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Los 4 pilares del OMNILíder

Los 4 Pilares del OMNI-Líder

Es indudable que hasta hace poco todos vivíamos vidas complejas en las que el equilibrio entre nuestra vida personal y profesional era un asunto central con el que la mayoría de nosotros teníamos que lidiar. Pero a pesar de esa dificultad, teníamos una gran ventaja; y es que el funcionamiento de nuestro día a día estaba bien compartimentado. Los diferentes roles que desempeñábamos, bien fuera en el entorno organizacional -como managers, contribuidores individuales, gestores etc.- o en el personal –como padres, madres, amigos de nuestro grupo más cercano, miembros de una comunidad, etc.- estaban bien delimitados, no sólo en el tiempo, sino también en el espacio que dedicábamos a cada uno. Sin embargo, la coyuntura que hemos vivido y la instauración de la “nueva normalidad” han traído profundos cambios a nuestra realidad cotidiana.

Muchos paradigmas sólidamente instalados acerca de la estabilidad de nuestro mundo desde un punto de vista social, económico o geopolítico se han derrumbado como los cimientos de un viejo edificio. Igualmente, esto ha generado un profundo cambio en la manera de entender el funcionamiento y la estructura de nuestras organizaciones. Empresas de cientos o miles de empleados han pasado a “virtualizarse” de la noche a la mañana para poder seguir garantizando su funcionamiento, modificando sus procesos, o actualizando sus productos y servicios. Con independencia de que en el futuro volvamos a vivir situaciones de confinamiento similares, lo cierto es que gran parte de esos cambios, nos gusten o no, han venido para quedarse, sobre todo teniendo en cuenta que influyen directamente en el grado de competitividad y eficiencia organizacional. Todo lo que afecta directamente a la cuenta de resultados, sabemos que tiene peso en el mundo empresarial.

No importa el grado de aceptación que cada uno de nosotros experimente frente a este nuevo escenario; si el mundo evoluciona, tenemos también que replantearnos qué cualidades, actitudes y aptitudes nos exige esta nueva situación para poder desempeñarnos con éxito, o, al menos, seguir manteniendo el nivel de resultados necesarios para nuestra supervivencia.

Y es precisamente el liderazgo, entendido como actividad -y no sólo como rol formal que podamos asumir- uno de los primeros elementos que merece la pena revisar ante los desafíos que nos presenta este complejo escenario con el que nos va a tocar convivir.

¿Qué facultades y actitudes está exigiendo este nuevo marco en términos de liderazgo? La respuesta a esta pregunta no es sencilla, pero si acudimos a nuestra propia experiencia sobre cómo hemos tenido que gestionar a otros y a nosotros mismos en estos últimos meses, quizás podamos identificar algunas áreas comunes de cambio.

En primer lugar, los diferentes roles que desempeñábamos tanto en el ámbito organizacional como el personal y el social han pasado a ocupar un tiempo y un espacio compartido. En la medida en que la tecnología esté más presente en nuestras vidas, el desplazamiento a un “lugar de trabajo” será algo cada vez más infrecuente, manteniéndose en el futuro cercano sólo en aquellos puestos donde la actuación manual o la presencia física sean un requisito indispensable. Esto supone empezar a pensar no ya en equilibrar esos diferentes roles -cómo tratábamos de hacer hasta hace muy poco-, sino en integrarlos, incluyéndoles de forma global y holística en nuestro día a día.

Hemos pasado a liderar simultáneamente en diferentes contextos, teniendo que priorizar y gestionar asuntos pertenecientes a distintos roles. Quienes tengan niños pequeños es muy probable que entiendan bien a qué me refiero, pues serán los primeros en haber experimentado el tener que atender a demasiados “platillos chinos en el aire”. Esta realidad exige una serie de habilidades diferentes, no sólo para poder seguir siendo efectivos en el cumplimiento de nuestros objetivos profesionales, sino también para poder disfrutar de forma plena y satisfactoria en nuestra esfera privada. Nos invita a extender el “campo de juego” en el que ejercer nuestro liderazgo, conectándolo con múltiples dimensiones vitales que influyen directamente en nuestro desempeño y en nuestros resultados.

En segundo lugar, se ha revelado como necesario “lateralizar” el ejercicio del liderazgo. Durante los meses de confinamiento, las figuras de “líder” y “seguidor” han pasado a difuminarse. En muchos casos, la existencia de equipos virtuales ha exigido que cada persona, en el ámbito de su función, asuma el nivel de proactividad e iniciativa necesario para liderar a su entorno, movilizando voluntades, actuaciones y recursos para dar respuesta a los desafíos que le imponía el escenario de confinamiento. Cada contribuidor individual ha tenido que valerse de sus habilidades de influencia para obtener los medios necesarios para seguir desempeñando su labor, liderando no sólo lateralmente, sino también aguas arriba. Esta realidad requiere plantearnos hasta qué punto las habilidades de liderazgo han de ser extendidas a todos los niveles de una Organización, con independencia de la autoridad formal específica que cada uno ejerza.

