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Revista Talento julio-agosto 2019

Vuelve Talento, esta vez en su versión más veraniega, donde además de la correspondiente información sobre nuestras presentaciones gratuitas y nuestros servicios, encontrarás la información más completa sobre coaching, mentoring, desarrollo de talento y management. ¿Quieres descubrir los nuevos contenidos que no te van a dejar indiferente? ¡Adelante!

Abundancia o escasez es el título del editorial de Jaime Bacás en el que te invita a reflexionar y revisar si albergas la sensación de abundancia en alguno de los ámbitos de tu vida. Describe como se constituye esta sensación y señala a tu libertad de elección como elemento nuclear para alcanzarla. Finalmente se pregunta cuál es su conexión con la felicidad, probablemente la aspiración común de todos nosotros. ¿Y tú que has elegido?

En La letra… ¿con llanto entra? Iván Yglesias-Palomar construye una pequeña oda a la satisfacción que experimenta el facilitador de aprendizaje cuando se halla en sala y observa la transformación y el crecimiento de los aprendientes. Señala la emocionalidad como uno de los componentes de la metodología experiential learning que utilizamos, y apunta “Si algo de lo que se trabaja en un taller te genera una fuerte movilización, -les digo-, bienvenida sea tu emoción. Mi sugerencia es que te des el permiso de disfrutarla, sea cual sea; es el momento perfecto para ello”.

¿Utilizas metodología de Formación o de Facilitación de aprendizaje en el desarrollo de soft skills?

En Toda acción tiene un propósito: Los 4 pilares de la conversación de mentoring, Miguel Labrador toma prestados de Ludwig von Mises los cuatro principios de la praxeología para invitar a mentor y mentee a incluirlos en su conversación. Miguel afirma que “si queremos construir organizaciones más efectivas en sus decisiones y elecciones, es importante invertir en entrenar a las personas para que sean capaces de clarificarlos y gestionarlos No es un mero ejercicio intelectual, sino que constituye la base del crecimiento, cuestionamiento y, en última instancia, renovación de cualquier sistema o sociedad que aspire a su supervivencia”. ¿Quieres conocerlos?

El cambio del cambio es el artículo de Jaime Bacás en el que alerta de que casi un 70% de los proyectos de cambio fracasan total o parcialmente, y que el 60% de ellos se debe a asuntos relacionados con las personas.

El cambio más relevante, universal y actual es la adaptación de la organización a la tecnología digital.

Una causa frecuente de descarrilamiento es la incapacidad de los líderes para conseguir la adhesión al cambio de sus colaboradores. ¿Cómo enfocar este aspecto con mayor efectividad?

Desde Atesora Group te invitamos a elegir una vida de abundancia, al menos en uno de tus ámbitos vitales.

Para ello revísalos, elige uno y siente la brecha entre lo que esperas y lo que tienes. Después pregúntate qué te impide alcanzar la sensación de abundancia. Identifica las creencias, valores, actitudes, expectativas que has identificado y pregúntate si quieres mantenerlas o sustituirlas por otras que faciliten tu meta.

Si no progresas pide ayuda… un coach sería una sabia elección.

 

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Adif, Endesa, Repsol y Bankia, ganadores de la 1ª edición de los premios ‘Cultura de coaching en la Empresa’ de Aecop

Adif, Endesa, Repsol y Bankia, ganadores de la 1ª edición de los premios ‘Cultura de coaching en la Empresa’ de Aecop

El 8º Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo organizado la Asociación Española de Coaching Ejecutivo y Organizativo AECOP acaba de cerrar sus puertas hasta el año que viene. Y lo hace con un excelente sabor de boca tras el altísimo nivel de sus ponencias, talleres y reflexiones en las que, un año más, ha participado nuestro Socio y Presidente, Jorge Salinas, miembro del Comité Organizador, junto a Vivian Acosta, de Talengo, Manuel Seijo, de Leister Consultores, Juan Carlos Jiménez, de CoachToCoach e Israel Alcázar, de Thinking With You.

Bajo el título ‘Transformación y confianza en entornos inciertos’, el congreso, celebrado en Madrid los días 17 y 18 de junio, además de ofrecer experiencias innovadoras en coaching a través de inspiradores grupos de trabajo, compartir las últimas tendencias en coaching ejecutivo y conocer de primera mano la opinión de CEOs, Directores Generales y emprendedores sobre confianza y entornos líquidos, entre otros muchos asuntos, ha servido para dar un impulso y reconocimiento a todas aquellas empresas que dedican parte de su tiempo y de sus recursos al coaching, un proceso que persigue como objetivo principal el máximo desarrollo profesional y personal de la persona que lo recibe.

