunque sea poca, todas las personas tienen al menos algo. Y todas se sienten bien cuando su nivel de autoestima sube.

Una forma gráfica de verlo es imaginar un cubo, el Cubo de la Autoestima. Imagínate que la autoestima es agua, y tú eres un cubo que contiene esa agua. Cuanta más agua, más feliz eres contigo mismo. Y todos tenemos un cubo… que además está agujereado en la base. ¿Por qué?

Porque todos los seres humanos perdemos autoestima, debido a muchas y variadas razones. Piensa qué te hace perderla a ti: ¿Fracasos? ¿Insultos? ¿Broncas? ¿Ser prejuzgado injustamente? ¿Ser ignorado por tal o cual sujeto? ¿Sentirte atascado profesionalmente? ¿No lograr dejar de fumar, o no estar a gusto con tu cuerpo?… Probablemente te identifiques con alguno de estos ejemplos, pero la lista es mucho más larga.

Es cierto que el material con el que está hecho tu cubo lo hace más o menos inmune a los agujeros. Hay quien lo tiene de acero, y es muy difícil perforarlo (¡qué suerte tienen!); sin embargo, otras personas, más sensibles, es como si tuvieran un cubo hecho de papel; cualquier cosa les hace sentir mal, es muy fácil que se les hagan agujeros y se les vaya la autoestima por ellos. Pero todos perdemos, eso es un hecho.

Y otro hecho es que la cantidad de autoestima que cada persona necesita es variable; hay gente que tiene un cubo muy pequeño, es decir, a poco que hagan se llena hasta arriba y no hace falta echarle más agua. Y otros necesitan toneladas de autovaloración para sentirse a gusto consigo mismos.  (¡Ah, la subjetividad humana…! Y aún hay quien dice que todas las personas son iguales…)

Bueno, esto en cuanto a cómo perdemos agua. Y… ¿cómo llenamos el cubo?

Basta con positivizar la lista de cosas que nos quitan la autoestima y ya tenemos la respuesta. Conseguir objetivos, recibir elogios o felicitaciones, ser aceptado, desarrollarnos personal y profesionalmente, practicar hobbies que nos hagan felices, vivir en un entorno propicio… Todos estos factores echan agua al cubo, y compensan más o menos la que perdemos por los agujeros de la base.

En realidad, si lo analizas bien, disponemos de dos grifos para llenar el cubo: lo que nos decimos a nosotros mismos y lo que nos dicen los demás. Ambos se equilibran, y si tienen un flujo simétrico de agua (auto-valoración vs. reconocimiento ajeno), el cubo se llenará de forma sana y muy satisfactoria.

Por ejemplo, imagínate que llevas preparándote un año para correr una maratón por primera vez en tu vida. Llegado el gran día, compites y logras terminar la prueba. Seguro que lo que te diga la gente que te conoce cuando se lo cuentes, o cuando vean fotos de la gesta en Facebook, supondrá para ti una inyección de autoestima; pero tan importantes o más serán los mensajes de auto-reconocimiento y auto-valoración que te digas a ti mismo. En este caso ambos grifos funcionan correctamente y no hay problema, sino todo lo contrario.

Pero ¿qué sucedería si uno de los dos grifos no funcionase, o estuviera atascado? Pues que la secuencia de lo que va a ocurrir se puede reducir a este silogismo:

1. Todo individuo necesita autoestima para vivir

2. Todo individuo pierde constantemente autoestima

3. Por lo tanto, todo individuo necesita compensar la pérdida añadiendo más autoestima

4. El individuo puede usar dos grifos para añadir autoestima

5. Pero uno de los dos está atascado

6. Por lo tanto…

Puedes completar tú mismo la última premisa: “…hará lo posible para obtener toda la autoestima que necesita del otro grifo”. ¿Verdad? Y eso nos deja dos opciones:

A) El grifo de los demás es el que está atascado

Si ése fuera tu caso, las posibilidades de estar feliz contigo mismo se reducen a los mensajes positivos que tú te dediques, porque con los demás no puedes contar. ¿Es eso normal? Bueno, seguro que conoces a alguien que está tan pagado de sí mismo que sólo valora su propia opinión, y de hecho tiende a despreciar lo que los demás piensen sobre él -profesores que se vanaglorian de suspender al 95% de sus alumnos, jefes “ogros” que juegan a ser los polis malos de la empresa y disfrutan con ello, técnicos “malotes” que se creen tan buenos en lo suyo que infravaloran cualquier criterio ajeno y se jactan de ser impopulares entre sus compañeros, sindicalistas agresivos que buscan constantemente la confrontación y exhiben el músculo del inconformismo y la acidez en cuanto tienen ocasión, etc.- Bueno, en este caso estaríamos hablando de una autoestima desmesurada, y es obvio que eso no puede ser sano. Por supuesto que es posible trabajarlo, pero para conseguir resultados lo primero que tiene que suceder es que el propio sujeto perciba que tiene un problema, y no suele ser el caso.

B) El grifo atascado es el mío propio

¿Qué es lo que ocurre cuando tu propio mecanismo de auto-valoración no funciona adecuadamente y apenas vierte agua al cubo? Pues éste es exactamente el escenario de la falta de autoestima, y la razón por la que la gente que la padece busca desesperadamente el reconocimiento ajeno, a cualquier precio: tratarán de ser las personas más queridas, mejor valoradas, más dispuestas de sus organizaciones; se ofrecerán para hacer los trabajos que nadie quiere hacer, cumplirán horarios descomunales, se someterán a los gustos, opiniones o caprichos de los demás sin tenerse en cuenta a sí mismos, etc. Es decir, todas sus acciones irán encaminadas a abrir a tope el único grifo del que obtienen agua, que es el de la valoración de los otros. Y, por si fuera poco, nada de lo que hagan los satisfará internamente, porque, por mucho que los demás los reconozcan, feliciten o ensalcen, siempre estarán carentes de la propia auto-valoración, así que se sentirán viviendo en una eterna competición… que nunca podrán ganar, ya que compiten contra sí mismos.

¿Y qué puede hacer el que esté en esta situación?

Pues eso depende de la gravedad de la misma. Cuando los síntomas sugieren un problema patológico -una depresión, por ejemplo-, es un terapeuta, y SÓLO UN TERAPEUTA, quien debe valorar al sujeto para prestar la ayuda que considere oportuna. Cualquier otro tipo de intervención, aunque bien intencionada, puede ocasionar más daño que beneficios.

Sin embargo, en muchas ocasiones las personas tienen este tipo de problema sin llegar a ser tan grave; es decir, son sujetos más o menos felices que se encuentran sometidos a tensiones o situaciones particulares que han “agujereado demasiado su cubo”. En este caso, el coaching es una excelente herramienta de apoyo, tanto para combatir las creencias limitantes que llevan al sujeto a infravalorarse como para ayudarle a comprometerse con acciones que reconstruyan su mecanismo de auto-valoración.

Si te ves de algún modo reflejado en este escenario, quiero compartir un par de dinámicas que suelo recomendar a mis coachees cuando trabajamos en este asunto. Creo que pueden serte de utilidad, y no suponen ningún riesgo aunque no sean supervisadas por un coach, mentor u otro tipo de figura de acompañamiento.

1. Radar de reconocimientos. Este ejercicio tiene como objeto hacer tomar consciencia al sujeto de que recibe mucho más reconocimiento del que él mismo supone (recuerda que, al tener muy bajo concepto de sí mismo, tiende a menospreciar o incluso ignorar los halagos o felicitaciones ajenas, considerándolos “cumplidos sin ningún valor”). Es muy sencillo. Simplemente tienes que “sacar las antenas”, prestar mucha atención y anotar durante una semana en una libreta o en el móvil cada reconocimiento positivo que alguien te dirija, así como el contexto en que se produjo. Por ejemplo, “… Pedro me comentó lo bien que hice la presentación de los números del Departamento en la reunión semanal del lunes”.

Ante la duda de si algo es un reconocimiento o no, ¡apúntalo! Más vale tachar luego que no apuntar. Ah, incluye cuando tu madre te dice lo bien que te sienta la barba, o lo guapa que te ve con ese vestido 😉Al cabo de una semana, lee la lista entera. Probablemente te sorprenda la cantidad de reconocimientos que has recibido, que antes pasaban desapercibidos. Y si no has recibido muchos -o ninguno, aunque esto es difícil de creer-, prueba a hacerlo durante una semana más. Si el resultado es el mismo, puede ser hora de hablar con un coach que te ayude a equilibrar los grifos, obtener visibilidad, etc. Pero lo más probable es que tengas una lista abundante de elogios, que te gustará releer de vez en cuando, y que habla del buen funcionamiento del grifo ajeno.