Finalmente, muchas organizaciones han experimentado de una forma vertiginosa la necesidad de reinventarse e innovar, desarrollando nuevos productos y servicios que les permitieran seguir sobreviviendo, o, al menos, ser competitivas en su nicho de mercado. Las limitaciones que ha impuesto el entorno se han convertido, en muchos casos, en un motor para la innovación, dando nuevas y creativas respuestas a los retos que nos ha tocado afrontar. Si bien esto es algo que siempre ha estado presente, se ha revelado ahora más que nunca como una habilidad esencial ante un escenario organizacional que podemos identificar con el acrónimo A.L.F -Ágil, Líquido y Flexible-. La velocidad e imprevisibilidad de los cambios exigen un liderazgo que acepte la incertidumbre como compañera de viaje.

Estas diferentes circunstancias han dado origen a un nuevo paradigma de liderazgo con un enfoque altamente humanista, ya que en estas circunstancias son las personas, su compromiso y sus diferentes habilidades combinadas las que pueden dar una respuesta óptima ante los retos que afrontamos. Igualmente, nos ha permitido darnos cuenta de la necesidad de la existencia de líderes que basen su capacidad de generar resultados no en su mando, sino en su influencia, su habilidad para seducir el talento de sus equipos, sean estos verticales, laterales o funcionales y que sean conscientes del impacto que generan en sus diferentes ecosistemas, desde los más pequeños a los más amplios. De esta nueva realidad nace el concepto que desde Atesora Group hemos venido a denominar “OMNI-Líder”.

¿Qué es OMNI-Líder?

Podemos definirlo como un nuevo paradigma acerca del Liderazgo, que da una respuesta adaptativa, evolutiva, multidimensional y simbiótica a los desafíos impuestos por el entorno. Aunque la definición, si la tomáramos de manera aislada, parecería más propia de un organismo “biológico” que del ámbito del management, entendemos que reúne todos y cada uno de los elementos mencionados anteriormente.

A continuación, haremos una mención a cada uno de ellos:

– Decimos que es un nuevo paradigma porque supone una reorganización del modelo del mundo que teníamos hasta hace poco tiempo. De la misma manera que el modelo aceptado del Universo se basó durante milenios en el pensamiento del astrónomo egipcio Tolomeo -que consideraba que la Tierra era el centro del mismo- hasta que Copérnico lo desmontó, la realidad del funcionamiento de nuestras organizaciones ha experimentado un giro copernicano al cuestionar algunos de los principios básicos de funcionamiento sobre los que se asentaban; la necesidad de un espacio físico compartido, horarios o una estructura jerarquizada que controle los diferentes procesos son algunos de los pilares que han empezado a tambalearse.

– Es adaptativo porque implica la necesidad de utilizar el entorno, sea cual sea, para generar respuestas efectivas. Si alguna vez has observado a un practicante de parkour desplazarse por el espacio, tendrás una buena metáfora de lo que supone adaptarse. Ellos perciben los diferentes obstáculos del mobiliario urbano no como barreras, sino como elementos para impulsarse y desplazarse por el entorno, de forma flexible y siempre utilizándolos de forma creativa e inesperada. Probablemente ésta es una de las actitudes que cultivar más necesarias del liderazgo moderno.

– Es evolutivo porque no se detiene en las características de una coyuntura concreta -como la que hemos vivido-, sino que busca renovarse y remodelarse ante los nuevos escenarios que nos toca gestionar. Esto implica cuestionarse en todo momento lo que funciona como una forma de ir más allá. No nos olvidemos de que el mayor enemigo de la innovación no es la posibilidad de fracaso, sino el propio éxito; ya que una vez que tenemos una manera de conseguir algo, dejamos de seguir explorando formas distintas de lograrlo.

– Es multidimensional porque busca integrar de manera holística las habilidades que el individuo ejercita en los diferentes sistemas en los que opera. Como seres humanos somos capaces de “activar” determinadas habilidades en algunos contextos y no en otros. Por ejemplo, hay personas que son capaces de mantener la calma ante las situaciones más estresantes en su entorno laboral, y sin embargo pierden los papeles con facilidad en su entorno personal. Esto no significa que seamos personas diferentes, sino que no sabemos cómo utilizar conscientemente las habilidades que tenemos en todos los contextos donde podrían sernos útiles.

– Finalmente, a consecuencia de lo anterior, decimos que es simbiótico porque cada uno de esos sistemas a los que pertenecemos se ve beneficiado por la experiencia adquirida en los demás. Supone aprovechar el beneficio que puede aportar el capital experiencial que se genera en los diferentes ámbitos con los que interactuamos -personal, profesional, social…-, más allá del entorno estrictamente organizacional.

