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Presentación taller virtual OMNI-líder Atesora Group Learning for Results

Presentación Taller virtual OMNI-Líder: los cuatro pilares que redefinen el liderazgo

OMNI-Líder: Los cuatro pilares que redefinen el Liderazgo

Las circunstancias que estamos viviendo han acelerado de forma imprevista la evolución socio-tecnológica que se esperaba para los próximos años. Lo que hasta hace poco tiempo parecía ser un escenario coyuntural se ha convertido en un contexto permanente, que nos está obligando a adoptar nuevas reglas que rigen no sólo el comportamiento en las Organizaciones, sino en la Sociedad en su conjunto.

Si el mundo está cambiando y las empresas también, los líderes necesitan redefinirse para dar respuesta a los nuevos desafíos. Desde esta premisa, queremos contribuir presentando una manera disruptiva de entender el Liderazgo: el concepto de OMNI-Líder.

Objetivos:

• Tomarás consciencia acerca de por qué el modelo de liderazgo existente hasta 2020 ha dejado de tener vigencia, y necesita una re-evolución
• Entenderás cómo la integración de los escenarios personal, profesional y social exige unas habilidades de autogestión y liderazgo permanentes y en múltiples dimensiones
• Conocerás los cuatro pilares que proporcionan estructura, coherencia, flexibilidad e integración al OMNI-Líder
• Te presentaremos cómo operativizar el concepto de OMNI-Líder en tu Organización mediante un Programa modular, escalable y multi-formato

Fecha:

– Miércoles 16 de junio de 2021

Horario:

– 16:00 h Central European Summer Time (CEST)

Duración: 90 min

Formato: Taller virtual

Invitación exclusiva para RRHH. Plazas limitadas a 20 participantes

Enviar correo para inscribirse +Info

Taller la empresa más camaleón que nunca

Presentación taller virtual: La empresa más camaleón que nunca

Sabemos que el futuro no está escrito. Es difícil predecirlo.

Creemos que sabemos lo que nos espera y para dónde parece que apuntan las cosas pero la realidad es que si miramos la historia hemos hecho muchas previsiones que nunca se cumplieron.

Pero de lo que sí estamos seguros es de las competencias que tienen que imperar en las organizaciones para ser exitosas en un futuro: adaptabilidad continua, capacidad de innovación y capacidad de reinventarse.

Saber adaptarse a los cambios y reconocer tendencias será clave para el crecimiento y la permanencia de los negocios.

Creemos que el futuro de las empresas es convertirse en empresas camaleón para aprender a adaptarse al medio en cualquier momento y circunstancia; no sólo al “hoy” sino a cualquier cambio y circunstancia que venga porque las empresas, los puestos de trabajo, ya no duran para siempre, pasan a ser efímeros y a estar regidos por la mutabilidad.

Desde nuestro concepto de empresa camaleón compartiremos qué hacer, cómo reinventarnos y qué tipo de mentalidad creemos que debería imperar en las empresas. Nuestro objetivo se enfoca en ayudar a construir empresas flexibles y adaptables.

Objetivos:

• Conocer las claves y palancas de las organizaciones camaleón, preparadas para el mundo actual
• Analizar las bases culturales que permitan desarrollar una transformación
Impulsar los cambios para alcanzar una cultura innovadora y colaborativa
• Lograr un lenguaje común ante el cambio
• Mejorar la gestión del talento, la transparencia, el desarrollo de equipos y del liderazgo
• Desactivar los inhibidores culturales que impiden un desempeño superior
• Trabajar en la diversidad

Fecha:

Miércoles 19 de mayo de 2021 – 16:00 h Central European Time (CET)

Duración: 120 min

Formato: Taller-Presentación Virtual

Invitación exclusiva para RRHH. Plazas limitadas a 16 participantes por edición

Envía tu solicitud al email info@atesoragroup.com indicando tu nombre, empresa, cargo, email corporativo y teléfono.

Este taller es una reflexión y análisis integral de la evolución de conciencia necesaria para el futuro. En definitiva, un paseo por el ecosistema del cambio y la actitud necesaria para conseguir un salto evolutivo. De ahí las 6 claves que proponemos: la cultura que tiene que acompañar el cambio, líderes comprometidos con una nueva manera de mirar el mundo, capacidad de innovación, liderar desde la diversidad, elegir estructuras y procesos adecuados para ser ágiles y flexibles, y tener un propósito que ayude a diseñar estrategias innovadoras y competitivas.