Para ello ha celebrado la 1ª edición de los premios ‘Cultura de Coaching en la Empresa’, unos galardones que este año han recaído en Adif, como Premio Honorífico, Endesa, que se lleva el primer premio, Repsol, cuyos esfuerzos en esta manteria le han hecho merecedores del segundo y Bankia, que se alza con el tercero. Los accésits han sido en esta primera edición para Oracle España, Orange, Deloitte España y BBVA.

La cena de gala, además de ser el perfecto cierre de clausura, fue el escenario en el que se entregaron estos galardones, los primeros que se entregan en este ámbito en nuestro país. Nuestro Socio y Fundador, Jorge Salinas, fue el encargado de entregar sus respectivos galardones a Bankia, con Rogelio Carrera Iglesias, Director de Estrategia y Transformación Culltural, a Oracle, que envió a Alejandro Frieben, director de Recursos Humanos, para recibir el suyo, y a Deloitte, con Juan Luis Díez Calleja, el socio responsable de Recursos Humanos de Deloitte España, a la cabeza.

Fue un excelente broche de oro con el que además de analizar con pausa algunos de los retos del managament del futuro sirvió para dar un especial impulso a aquellas empresas que, con una gran visión de futuro y compromiso, han demostrado que apuestan por las personas acompañadas del coaching ejecutivo organizativo.

¡Enhorabuena a todos los premiados! ¡Nos vemos el año que viene!

 

Atesora, en el especial ‘Talento y Liderazgo’ de Forbes

Atesora, en el especial ‘Talento y Liderazgo’ de Forbes

Si hay un tema que preocupa, y mucho, en las organizaciones de hoy en día es el cambio. Nos encontramos en tiempos de turbulencias  donde la tecnología obliga a muchas empresas a transformarse para no quedarse atrás y sobrevivir. Sin embargo, no todas logran realizarlo con éxito. Es más, la mayoría fracasan. Nos encontramos en el conocido como entorno V.U.C.A del que ya os hemos hablado en más de una ocasión, un escenario en el que muchos CEOs se han visto obligados a navegar sin tener, en ocasiones, las herramientas necesarias.

Conscientes de que este es un tema que preocupa y mucho a líderes y empresas, la edición española de la revista Forbes ha dedicado un extenso artículo a la gestión del cambio para sobrevivir dentro del especial ‘Talento y Liderazgo’ que esta prestigiosa publicación ha sacado a la luz en su último número.

Una vez más, esta publicación especializada en negocios, emprendedores, finanzas, liderazgo, tecnología y estilo de vida ha querido contar con el know how de Atesora sobre la gestión del cambio, un episodio en el que nuestra empresa posee un gran expertise del que se han beneficiado ya un gran número de compañías a las que han contribuido a desarrollar su habilidad para gestionar situaciones de incertidumbre o de cambio que en ocasiones pueden resultar una amenaza para éstas.

En el artículo, titulado “Gestionar el cambio para sobrevivir” y que se puede leer íntegro en su edición en papel de este mes de junio, nuestro Director de Desarrollo de negocio, Iván Yglesias-Palomar, ofrece los cuatro factores que, en su opinión, son clave para que las empresas triunfen en este escenario de transformación. En primer lugar, Yglesias-Palomar señala que es fundamental que haya “un claro sentido del propósito del cambio” y también de sus limitaciones. En su opinión, “porque alterar las cosas conlleva un alto coste económico, estratégico, comercial y humano”.

El segundo requisito para obtener el éxito en este escenario es la necesidad de que los líderes comuniquen a la plantilla para qué se cambia con unas razones de peso que lo justifiquen. El tercero consiste en “contar con el factor emocional” de la plantilla. Es decir, en el estrés que esto puede provocar a ciertos trabajadores. Por último, en su opinión, el último factor que es determinante para que la plantilla esté preparada para esta transformación parece muy obvio pero en ocasiones se pasa por alto. Se trata de la necesidad de que la compañía esté preparada de verdad para afrontar unos cambios “que, además, deben ser realistas”. Y concluye: “Los cementerios de las empresas están llenos de ideas geniales”.