De esta definición podemos extraer cuatro grandes pilares sobre los que se asienta este paradigma de liderazgo. En cada uno se encuentra presente una serie de actitudes y competencias que, desde Atesora Group, consideramos claves para el desempeño efectivo del OMNI-Líder.

Los 4 Pilares del OMNI-Liderazgo

El primer pilar del OMNI-Líder es el que denominamos “Liderazgo Incremental”, que busca ante todo sostener un enfoque humanista, centrado en el desarrollo humano como palanca para la obtención de resultados. Somos conscientes de que los resultados que podemos conseguir son directamente proporcionales al nivel de capacidad y disposición de nuestros equipos. Incrementar resultados pasa necesariamente por incrementar el umbral de rendimiento de las personas que los producen.

Algunas de las palancas sobre las que se asienta este pilar son:

– El líder ha de equilibrar la orientación a resultados con el desarrollo. A pesar de que en momentos de crisis la presión sobre los resultados se hace evidente y el sesgo resultadista puede ser muy marcado, no podemos olvidarnos de que un resultado, sea el que sea, siempre es la consecuencia inevitable de una acción. La idea de orientarnos a resultados en sí misma es falaz; lo que podemos hacer es orientarnos a identificar y desarrollar aquellos comportamientos que es más probable que los generen. Los resultados siempre serán la consecuencia de las elecciones de las conductas que llevemos a cabo.

– El líder se convierte en un gestor emocional del equipo; los tiempos convulsos y de fuerte cambio generan una montaña rusa emocional en los equipos y organizaciones. Las emociones influyen en la expansión y/o contracción del talento de los equipos, y afectan decisivamente a su desempeño y resultados. Por este motivo, la gestión emocional ha de convertirse en una prioridad esencial del líder, más allá de la simple administración de tareas, roles y responsabilidades.

– Asimismo, facilita la confianza y la motivación en el sentido de confiar en las decisiones, acciones y criterios de sus colaboradores. La falta de contacto físico y la eliminación progresiva de la presencialidad en las organizaciones, hace aún más importante el alentar esa confianza, así como conocer cuáles son las razones y motivos que impulsan sus acciones.

– Consecuencia de lo anterior, promueve el compromiso; no desde el control y la búsqueda del cumplimiento -o acatamiento-, sino estimulando la responsabilidad individual. Nos comprometemos con las decisiones y acciones que sentimos que hemos elegido, no con aquéllas que nos han sido impuestas. Es un elemento fundamental que resalta una vez más la conexión entre la confianza y el compromiso.

– El líder ha de buscar construir a partir del talento, en el sentido de sostener una gestión orientada a potenciar las fortalezas, no a compensar las carencias y/o debilidades. Esto reviste una particular importancia, si tenemos en cuenta que, en un entorno tremendamente cambiante, corregir aquello que no funciona es mucho más lento y precisa de más energía que focalizarse en potenciar aquello en lo que ya somos particularmente buenos, integrándolo y compensándolo con el resto de los talentos de nuestros equipos.

– Finalmente, otra competencia esencial de este pilar es la de cultivar el optimismo y la mirada positiva, reencuadrando las situaciones para contemplar en términos de posibilidades los retos y dificultades que nos toca afrontar. Instalarse en el derrotismo y en la resignación, suele ser algo tentador en las organizaciones en momentos de fuerte incertidumbre y crisis, de ahí que es necesario que el líder sea consciente de que la vida va de aquello en donde ponemos nuestra atención, siendo posible seleccionar aspectos diferentes de una misma realidad que nos abran puertas, no que nos las cierren.

El segundo pilar del OMNI-Líder es lo que hemos llamado Liderazgo A.L.F, que se corresponde con el acrónimo visto anteriormente de Ágil, Líquido y Flexible. Supone ahondar en la idea de aprovechar el entorno para construir su liderazgo, utilizando los obstáculos o barreras como motores del crecimiento y la innovación continua. Las organizaciones han de ser ágiles en el sentido de poder crear respuestas a los nuevos desafíos que nos impone la realidad, y suficientemente líquidas y flexibles para adaptarse a los requerimientos de la situación. Esto implica revisar y cuestionar muchos de los procesos que pueden actuar como lastres de la creatividad y el cambio.

Al igual que el anterior pilar, se asienta sobre varias palancas. Algunas de ellas son:

– El líder acepta el Integrar la incertidumbre y el cambio constante. No basa su sentido de seguridad sobre aquello que ya conoce, sino sobre su capacidad de responder flexiblemente ante los desafíos que se presentan.

– En este sentido, es consciente de que tiene que actuar comprometido con el aprendizaje continuo, comprendiendo que fundar su seguridad en sus conocimientos actuales le deja en una posición de rigidez y desventaja competitiva ante un mundo en permanente cambio. Esto es particularmente desafiante, sobre todo teniendo en cuenta que estamos acostumbrados a que seamos valorados o reconocidos por aquello que sabemos, no por lo que no conocemos. Sin embargo, como decía el filósofo Eric Hoffer, …”En tiempos de cambio sólo los líderes que se instalen en la mente del aprendiz liderarán el futuro”.