2. Mi premio sorpresa. Al tener atascado el grifo de la auto-valoración, es frecuente que el sujeto se flagele con dureza cuando se confunde o no consigue el éxito, pero haya perdido la capacidad de premiarse a sí mismo cuando obtiene un logro reseñable. En otras palabras, tiende a pensar que lo que hace mal es digno de crítica, pero lo que hace bien es sólo porque era lo exigible. Esta dinámica resulta útil durante un tiempo, hasta que el valor simbólico del “fetiche” deje paso al premio emocional.Toma una hoja de papel y divídela en pedazos (por ejemplo, veinte). En cada uno de ellos escribe un “premio”, algo que te haga ilusión y no suelas hacer diariamente (comprarte ese pastel que tanto te gusta, darte un baño relajante de una hora ajeno al mundo, una sesión extra de tu serie favorita de Netflix…).

Cuando hayas escrito un premio en cada pedacito de papel, haz bolitas con ellos y mételas todas en una bolsa o una caja. El día que hayas hecho algo que tú mismo percibas que está especialmente bien, o que hayas conseguido un reto, o que haya sido significativo por cualquier otro mérito, TIENES LA OBLIGACIÓN de ir a tu bolsa de premios, extraer una bolita al azar y cumplir lo que ponga en ella. (Una variante es dividir los premios en tres categorías: premios de bajo nivel, para logros más cotidianos; premios intermedios -una cena este fin de semana en un local de moda, por ejemplo- para logros señalables; y premios de alto nivel, para logros muy relevantes -un fin de semana en la playa, por ejemplo-).

No se trata de sacar una bolita cada día (a no ser que quieras engordar 10 kg a base de pasteles…), sino de crear y reforzar el vínculo entre una acción destacable y un auto-reconocimiento. Cuando haya transcurrido un tiempo, verás cómo ya no necesitas fabricar ni sacar más bolitas de la bolsa, poco a poco habrás cogido el hábito de valorarte cuando tú mismo lo juzgues apropiado.

Yo mismo tuve serios problemas de autoestima en mi juventud, razón por la que conozco bien todos estos síntomas y sufrimientos. Y, de entre todos los beneficios que el coaching trajo a mi vida, el mayor, el más impagable, es el haberme enseñado a valorarme a mí mismo, como paso previo a ayudar a otros a auto-valorarse. Por eso creo tanto en esta disciplina. De hecho, cuando me certifiqué como coach hace más de once años me hice la promesa a mí mismo de ayudar en todo lo posible a las personas que no se quieren a sí mismas.

Si te has visto reflejado en este artículo, no lo dudes. Acude pronto a un coach, porque sería triste que siguieras sufriendo cuando la solución a tu problema es tan agradable y -en muchas ocasiones- tan rápida. Piensa en tu cubo, analiza bien tu grifo y, si decides que quieres desatascarlo de una vez por todas, hazlo ya. Quererse es fácil, es barato y es GENIAL.

Iván YglesiasPalomar, Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

Toda la felicidad cabe en un cubo

Objetivos smart atesora group desarrollo de habilidades directivas learning for results

¿Utilizas objetivos SMART o SMRT?

Octubre, 1982

Hacía menos de un año que había sido fichado por una multinacional norteamericana, líder en su sector, como director de la división de Diagnóstico Clínico para la Península Ibérica.

Por entonces cumplía el octavo año de mi carrera en el ámbito empresarial, e ignoraba que ésta duraría trece años más.

El jefe al que me referiré era el tercero en mi carrera, y, para mi sorpresa, resultó no ser un jefe. Tardaría bastantes años en colocarle la etiqueta adecuada. La relación conmigo era y sería completamente diferente a la vivida con todos los otros, y la disfruté durante los tres años que ocupó ese cargo (aquella empresa los cambiaba con esa frecuencia).

Se llamaba Nagesh Matre, norteamericano de origen indio (de India, no de los sioux), era el presidente europeo de esa división (con base en Francia) y yo reportaba funcionalmente a él para todo lo que era negocio, y al country manager para las funciones de apoyo (finanzas, logística, legal, etc.). Estrenábamos la estructura matricial… aunque eso da para otro artículo, incluso para una serie.