Pero este asunto no es el único en el que Forbes ha querido contar con la opinión y la experiencia de Iván. Otro de los puntos en el que Iván ofrece su visión es en el de la comunicación del cambio, otro de los componentes fundamentales del proceso. En opinión de nuestro compañero, uno de los pasos más importantes es el de hacerlo de manera adecuada con los profesionales más veteranos.

Y es que hay que tener en cuenta que son ellos en ocasiones los más escépticos con la transformación por motivos muy diversos, entre ellos el hecho de haber ‘sobrevivido’ a fracasos anteriores que les ponen en un nivel de alerta que ningún líder desearía. Por eso, para Yglesias-Palomar es fundamental identificar los motivos de esta decepción, que van desde la sensación de que los directivos ya les manipularon anteriormente para venderles beneficios que nunca se produjeron “pasando por la convicción de que la empresa cambia tan frecuentemente que no da tiempo a digerir cada modificación”. Algo a tener en cuenta es que muchos de ellos opinan que los cambios “son siempre a peor”, algo que no es, en absoluto cierto.

En resumen, una colaboración muy fructífera de la que estamos muy agradecidos por haber podido aportar nuestro granito de arena y poder ayudar a que las organizaciones y las personas gestionen, de verdad, bien el cambio centrándose no tanto en el proyecto y en el proceso sino en las personas, ese ‘lugar’ en el que el líder que quiere triunfar en el cambio tiene que mostrar por qué ha sido él el elegido.

Si quieres conocer más datos al respecto, te invitamos a leer el reportaje íntegro que ya está disponible en todos kioskos y que puede arrojar luz sobre esta transformación en la que tú y tu organización podríais estar inmersos. Si lo que quieres son metodologías efectivas en ese desarrollo y herramientas para su medición, recuerda que en Atesora podemos ayudarte.

 

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¡Agárrense, que vienen curvas!

En el artículo “La autopista de seis carriles que se convirtió en una pista forestal”, de la pasada edición de Talento, hablamos acerca de la difícil -e inevitable- adaptación que las organizaciones de todo el globo están haciendo a los nuevos entornos V.U.C.A. Si no leíste dicho artículo, te recomiendo que lo hagas antes de continuar con éste.[1]

[1] Por cierto, un lector me advierte que la “A” de V.U.C.A. no significa “Adaptabilidad”, sino ”Ambigüedad”. Es cierto que hay diferentes versiones acerca de este acrónimo y lo que cada letra significa, si bien creo honestamente que, en el contexto de la explicación, no hay gran diferencia entre ambas acepciones. En cualquier caso, muchas gracias por el apunte.

Como complemento a lo que ya vimos en él, prometí hablar de algunos conceptos que pueden resultar aclaratorios y muy descriptivos de lo que probablemente algunos de vosotros estaréis experimentando en vuestra propia Organización. Uno de ellos es lo que llamamos la “Doble curva de ciclo de producto”.

Para entender este concepto es fundamental estar familiarizado con el modelo de “Ciclo de vida de producto”. Si bien es algo muy conocido, por si acaso alguno de vosotros no lo había visto hasta ahora aquí va una breve explicación.

Se trata de una herramienta de marketing que muestra la evolución de las ventas de un producto o servicio durante su presencia en el Mercado, permitiendo además deducir las estrategias necesarias para minimizar los costes de producción, alcanzar la mayor penetración y rentabilidad posibles y alargar hasta el máximo su permanencia. Todo producto o servicio está o ha estado en alguna de las fases de este ciclo, que puede ser descrito mediante una curva muy característica, denominada “Curva de ciclo de vida de producto”.

Aunque se puede subdividir dichas fases de forma muy detallada, las principales son 4:

– Introducción (o Nacimiento): este es el momento en el que el producto o servicio nace y se introduce en el mercado. Como es lógico los consumidores potenciales aún no lo conocen, por lo que las ventas son muy bajas o inexistentes durante esta fase, y es necesaria una importante labor de promoción y “educación de mercado”, dando a conocer las características y beneficios del producto.

– Crecimiento: conforme el producto se va conociendo, lo lógico es que las ventas aumenten. Esto lleva aparejado un aumento de la producción, una disminución de los costes y la aparición y crecimiento de beneficios. Pero cuidado, también aparecerá la competencia, ansiosa por ocupar el mismo nicho de mercado que tú sin haber corrido con los costes de la introducción del producto.