– Consecuentemente con esa actitud de aprendizaje continuo, ha de saber gestionar el “no saber”: no deja que la falta de información le paralice en la toma de decisiones. Busca la mínima información necesaria para actuar aún sin tener el nivel de certidumbre deseado. Gestionar el no saber supone igualmente hacer uso activo de lo que ignoramos, identificándolo y utilizándolo como una forma de ir más allá del umbral actual de conocimiento. Sólo siendo conscientes de lo que no sabemos podremos generar respuestas creativas e innovadoras, renovando nuestro capital experiencial.

Basa su liderazgo en la influencia lateral: como hemos comentado, la capacidad de influir sobre personas sobre las que no tenemos una autoridad formal se convierte en un requisito esencial en equipos diversos y multidisciplinares, donde las jerarquías y las líneas de responsabilidad cada vez son más difusas y cambiantes.

Cultiva y promueve una visión crítica y estratégica, cuestionando lo establecido como una forma de desarrollar nuevos productos y servicios. Tan importante es cuestionar lo que no funciona como también aquello que sí lo hace, ya que los resultados que obtenemos siempre estarán influenciados por un contexto determinado que está en permanente cambio. Sólo contemplando otras posibles situaciones o escenarios alternativos podremos identificar otras formas de cumplir con nuestros objetivos.

El tercer pilar del OMNI-Líder es el de un liderazgo sensible: el líder ha de ser autoconsciente en todo momento de su impacto en el entorno, participando activamente en el tipo de influencia que busca ejercer en los demás.

Algunas de las actitudes sobre las que descansa este pilar son:

Disfruta y promueve la diversidad en el más amplio sentido de la palabra -generacional, cultural, de género etc.-. Es consciente de que un equipo diverso es más complejo de liderar que uno homogéneo, pero también reconoce la necesidad de construir y sumar talentos, cualidades y valores diferentes que le permitan un mayor grado de adaptación.

– Contempla liderar desde la vulnerabilidad: entiende que, en tiempos de cambio e incertidumbre, mostrarse vulnerable no es una debilidad sino una fortaleza. Sólo reconociendo lo que no sabe puede dejar un espacio para recibir y nutrirse de los demás. Mostrarse vulnerable significa igualmente legitimar a sus colaboradores a la hora de mostrar miedo, incertidumbre o no ocultar el error, elemento clave para seguir creando nuevas respuestas.

Cultiva la referencialidad desde el “seguidorazgo”. Reconoce que para liderar a los demás previamente ha de ser capaz de seguirles: seguir sus aspiraciones, inquietudes y motivaciones como paso previo a convertirse en un referente. El grado de referencialidad que alcance dependerá en gran medida de este hecho: no podemos liderar aquello a lo que previamente no hemos sido capaces de seguir la pista.

Cultiva la ética y la responsabilidad personal, siendo consciente en todo momento del grado de impacto en su entorno y comprendiendo en qué medida afecta, para bien o para mal, en su interacción con los demás. Esto supone igualmente expandir su zona de influencia, entendiendo que muchas de las cosas sobre las que no tiene un control directo también pueden ser influenciadas y cambiadas desde su actuación.

El último de los pilares conecta con el concepto de liderazgo multidimensional, lo que supone atender, gestionar e integrar los diferentes sistemas a los que pertenecemos en un todo. Como comentábamos al inicio del artículo, no podemos mantener separados u organizados de la misma manera esos sistemas, fundamentalmente porque están presentes simultáneamente en nuestro día a día; pero esto también nos brinda la posibilidad, si tenemos las herramientas y actitudes necesarias, de multiplicar las oportunidades en las que entrenar, aprovechar y desarrollar nuestras habilidades de liderazgo más allá del contexto organizacional.

Al igual que los otros tres pilares, promueve e integra las siguientes cualidades:

Traslada sus capacidades y las aprovecha en los diferentes contextos. Esto supone ser capaz de disponer de las habilidades necesarias en cada situación que las requiera. En la práctica, tendemos a ser más hábiles desempeñándonos en determinados contextos y no en otros. No es una cuestión de tener o no tener esas habilidades, sino de saberlas “activar”, beneficiándonos de ellas cuando sean más necesarias.

– Conectado con lo anterior, integra sus diferentes roles -personal, profesional, social…- aceptando que conviven en una misma realidad que ha de priorizar y organizar de forma diferente a como lo estaba haciendo hasta el momento.

Cultiva las comunidades de aprendizaje, en el sentido de aprovechar el capital experiencial de la organización, siendo consciente de que, más que nunca, necesitamos sumar diferentes puntos de vista para acometer de formas no convencionales los problemas que nos presenta el día a día.