Un día de ese mes, aprovechando una de sus visitas, me preguntó:

– Dime Jaime… ¿cuáles son tus objetivos de negocio para 1982?

Me quedé estupefacto, es decir, más que sorprendido. Respondí:

– Ehhh… ¿No me los vas a fijar tú?

– Bueno… si son tus objetivos tendrás que establecerlos tú, ¿no?

– Ya… bueno… necesito pensármelos, Nagesh. No esperaba esta situación.

Acordamos en tratarlo aprovechando una reunión europea que tendría lugar un par de semanas después.

Cuando llegó el momento le expuse mis objetivos, que escuchó con atención, sin realizar ningun juicio o valoración de los mismos. Únicamente hizo un gran número de preguntas neutras de aclaración, otras acerca de los criterios que había seleccionado para elegir esos objetivos y otras más en las que indagó en mi grado de confianza en las cifras. Su última pregunta fue:

– ¿Quieres modificar alguna cifra?

Me lo pensé unos pocos segundos y respondí con convicción:

– Sí. Un 10% en ventas y beneficio.

Nunca jamás olvidaré que el resultado final frente a mi objetivo 1982 fue un 103% en ventas y un 101% en OIBT.

Este individuo fue el único, en esos poco más de veinte años, que no discutió o me impuso un objetivo de negocio, y también el que más preguntas me hizo.
De hecho no puedo recordar que me diese alguna orden durante los casi tres años que ocupó ese cargo. Tampoco enjuició lo que yo hacía o decía. Exclusivamente me hacía preguntas. Muy buenas preguntas, que me servían para reflexionar y modificar mis decisiones o confirmarlas con mayor fuerza. ¡Parecía un periodista!

Tuvieron que pasar veintiún años desde aquel día, cuando me formé como coach, para que encontrara una etiqueta al rol que desempeñó conmigo: líder-coach.

La transformación

El impacto que Nagesh me causaba era tan fuerte que la suela de mis zapatos apenas se desgastaba. Flotaba en una nube de responsabilidad, motivación, compromiso y ownership. Viví el empowerment sin tener aún un profundo conocimiento de esos términos o conceptos. Me sentía satisfechamente abducido.

Tuve la fortuna de poder acceder a un modelo de rol del que aprender en vivo y en directo, una oportunidad excelente que no dejé escapar. Comencé a observarle intensa y furtivamente con el propósito de aprender para copiar y pegar sus comportamientos con mis colaboradores. Conseguí replicarlos en gran medida, aunque ignoraba los fundamentos. Era como aprender a practicar fútbol sin conocer las reglas del juego. El resultado fue más que excelente.

La A de SMART

La gran mayoría de los centenares de jefes y empleados que he conocido en mi segunda carrera profesional, como coach desde 2003, afirman utilizar el modelo SMART para el establecimiento de objetivos.

Después de haber vivido aquella experiencia, puedo contar con los dedos de mis manos, y tal vez uno de mis pies, los que realmente sí utilizan el SMART. Todos los demás utilizan el SMRT. Les falta la A.

En 1982 formé mi opinión, que no he modificado aún, de que la A es bastante más relevante que las otras cuatro letras. Significa Alcanzable y Acordado.

Alcanzable se refiere a asequible. Sin duda estará fuera de la zona de confort, y por consiguiente requiere un esfuerzo extra y algún cambio en el protagonista (nuevos aprendizajes) que le permita convertirse en una persona diferente, exactamente la persona capaz de atraer ese resultado diferente, nunca antes alcanzado.

Acordado se refiere al pacto argumentado entre el individuo que se responsabiliza del objetivo, el protagonista, y su líder. Porque sólo los líderes son capaces de utilizar SMART.

Cuando el objetivo es impuesto, contra la voluntad del individuo, deja de ser un objetivo. En todo caso será el objetivo del jefe, nunca del individuo que no cree en él.

Un objetivo impuesto implica la ausencia de respons(h)abilidad, ya que no es la respuesta (decisión) del protagonista. La imposición de un objetivo no creíble ni aceptado tiene como consecuencia inevitable la minimización de la motiv-acción y del grado de compromiso del individuo.