– Madurez: esta es la etapa de consolidación del producto, y, por lo tanto, de mínimo de costes y mayores beneficios. La preocupación de las empresas en este punto suele ser alargar la fase lo más posible, poniendo en práctica estrategias que sirvan para mantener vivo el producto o servicio en la mente del consumidor.

– Declive: una vez que el producto o servicio ha agotado sus posibilidades, pierde el atractivo para sus compradores y, en consecuencia, las ventas caen hasta que desaparezca definitivamente; bien sea por saturación del mercado, porque no sea rentable producirlo, por la aparición de productos sustitutivos, etc. Aunque existen estrategias para alargar lo más posible esta fase, se trata de la muerte anunciada del producto.

Bien, y ¿qué tiene que ver esta lección de marketing básico con el tema que nos ocupa? Pues hasta ahora más bien poco, porque las empresas llevan lidiando con este modelo desde hace décadas. Pero ¿qué sucede cuando estás comercializando un producto que está en fase de madurez y sabes que dentro de poco, debido al cambio producido por los nuevos entornos V.U.C.A, tendrás que dejar de fabricarlo?

Pongamos un ejemplo de máxima actualidad: los coches propulsados por motor de combustión. A nadie se le escapa que se trata de un modelo de transporte obsoleto, muy ineficiente (tienes que mover 1.500 kg para trasladar a una persona que pese pongamos 70 kg), sucio, contaminante y generador de un grave problema de espacio en las ciudades. Es obvio que las tasas al diésel y la criminalización de los coches por motivos medioambientales son sólo una excusa para forzarnos a comprar vehículos eléctricos y, en una fase posterior, basar nuestra movilidad en los coches autónomos, eliminando de tal modo la propiedad privada que un ciudadano ejerce sobre un vehículo. Añade a la ecuación los nuevos impuestos que cada uno de estos pasos va a generar (emisiones contaminantes, tasas a la electricidad, peaje por recarga en las estaciones de servicio, etc.) y ya tienes la razón por la que poseer un coche a gasolina o diésel pronto será poco menos que delictivo. ¿Te parece exagerado o catastrofista? Pues abre un par de periódicos y lee.

Pero hay un problema, sobre todo si tu negocio es fabricar coches: que el vehículo con motor de explosión está en plena fase de madurez, por lo que te resulta muy rentable fabricarlos. No tienes que explicarle a nadie tu producto, el cual es muy conocido y aceptado por los consumidores -lleva produciéndose más de un siglo-, los precios son equilibrados y tu economía de producción está ajustada y rentabilizada al máximo.

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No obstante, toda la presión medioambiental y la agenda política te está llevando a la extinción de tu modo de vida. En otras palabras: en poco tiempo no podrás fabricar lo que ahora te da de comer. (Ya dijimos en el anterior artículo que el cambio no es fácil ni cómodo, sino duro y muchas veces pagando un alto precio)

Como las empresas fabricantes de coches ya sabían esto con mucha más antelación que el gran público, hace bastantes años comenzaron a investigar y producir alternativas, siendo la más popular -no la única- el motor eléctrico. Hoy día ya se están comercializando modelos con una autonomía aceptable y prestaciones bastante espectaculares. Pero, en términos de ciclo de vida, están muy, muy lejos de la fase de madurez; de hecho, al ser tecnologías tan novedosas, se encuentran más bien en el embrión de la fase de introducción o nacimiento, al principio de la curva. O sea, se trata de:

– Una alternativa muy cara

– A la que le queda mucha investigación y desarrollo para ser fiable y atractiva

– Que precisa de una ingente labor de educación del consumidor, el cual sigue prefiriendo su coche de toda la vida, más barato, conocido y rentable que una tecnología de vanguardia

– Y que, en consecuencia, vendes muchísimo menos que tus vehículos de combustión tradicionales

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Y es aquí cuando viene el auténtico problema, y es que la misma empresa está fabricando dos alternativas superpuestas:

– Una de ellas es rentable y genera los beneficios que sostienen a la empresa, pero está en vías de extinción y será eliminada en pocos años

– La otra es cara, poco rentable, aún no del todo eficiente y -prácticamente- desconocida para el público, pero irá progresivamente en alza hasta que un día dé beneficios

Es decir, la empresa ha pasado de manejar una curva de ciclo de vida de producto a manejar dos, que se superponen y no son compatibles.