Estimula el “smart working”. Acepta que la presencia física no es el elemento de medición más apropiado para determinar el nivel de compromiso y rendimiento de un colaborador. El “smart working” supone permitir que cada persona elija el momento y el lugar -sea el que sea- más apropiado que le permita alcanzar su umbral óptimo de productividad, más allá de horarios o presencia en espacios de trabajo concretos. Esto exige cultivar una profunda confianza en los miembros del equipo y disponer de claridad sobre los objetivos.

Finalmente, entiende que el futuro es un espacio para ser liderado, mediante una visión clara y dinámica de lo que quiere conseguir. Sabemos que no podemos predecir el futuro, máxime en un entorno de alta incertidumbre como en el que actualmente vivimos; pero sí que podemos diseñarlo, seleccionando aquellas decisiones y acciones que pensemos que más nos pueden acercar a nuestros objetivos y valores.

No nos olvidemos de que, más allá de las cualidades y actitudes que engloban el concepto de OMNI-Líder, la función principal del liderazgo no es sólo la de desarrollar buenos seguidores, sino la de generar nuevos líderes. Y éste es probablemente el motor más relevante que permitirá a nuestras empresas seguir expandiéndose y creciendo en el futuro con independencia de los escenarios que nos toque afrontar.

“El error es fundamentalmente creer que existe un antídoto para la incertidumbre. La propia existencia es un préstamo pasajero sin una fecha certera de vencimiento”

David Levithan

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo en Atesora Group

La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo

La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo

En 1968 el Ejército de los Estados Unidos desarrolló el método conocido como “Ingeniería de sistemas de la formación”, para dar continuidad y soporte a los estudios que demostraron que los mejores equipos de sus fuerzas armadas no eran los que tenían más conocimientos técnicos, sino los que sabían resolver mejor las situaciones de conflicto, mantenían una mejor comunicación entre el equipo y poseían un mayor sentido de la responsabilidad y de compromiso con el grupo. Fue entonces cuando se acuñó el término Soft Skills, y se dio el pistoletazo de salida a la formación en estas “nuevas” competencias.

En los más de 50 años que han pasado desde entonces, la formación en habilidades ha evolucionado de forma muy rápida; tanto en lo referente a las temáticas tratadas como en la manera en la que se facilitan. Las competencias que el Ejército Americano precisaba por entonces, y consecuentemente comenzó a desarrollar, distan mucho de las habilidades de liderazgo que las organizaciones de principios del siglo XXI necesitan; y precisamente hoy día estamos viviendo uno de estos momentos críticos en los que se requiere adaptar los conceptos y los formatos a las nuevas necesidades que demanda un líder.

El concepto de OMNI-Líder desarrollado por Atesora Group tiene como objetivo atender a esta nueva realidad y dar respuesta a sus requerimientos. Nuestros 4 Pilares del OMNI-Liderazgo –Líder Incremental, A.L.F., Sensible y Multidimensional- pretenden dar un soporte filosófico y metodológico a los líderes de esta nueva década, tan diferentes de los anteriores en la forma de entender y afrontar el liderazgo. Diferencias relacionadas con la virtualización de los formatos, la peculiar gestión de las organizaciones horizontales, la integración de los espacios profesionales con los personales, el manejo y optimización de la diversidad de los colaboradores, la incertidumbre en la toma de decisiones o la importancia de usar constantemente la influencia lateral.

Para poder atender estas demandas y desarrollar el talento cumpliendo con las exigencias que nos impone el nuevo entorno, hemos creado formatos de entrega mucho más flexibles, customizados y ágiles; y no sólo aprovechando al máximo lo que la tecnología nos permite, sino reorganizando la estructura y los contenidos de los programas, y haciéndolos modulares y completamente adaptables en fondo y forma a las necesidades de cada Organización.

Los programas virtuales han pasado de ser un interesante complemento de los encuentros presenciales a los buques insignias de la formación y el desarrollo. Sin embargo, al ser la facilitación en formato virtual -por su propia naturaleza- más intensiva, basada en impactos breves y dirigidos, hemos puesto mucho énfasis en reforzar la parte previa y posterior al propio encuentro, con objeto de capitalizar al máximo la intervención. Vídeos formativos, podcasts, artículos y cuestionarios de reflexión, diagnósticos, etc., serán, cuando convenga cada uno de ellos, vehículos para anticipar la reflexión sobre el tema del encuentro y el caldeamiento emocional de los participantes, lo que aportará una base más madura sobre la que trabajar.