Un objetivo impuesto equivale a una orden, y el mejor escenario que puede esperar el jefe que da una orden es la obediencia del ordenado, no su motivación y compromiso.

Y cuando el protagonista recibe esa orden, la mejor respuesta que puede dar a su jefe suena más o menos así: “lo intentaré con todas mis fuerzas”. Nunca pronunciará un “me comprometo”.

Y todos conocemos la diferencia entre esos dos verbos. El verbo intentar lleva embebida en su definición la posibilidad de no conseguir, mientras que el verbo (com)prometer significa promesa. El nivel de motiv-acción que despliega el individuo que intenta es bastante inferior al que ha prometido. La diferencia reside en su confianza.

Cuando el protagonista elige libremente su objetivo pone en juego su respons(h)abilidad y, a través de ella, se hace el dueño (ownership) de todo el proceso que conduce al resultado. En el primer caso el dueño del objetivo es el jefe, y en el segundo el dueño es el protagonista (entonces el jefe deviene en accountable, no responsable).

Son estas diferencias las que distinguen a la A de las otras cuatro letras SMRT. La A es la (única) letra que moviliza estos drivers internos del protagonista, indispensables para confiar en la consecución de su objetivo y disparar su compromiso.

Enero, 2019

Han pasado treinta y siete años desde que descubrí la relevancia de esa letra A y, según mi experiencia, parece que muchas organizaciones apenas han evolucionado en el establecimiento de objetivos.

Tal vez no sea una coincidencia que el déficit de liderazgo continúe siendo señalado, año tras año, como la primera o segunda preocupación organizacional.

Muchos directores y jefes se enfrentarán durante los días próximos a la tarea de establecer los objetivos 2019 con sus colaboradores. Una estupenda ocasión para preguntarse:

¿Quiero devolver a los miembros de mi equipo
su respons(h)abilidad, motiv-acción, compromiso y ownership
a la hora de establecer sus objetivos?

Dicho de otra forma, ¿elijo ser un jefe o un líder?

P.D. En recuerdo de Nagesh Matre, de quien aprendí, a través de su ejemplo, la práctica del liderazgo, sin leer ningún libro ni asistir a ningún curso. Su influencia determinó que eligiera hacerme coach veintiún años después. No puedo estar más agradecido.

Jaime Bacás, socio de Atesora Group

revistatalento_Blog marzo-abril 2017

Nueva edición de la Revista Talento, marzo 2017

Ya tienes a tu disposición la última edición de la revista Talento Mar-Abr. La revista Talento es una publicación especializada en coaching, mentoring, desarrollo de habilidades directivas, liderazgo, facilitación del aprendizaje y transición de carreras.

En ella encontrarás, entre otras informaciones y noticias sobre las presentaciones de nuestros servicios, los siguientes contenidos:

Jaime Bacás en el editorial “El gran reto (perenne) de la Dirección de Desarrollo y Formación” se pone el gorro de provocador de conciencias para estimular la reflexión de este colectivo en la identificación de los elementos que continúan frenando la efectividad de los programas de desarrollo de soft skills. Apunta un par de “eslabones perdidos”: el paradigma prevalente (e inefectivo) “saber es suficiente para hacer” y la utilización del modelo de aprendizaje pedagógico (para niños) en lugar del andragógico (para adultos).

El artículo “Shadow Coaching (Desarrollando habilidades de venta en “el terreno”)” es la contribución de Miguel Labrador que puede resultar de interés a los gerentes de ventas y a los responsables de desarrollo de personas que persiguen un incremento significativo en el desempeño de sus comerciales, es decir, en sus resultados.
Después de analizar la necesidad, e insuficiencia, del entrenamiento en sala sobre técnicas de ventas propone y describe los beneficios de la implantación del Shadow Coaching como una de las formas más efectivas para acelerar el desarrollo efectivo de los profesionales de venta de tu organización

En “Liderazgo y Madurez” Iván Yglesias-Palomar aborda esta relación que puede resultar de utilidad a los managers que quieren evolucionar a líderes. Iván señala la madurez como un balance entre la competencia técnica y la disposición del sujeto. A continuación describe esas dos dimensiones y revisa las características de los cuatro cuadrantes a los que da lugar la variabilidad de esas dos dimensiones.