Fig 3

Y esa superposición plantea un dilema tremendamente difícil de resolver, fiel reflejo de la adaptación de todo un sector a un entorno V.U.C.A, y que tiene que ver con el gap que se genera durante unos años entre ambas curvas:

Fig 4

¿Cómo vamos a incentivar las ventas de un producto en fase embrionaria, carísimo, que nadie quiere salvo los políticos, empujándolo a marchas forzadas hacia su madurez, y penalizar al mismo tiempo el producto que nos da dinero pero no deseamos seguir produciendo porque es impopular, cada vez está más asfixiado y lo están precipitando a una extinción prematura? ¿Y cómo sobreviviremos mientras tanto?

Si no ves a primera vista el problema que este tipo de contradicción genera en una empresa, imagina que eres vendedor de coches, y, por tanto, cobras a comisión: más ventas, más dinero para ti. Llevas años vendiendo vehículos que conoces muy bien, y los clientes los compran encantados porque tu marca es muy reputada en el mercado. Así que cuentas cada mes con un variable alto.

Y un día tu jefe de ventas te dice que te baja las comisiones sobre los coches convencionales porque es la nueva política de empresa. Y para compensar, según dice, te sube mucho las comisiones sobre vehículos eléctricos. Seguro que algún día compensará, pero a día de hoy tú vendes, con suerte, un coche eléctrico al mes, mientras que sueles vender unos cuarenta de combustión por término medio. Así que la nueva política de la empresa se resume en tres puntos:

– Tienes que vender más coches eléctricos, que dan poco beneficio

– Tienes que vender menos coches de combustión, que son los que dan beneficios

– Pero, por supuesto, tienes que seguir dando tu cifra de ventas mensual para que la empresa pueda seguir ganando dinero

Divertido, ¿eh? ¿Te ves reflejado en este supuesto? Porque cada vez más gente sí lo hace.

A este tipo de dobles mensajes lo llamamos “Esquizofrenia organizacional”. Es como la personalidad múltiple, pero aplicada a la empresa; dos o más mensajes contradictorios simultáneos que apuntan a direcciones opuestas y son de obligado cumplimiento. Y ¿cómo se maneja esto? Pues no hay una respuesta clara, pero lo que es obvio es que los nuevos escenarios son una fuente inagotable de frustración y estrés dentro de las empresas, porque generan este tipo de contradicciones un día sí y al otro también.

De igual modo, puedes imaginarte la cantidad de frustración que ese jefe de ventas tendrá que manejar durante los años en que el nuevo producto tarde en alcanzar su fase de madurez, ¿verdad? Y ello implica que las herramientas de management que dicho jefe se verá obligado a emplear con su equipo no tienen nada que ver con las que lleva utilizando toda la vida en los tranquilos escenarios a los que estaban todos acostumbrados.

Y si crees que esto es algo propio exclusivamente del mundo del automóvil y a ti no te afecta, piensa en los conflictos entre taxis y empresas VTC, programadores de software contra servicios online gratuitos, cámaras de fotos versus smartphones, fabricantes de USB contra servicios de almacenamiento en la nube, salas de cine versus Netflix, y un largo etcétera. Esto es global, es imparable y está aquí.

Como reza el título de este artículo, vienen curvas; curvas superpuestas y esquizofrénicas. ¿Las recorremos juntos?

Iván Yglesias-Palomar.  Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

 

 

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Algunas veces acierto… y las otras aprendo

Muchos de los dichos y refranes acuñados por la cultura popular que aprendimos de pequeños los hemos incorporado como verdades o creencias. Y como ya sabemos, las creencias determinan nuestros comportamientos, es decir, nos comportamos de forma coherente con lo que creemos. Análogamente, nuestros comportamientos generan determinadas consecuencias o resultados; por tanto, los resultados que conseguimos son la consecuencia inevitable de las creencias que elegimos sustentar.

Más vale pájaro en mano que ciento volando. Si funciona no lo cambies. Trata a los demás como a ti te gustaría ser tratado… Y tantos otros.

El riesgo con los dichos y refranes es que los compramos con mucha facilidad, principalmente porque son transmitidos por nuestros familiares cuando somos jóvenes, y por casi todo el mundo a través de los medios de comunicación. Si tantas personas los repiten y utilizan para argumentar lo que hacen o deciden es que serán verdad, ¿no?