En ocasiones son aconsejables intervenciones muy escalables, que permitan hacer llegar un contenido concreto a un gran número de participantes, pero que sean facilitadas por un coach experto en tiempo real. Nuestros Webinar interactivos cumplen muy bien esa función, permitiendo una relación natural y colaborativa entre participantes y facilitador -de igual modo, esa misma intervención podría ser grabada y distribuida en formato de video a través de los medios de difusión de la empresa, lo que la haría más escalable aún-. Si buscamos una mayor interacción con los participantes, un Taller Virtual será perfecto para ello por la limitación de asistentes y la alta carga práctica con que han sido diseñados; y las sesiones de Coaching Grupal Virtual permitirán espacios profundos de reflexión, movilización y cambio conductual a un grupo muy reducido de participantes.

Si bien, como hemos dicho, los talleres virtuales son ahora los mas demandados y cumplen a la perfección con el cometido de desarrollar habilidades discretas específicas, mantenemos abierta la opción de los talleres presenciales, con sus tradicionales beneficios, y que pueden combinarse así mismo con otras herramientas virtuales si es el deseo de la Organización.

Y, ya sea el encuentro virtual o presencial, su éxito sólo se conseguirá haciendo sostenibles los conocimientos adquiridos y reflexiones generadas durante el mismo. La consolidación de los aprendizajes y su aplicación fuera de la sala requiere acciones específicas y cuidadas de implantación. Ya sea mediante aplicaciones digitales de seguimiento, planes de acción customizados, sesiones individuales o grupales de mentoring u otras herramientas de las que disponemos, consideramos esta parte del programa tan importante o más que la ejecución del encuentro en sí mismo, por lo que le prestamos igualmente un alto grado de interés.

Para finalizar, comentarte que el título de este artículo -una frase de Alan Kay-, nos sirve de inspiración para seguir innovando nuestros programas con el propósito de ser más flexibles y adaptativos para el nuevo entorno que estamos viviendo.

Miquel Pocurull. General Manager Atesora Group. 

revista talento edición julio-agosto 2020

Revista Talento edición julio-agosto 2020

Hoy damos la bienvenida a la edición más veraniega de Talento, nuestra revista de liderazgo, recursos humanos, desarrollo directivo y desarrollo organizacional. En este nuevo número, nacido justo después de los peores momentos de la pandemia, además de conocer todos los talleres virtuales que hemos preparado, queremos invitarte a que conozcas en profundidad nuestro nuevo paradigma de Liderazgo, OMNI-Líder.

OMNI-Líder. El liderazgo integrador que nos sacará de “ésta” es el título de la editorial donde Jorge Salinas describe el marco conceptual del concepto de OMNI-Líder y nos reta a la transición del líder al OMNI-Líder.

¿Hablamos?

El artículo de Miguel Labrador, Los 4 Pilares del OMNI-Líder, nos da la definición de OMNI-Líder y nos describe sus singularidades, y posteriormente pormenoriza las principales actitudes y competencias de cada uno de los 4 pilares del OMNI-Líder.

¿Con qué pilar te sientes más identificado? ¿Qué competencias del OMNI-Líder crees que puedes mejorar?

Miquel Pocurull, en “La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo” describe cómo hemos adaptado los programas a unos formatos de entrega mucho más flexibles, customizados y ágiles. También nos describe de la importancia de todas las fases del programa.

¿Has desarrollado ya programas Virtuales? ¿Qué parte de los programas crees que es la más crítica?

Y Núria Lorenzo, en su primer artículo en la revista titulado PENSAMIENTO CREATIVO: La creatividad, generadora de transformación, nos ofrece la posibilidad de desarrollar nuestro Pensamiento Creativo, una de las principales competencias del OMNI-Líder.

¿Te atreves a mirar con nuevos ojos? ¿Te consideras una persona creativa?

En estos momentos de cambios profundos desde Atesora Group te invitamos a adaptar las competencias y las habilidades de tus colaboradores para conseguir el mayor éxito profesional.

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Presentación taller virtual OMNI-líder

Presentación Taller virtual OMNI-Líder: los cuatro pilares que redefinen el liderazgo

OMNI-Líder: Los cuatro pilares que redefinen el Liderazgo

Las circunstancias que estamos viviendo han acelerado de forma imprevista la evolución socio-tecnológica que se esperaba para los próximos años. Lo que hasta hace poco tiempo parecía ser un escenario coyuntural se ha convertido en un contexto permanente, que nos está obligando a adoptar nuevas reglas que rigen no sólo el comportamiento en las Organizaciones, sino en la Sociedad en su conjunto.

Si el mundo está cambiando y las empresas también, los líderes necesitan redefinirse para dar respuesta a los nuevos desafíos. Desde esta premisa, queremos contribuir presentando una manera disruptiva de entender el Liderazgo: el concepto de OMNI-Líder.