“Cómo lancé mi primer programa de mentoring (Diario imaginario de un Manager de Desarrollo de Talento)” es el artículo de ficción de Jaime Bacás en el que el protagonista, un responsable de desarrollo de talento de una organización, anota en su diario las dudas, incertidumbres, miedos, reflexiones, descubrimientos, aprendizajes, decisiones… a los que se enfrenta cuando decide lanzar su primer programa de mentoring. Como algunas historias que vemos en el cine este artículo “está basado en hechos reales”, que hemos conocido a través de nuestra extensa experiencia acompañando a estos profesionales en su “viaje”.

Desde Atesora Group te deseamos una transición del invierno a la primavera plena de felicidad y éxito y, más específicamente… que elijas hacer de hoy un día maravilloso
(si lo piensas sólo depende de ti).


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Cosas que aprendí banco Iván Yglesias-Palomar para TALENTO de Atesora Group artículo de desarrollo

Cosas que aprendí en 2016 (Parte IV)

Y así llegamos a la mitad del verano de 2016. Tras los últimos veinte años de mi vida sin hacer nada de ejercicio -exceptuando el submarinismo, que, a mi nivel y tal y como yo lo entiendo, es más una actividad de recreo que un deporte-, me asaltó de repente algo parecido a una sensación de irresponsabilidad, unos fuertes remordimientos acerca del mal estado físico que lucía en ese momento. Y no tenía que ver sólo con la decepcionante imagen en bañador que veía en el espejo, sino también con las contracturas y dolores de espalda que se habían hecho bastante crónicos, unidos a la imposibilidad de subir tres pisos sin jadear como un gran danés.

No recuerdo qué día del mes de agosto tomé dos decisiones. La primera suena muy grandilocuente, y aún me asusta a mí mismo como objetivo: “Voy a cambiar mi cuerpo -me dije-. Voy a construirme un chasis y una carrocería nuevos; quiero verme, dentro de mi edad y posibilidades, físicamente atractivo.”

Soy muy consciente de que cambiar un cuerpo no es algo rápido ni fácil. Como karateca de competición que fui un día, sé que se trata más bien de un cambio estructural de hábitos; de aprender a comer de otro modo, de disfrutar yendo a un gimnasio, de hacerte adicto al sufrimiento controlado, de que sea el propio cuerpo quien pida el entrenamiento, y no el cerebro el que se resigne a él. Resumiendo, quería conseguir que el deporte me gustase. Y en ese momento no me gustaba. Pero nada de nada. Sin embargo, me rondaba por la conciencia una incómoda pregunta: “Si he logrado conseguir todos los demás objetivos que me he propuesto en mi vida, ¿por qué no voy a poder con éste?”

La segunda decisión fue prepararme para afrontar el cambio con éxito, tanto desde el punto de vista técnico -elegir un gimnasio, SMARTizar mis objetivos, equiparme, planificar los días y horas de entrenamiento, etc.- como emocional -mentalizarme, pensar tanto en los beneficios que me aportaría la enorme inversión de esfuerzo como en los obstáculos, internos y externos, que me iba a encontrar, etc.-. Decidí “despedirme” de la vida de caprichos culinarios durante lo que me quedaba de verano; me hice una ruta motera en solitario, que me sirvió para pensar mucho, y marqué la emblemática fecha del 1 de septiembre como fecha de inicio de mi nueva vida.

Es muy posible que todo esto suene a la crisis de los cincuenta, que aún me queda año y pico para cumplir. Pero no lo es. Porque lo que se esconde detrás de este arrebato es algo que podría definir como una crisis de congruencia; a fin de cuentas, si me paso la vida ayudando a otras personas a conseguir sus metas, lo mínimamente exigible es que yo sepa cumplir las mías, ¿verdad? ¿Cómo puedo éticamente cobrar por que otros cambien sus hábitos y no hacer yo nada con mis propias conductas inefectivas?