Tomemos como ejemplo esos tres, que he elegido intencionadamente.

Tal vez podamos estar de acuerdo en que los dos primeros son conservadores, es decir, son adquiridos por individuos que han elegido una mentalidad conservadora. Una mentalidad en la que prima la seguridad y la certidumbre de la zona de confort. Probablemente este rasgo lo muestren en otros muchos comportamientos; como por ejemplo apelar a la tradición como argumento indiscutible para explicar su comportamiento o forma de pensamiento.

También conocerás a otros individuos que han elegido lo contrario: más vale cientos de pájaros volando que uno en la mano, y si funciona bien trata de cambiarlo para mejorarlo aún más.

Podríamos estar de acuerdo en etiquetar a esos individuos como progresistas o innovadores, porque han elegido rechazar esas verdades, transformándolas en sus contrarias. Se trata de individuos que se encuentran cómodos retando frecuentemente su zona de comodidad.

Los profesionales de marketing conocen muy bien estas mentalidades diferentes y han llegado a determinar lo que han denominado la Curva de Adopción, fundamental a la hora de predecir el consumo de un producto nuevo cuando es lanzado al mercado.

El tercer dicho suele ser utilizado como una forma de subrayar nuestra empatía y así es comprendido y aceptado por una mayoría de los individuos que lo escuchan y adoptan. Sin embargo, en mi opinión, es prácticamente lo opuesto.

Si entendemos empatía como el conocimiento, comprensión y aceptación del otro (no confundir con estar de acuerdo con él), parece poco empático tratarlo según nuestras preferencias (creencias, valores, intereses, etc.). Suena más a egoísmo, en el sentido de que mis preferencias deberían ser el modelo al que el mundo debería aspirar. Poco humilde, ¿no crees?

Yo lo he cambiado por: trata a los demás como a ellos les gustaría ser tratados. ¿No te parece más empático?

Unas veces se gana… y otras se pierde

Éste es otro dicho de gran circulación y aceptado por muchos de los individuos que conoces. Puede que tú también lo hayas escuchado de tus propios labios.

A lo largo de tu vida puedes reconocer episodios en los que las cosas te salieron como deseabas, y sentiste satisfacción. Ganaste.

En las otras, probablemente muchas menos, el resultado conseguido distó del esperado y sentiste insatisfacción. Erraste, perdiste.

Yo elegí, hace tiempo, cambiarlo por el que da título a este artículo. Su gestación coincidió con una fase de mi vida en la que accedí al conocimiento del pensamiento positivo. Una época en la que estaba bastante ocupado esforzándome en revisar mis creencias o verdades para elegir entre quedarme con ellas o cambiarlas por otras más poderosas.

Cuando le llegó el turno a ésta recuerdo que me pregunté algo así como: “¿Sólo hay dos opciones en mi vida? ¿Ganar o perder?

Fui capaz de diseñar esa pregunta tan simple desde la inquietud que había adquirido por sustituir mi mentalidad de hacerme preguntas cerradas por abiertas. Realmente simple… y sin embargo poderosa.

La respuesta que encontré fue positivizar la consecuencia de perder. Me decía: “Si fuese capaz de revisar a fondo la vivencia, reflexionar sobre el proceso y argumentos (verdades) que me condujeron a la acción o decisión errónea, e imaginar otras opciones para elegir la más efectiva, tal vez en la próxima ocasión tendría muchas más probabilidades de acertar o tener éxito”.

Darme cuenta de este proceso no ameritaba mi candidatura a ningún premio Nobel, obviamente. No obstante, determinarme para realizar este proceso de forma sistemática y efectiva cada una de las veces que erraba o perdía sí me cualificaba para considerarme una persona más poderosa. Es así como apenas he vuelto a perder.

Entiendo el aprendizaje como una adquisición o in-corporación, y asumo su definición como el acto o proceso mediante el cual el cambio conductual, conocimiento, habilidades y actitudes son adquiridos.

El aprendizaje es descubrimiento, creación, enriquecimiento, crecimiento y empoderamiento. Y además… ¡sienta tan bien!

Te invito a que te plantees la adquisición de este dicho, creencia o verdad:

“Algunas veces acierto… y las otras aprendo”

¡Hoy está de oferta!

Jaime Bacás, socio de Atesora Group e International Mentoring School.