Objetivos:

• Tomarás consciencia acerca de por qué el modelo de liderazgo existente hasta 2020 ha dejado de tener vigencia, y necesita una re-evolución
• Entenderás cómo la integración de los escenarios personal, profesional y social exige unas habilidades de autogestión y liderazgo permanentes y en múltiples dimensiones
• Conocerás los cuatro pilares que proporcionan estructura, coherencia, flexibilidad e integración al OMNI-Líder
• Te presentaremos cómo operativizar el concepto de OMNI-Líder en tu Organización mediante un Programa modular, escalable y multi-formato

Fecha:

– Jueves 4 de junio de 2020

Horario:

– 11:30 h Central European Summer Time (CEST)

Duración: 90 min

Formato: Taller virtual

Invitación exclusiva para RRHH. Plazas limitadas a 20 participantes

Enviar correo para inscribirse +Info

Tienes derecho a ser asertivo

Tienes derecho a ser asertivo

En el artículo titulado Pero ¿qué es la asertividad?, publicado en el  anterior número de Talento, comenzamos a tratar el tema de tan escurridiza “soft skill”, tantas veces mencionada pero generalmente mal comprendida; y, si bien soy consciente de que pinté el cuadro con trazos algo gruesos, acudiendo a una definición -y su correspondiente razonamiento- más bien sencilla, creo que el artículo debió ser interesante, porque algunas personas que lo leyeron me han comentado que les apetecía mucho profundizar en el tema.

Pues, como lo prometido es deuda, aquí va la ampliación –y matización- de lo que podemos entender como asertividad. Si no has leído el anterior artículo (puedes encontrarlo aquí , te recomiendo que lo hagas antes de continuar con éste.

Para aquéllos que sí lo leísteis en su momento, os resumo los puntos principales a modo de conexión y calentamiento:

– Cuando un ser humano se siente agredido, tiende a reaccionar defensivamente

– Aunque las respuestas defensivas primarias son tres (atacar, huir, quedarse paralizado), básicamente podemos decir que los comportamientos al sentirse amenazado oscilan, con muchos grados intermedios, entre:

– escaparse del agresor
– atacarle

– Tales respuestas, muy naturales en su origen, no son siempre positivas en un entorno social, y mucho menos en una organización; cuando huyes de una situación desagradable por no enfrentarte a ella, es normal que sufras y te sientas humillado; pero atacar a alguien con quien mañana sí o sí vas a tener que coordinar esfuerzos no parece el mejor de los escenarios para lograr compañerismo, empatía y mutua colaboración, ¿verdad?

– La asertividad puede definirse de modo rápido como el punto intermedio entre huir y ser agresivo a la hora de comunicarte; no te ofendo, pero no me dejo ofender. No voy a permitir que me avasalles o insultes, pero tampoco te atacaré.

– Ser asertivo tiene muchos beneficios directos -mejora las relaciones, crea vínculos más sanos y transparentes entre las personas-, y otros muchos colaterales -aumenta la autoestima, mejora la propia imagen y autoconfianza, facilita asumir nuevos retos-.

Y, tras este resumen del pasado artículo, es momento de profundizar.

Si bien todo lo dicho anteriormente es cierto, no lo es menos que se trata de una concepción muy simplista acerca de un tema bastante complejo. Dicho de otro modo, existen muchas razones por las que una persona podría no ser asertiva de manera habitual, mostrando un estilo de comunicación pasivo o agresivo. Sería de agradecer una definición más completa, que nos marque ciertas pautas indicadoras de que nos estamos deslizando a un lado o al otro sin darnos cuenta, con los daños que ello implicará.

El hecho de perder los nervios en un momento determinado no es un problema, siempre y cuando no sea la tónica de un sujeto. Pero cuando alguien tiene problemas de comunicación más frecuentes de lo que podría considerarse habitual, bien sea con una misma persona –todos tenemos algún familiar que nos saca de quicio- o con todo el mundo en general –también todos conocemos a alguien que está enfadado con la humanidad entera-, es porque carece de asertividad.

He leído muchas definiciones de asertividad. Basta una simple búsqueda en Google para encontrarnos algunas de ellas, que, si bien son ciertas, suelen dejarse matices en el tintero. Copio algunas de ellas textualmente:

– “La asertividad es una habilidad social que permite a la persona comunicar su punto de vista desde un equilibrio entre un estilo agresivo y un estilo pasivo de comunicación”
– “La asertividad es una estrategia de comunicación que permite defender nuestros derechos y expresar nuestra opinión de manera libre y clara desde el respeto propio y ajeno”
– “Comportamiento comunicacional en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos”

Sin embargo, la definición más completa y correcta que conozco va más allá de estas tres presentadas a modo de ejemplo. Integra elementos de todas ellas, y los completa con algunos otros que son, a mi juicio, capitales. Como es una definición larga la dividiremos en trozos que explicaremos uno por uno.

Asertividad es el derecho a…

Has leído bien. La asertividad no es una técnica, ni una habilidad. Es un derecho con el que todos hemos nacido. Si no lo ejerces, es también tu derecho, como el que no usa un hospital público cuando lo necesita; pero lo tienes. Y no es lo mismo defender un derecho que usar una herramienta. Porque si alguien te negara el derecho a cobrar a fin de mes, por ejemplo, ¿verdad que lo defenderías? ¿A que lo llevarías a la instancia que fuera necesaria porque te sentirías vulnerado? Pues esto es lo mismo.