Un hábito es nada más y nada menos que un sistema que tiene el cerebro para “vaguear”. Me explico. El proceso de aprendizaje de algo nuevo se produce cuando nuestras células cerebrales, las neuronas, se conectan unas a otras formando algo parecido a una carretera, que se conoce como circuito neuronal. Por ejemplo, la primera vez que intentas tocar una melodía en un instrumento musical tienes muchas dificultades para hacerlo, porque tus neuronas “están construyendo la carretera” de esa canción; y eso tiene que ver con la posición de tus manos en el instrumento, la digitación apropiada, la duración de cada nota, etc. La siguiente vez que la tocas, es como si transitases la carretera por segunda vez, y fueras poco a poco corrigiendo defectos, asegurando el firme, tomando conciencia de todo el recorrido. La tercera es más fácil, la cuarta más aún, y así sucesivamente. Al final, la carretera se queda grabada en tu cerebro, y puedes volver a recorrerla cuando quieras. Por eso el entrenamiento y el ensayo de cualquier disciplina facilitan su aprendizaje. (Pero ¡cuidado! Si has construido una carretera pero ya no la vuelves a recorrer hasta dentro de mucho tiempo, es posible que se haya deteriorado por la falta de uso… Tendrás que reconstruirla. Eso lo sabe cualquier músico que se pase el mes de agosto sin ensayar)

¿Y por qué es tan difícil abandonar un hábito o incorporar uno nuevo? Por economía de recursos; es más barato en términos energéticos recorrer una carretera ya hecha que construir una nueva. Y por una cuestión de “holgazanería neuronal”, el cerebro prima los circuitos existentes a los nuevos a la hora de enfrentarse a situaciones; tiende a pensar como un mal concejal de obras públicas: “Para qué voy a gastar recursos en hacer otra carretera nueva si ya tengo una que aún es transitable; ya haremos otra cuando no nos quede más remedio…”

Visto desde este ángulo, cambiar mi cuerpo, o al menos mi tradicional desidia hacia el ejercicio físico, no era una tarea tan complicada; se trataba de cambiar unos hábitos inefectivos -pereza, abulia, apatía hacia cualquier ejercicio físico- por otros más saludables; o sea, demoler las carreteras y puentes viejos, cómodos y conocidos, pero desgastados y ruinosos, y construir una autopista hacia mi sueño de tener un cuerpo bonito. Y lo mejor de todo es que tenía un montón de lo único necesario para hacerlo: MOTIVACIÓN. O sea, un MOTIVO para la ACCIÓN. No había excusas.

¿Y qué ha sucedido desde entonces? Bueno, teniendo en cuenta que partía de un punto inicial tan opuesto a mi objetivo final, creo que todos los pasos que he recorrido, aún sin grandes resultados visibles, sí apuntan en la dirección correcta. Ya he perdido casi diez kilos de grasa, me noto mucho más tonificado y esbelto, pero especialmente más vivo y activo. Emocionalmente hablando, ha sido como pasar de la noche al día. Por supuesto que la carretera no se construye sola, y la inercia de tantos años sedentarios pesa mucho. Por eso la cantidad de energía motivacional que hay que emplear al principio es enorme, porque hay que vencer al cerebro, que es un vago de campeonato; pero para eso está la fuerza de voluntad. ¿Disfruto entrenando? NO, pero ya me siento muy culpable si no voy a entrenar. ¿He generado adicción al sufrimiento controlado? NO, pero cada día me pongo micro-retos que me ayudan a mantener una sensación de superación constante. ¿Me encuentro mejor después de entrenar que antes de hacerlo? SÍ, sin duda, definitivamente. Y este hecho me da más energía aún para continuar.

Ése es mi tercer aprendizaje. Todo se reduce a demoler carreteras viejas y trazar autopistas. Ni más ni menos.

Es obvio que un año da para muchos aprendizajes, máxime cuando el trabajo que desempeñas tiene que ver con el desarrollo humano y lo ejerces en muchos contextos diferentes. Por motivos de espacio mi selección se redujo a tres lecciones de vida, pero este artículo me ha servido para reflexionar sobre otras muchas, y en próximas ediciones de Talento os las contaré. Por ejemplo, os hablaré del enorme respeto, gratitud y comprensión que, según voy cumpliendo años, se están generando en mí hacia mis padres y las personas de edad en general; o la progresiva tendencia que experimento a eliminar la improvisación de mi vida sustituyéndola por “planes que me pueda saltar”; o la hipersensibilidad que siento últimamente hacia la telebasura y hacia las noticias trágicas y sangrientas que se ven en los informativos, por el impacto que están generando en mi hija adolescente.

Pero eso será en 2017. Felices Fiestas y Felices Aprendizajes.

Por Iván Yglesias-Palomar