…decir lo que quiero decir…

Parece obvio, ¿verdad? Ya… pero ¿cuántas veces, en medio de una conversación, has cambiado de tema por miedo a la reacción del otro? ¿Cuántas veces te has quedado con la sensación de no haber puesto encima de la mesa lo que querías tratar y luego te sientes fatal por ello? Si ya lo decían las abuelas: “Más vale la cara colorada cinco minutos que amarilla ciento”

…a quien se lo quiero decir…

Otra obviedad que no lo es tanto; porque seguro que alguna vez has dicho eso de: “…anda, díselo tú que a ti te hace más caso…”, ¿verdad? Bueno, buscar intermediarios puede resultar tentador para evitar confrontaciones, pero muy asertivo no es, desde luego.

…en el momento oportuno…

Y el momento oportuno no es antes de la confrontación (esas típicas broncas “preventivas” que algunas personas disfrutan montando para avasallar a los demás) ni excesivamente después de la misma, porque con la demora exagerada se diluye la relación entre la causa y el efecto.

…con la fuerza justa…

Y ésta es, precisamente, una de las consecuencias de posponer las confrontaciones: que al final, aunque el agredido esté cargado de razón, la perderá cuando explote como una bomba atómica al colmársele el vaso. Como bien dice la Biblia, “…temed la ira de los mansos”.

…respetando los derechos ajenos…

Porque el otro tiene derechos, ¡vaya si los tiene! Y a veces, más que tú. Por ejemplo, un policía de tráfico tiene derecho a que se le presuponga la razón cuando dice que te has saltado un STOP, aunque tú digas que no. Y un juez tiene derecho a enviarte a la cárcel, y tú no puedes mandarle a él. ¿Quién dijo que la vida es justa?

…pero respetando en igual medida los propios…

Y es que tú también tienes derechos, ¿verdad? Por ejemplo, probablemente tengas derecho a descansar los fines de semana, o a unos días de vacaciones al año. Y ahora piensa: ¿a qué más tienes derecho? ¿A que se te trate con respeto? ¿A no ser insultado? ¿A ser escuchado? ¿A confundirte y que no se te culpabilice por ello? ¿A jornadas laborales lógicas, que no parezcan dignas de un campo de esclavos de algodón de la VIrginia del siglo XVIII? Pues si tú no haces valer estos derechos, TUS DERECHOS, ¿quién lo va a hacer?

…haciéndome responsable de las consecuencias…

Porque ser asertivo tiene consecuencias, y a veces son duras; pero la asertividad es propia de la madurez, y como persona madura que eres, debes asumirlas. Negarte asertivamente a plegarte a los deseos de otro, o decir NO a alguien cuando te sientes agredido, puede tener consecuencias en tu relación con esa persona, o con la organización. Pero si sientes que estás en tu derecho y lo ejerces asertivamente, es lógico y maduro que aceptes las consecuencias que ello conlleva. Por cierto, con frecuencia dichas consecuencias, lejos de lo que pudiera parecer, son muy positivas.

…y sin sentimiento de culpa.

Sentimiento que es muy humano, especialmente cuando eres una persona algo pasiva en tu comunicación habitual; el día que decides ejercer tu asertividad y poner a alguien en su sitio, es frecuente que te sientas un poco mal, quizás pensando que has sido demasiado duro, o que vas a ser menos querido o respetado por esa persona a partir de ahora. Bueno, lo normal es que la cosa sea más bien al revés, porque cuando eres asertivo mandas señales de madurez a las otras personas, señales que suelen ser muy bienvenidas y sugieren criterio y responsabilidad por parte del emisor; pero en cualquier caso, si así fuere, piensa que tú has ejercido tu derecho asertivamente y no puedes hacerte responsable de los sentimientos u opiniones de la otra persona. Ya se le pasará, y, si no se le pasa, es su problema, no el tuyo. A fin de cuentas, a ningún bebé le gusta que le quiten el chupete, ¿verdad?

Confío en que esta compleja definición te haya aclarado lo que se entiende por asertividad, y lo difícil que es aplicarla. Por fortuna, aunque no hayas nacido equipado con tan útil punto de equilibrio, existen métodos para adquirirlo, entrenarlo y dominarlo. Por el momento, basta con que reflexiones acerca de cuántas veces, por exceso de agresividad y aunque tus intenciones fueran buenas, has pisoteado los derechos de otras personas; y cuántos derechos propios no has sabido defender con la fuerza adecuada y en el momento oportuno, permitiendo con ello que otros los hayan pisoteado. Y con esa reflexión habrás dado el primer paso para convertirte en alguien más asertivo.

Iván Yglesias-Palomar. Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.