¿Sabes realmente en qué punto se encuentra tu organización? ¿Sabes si estás preparado para liderar equipos en este nuevo camino o qué se espera de ti como líder? ¿Sabes cómo provocar ese salto evolutivo que necesitan las organizaciones?

En este taller encontrarás la respuesta a estas preguntas y a otras inquietudes que puedan surgir en el viaje hacia la transformación. Descubrirás las seis palancas que hay que activar para reorientar tu organización y poner en marcha el verdadero motor del cambio y las pautas necesarias para hacer frente a los nuevos desafíos.

Te animamos a conocer la estrategia del camaleón.

“Desde la orilla tienes que remar hasta donde están las olas, encararlas y una vez allí decidir cuál coges para que te permita ponerte en pie en la tabla y empezar a disfrutar. Si por el contrario decides quedarte quieto la ola pasa por debajo de ti, te sube y baja como un tiovivo, o peor aún si esperas a que la ola rompa sin haber remado hacia ella, puede que te coja con toda su fuerza y te ponga en peligro”.

 

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emocion

E-moción

Hace ya unos cuantos años –no diré exactamente el número para no dar pistas acerca de mi edad ya nada envidiable -, me ganaba los garbanzos como controller estratégico en una notable escuela de negocios de Madrid. Por si a estas alturas de la película alguien anda un poco flojo con el inglés, las traducciones al español que Wordreference.com hace del término controller son “interventor”, “director” y “controlador”.

En justicia, o por lo menos en mi experiencia desempeñando dicho puesto en esa organización en concreto, no se trataba de que interviniera el trabajo de otras personas y mucho menos que las dirigiera. En primer lugar porque, al ser profesionales de su función, la desempeñaban mucho mejor de lo que mis compañeros controllers o yo mismo pudiéramos haberlo hecho. Y en segundo lugar, porque intervenir en un proceso equivale a sacrificar la pureza del control sobre el mismo. Y cuando hablo de control no lo hago desde la fiscalización, sino más bien desde la supervisión y el apoyo.

Ahora sé que da lo mismo cuáles fueran mis intenciones o mi visión particular del cometido. Lo realmente importante es lo que mis compañeros percibían en aquellos momentos, así como la retroalimentación que producía en mí, y las consecuencias perversas que ello tenía en nuestra relación profesional y personal.

No recuerdo quién dijo que un controller es algo parecido a Darth Vader: alguien poderoso que una vez estuvo en el lado bueno, pero que en un momento se vio tentado por el reverso tenebroso de la fuerza, y ahí se quedó. Es evidente que yo no iba por los pasillos con capa negra, casco intimidatorio y respiración asmática como el bueno de Anakin Skywalker, pero lo que puedo asegurar es que el resto de la empresa me miraba como si fuera a aniquilarles desde la Estrella de la Muerte si osaban contrariarme.

No puedo dejar de esbozar una sonrisa cuando recuerdo aquellos años. Me viene a la cabeza una mañana en concreto, cuando me resultó difícil reprimir las lágrimas delante de mi directora. Lo que me hacía muy desgraciado en ese momento no eran los horarios más que dilatados –por aquel entonces culpaba a la empresa de injusta e inhumana, hoy sé que era un problema mío de “workaholismo”-, ni la presión de los objetivos y las reuniones desagradables; lo que me dolía era que los que pocos años atrás habían sido compañeros queridos, divertidos colaboradores y cómplices en alguna salida nocturna, ahora me odiaban, me temían y me insultaban detrás de cada esquina. ¡Dios, qué patético! ¿Te imaginas a Darth Vader haciendo pucheritos porque en realidad a él no le gusta ser malo?

Pero no es mi intención aburrirte en este artículo con mi biografía. En realidad uso esta anécdota para ilustrar, de modo más o menos gráfico, que lo que hacía vivir tensas e infelices a un montón de personas, empezando por mí mismo, era precisamente lo que por entonces me esforzaba en negar: el carácter profundamente emocional del ser humano. Siempre. Desde que nos levantamos. En cualquier caso, entorno y circunstancia. En el ámbito personal,  y, especialmente, en el profesional.

Y no quería verlo así porque se suponía que la emoción, esa “cosa” tan pegajosa y sensiblera, no debía estar presente en un trabajo, y menos en una función de referencia y de poder, como allí entendíamos todos la figura del controller. A fin de cuentas, ¿quién no ha oído lo de “…a esta empresa se viene llorado de casa”? ¿O lo de “…aquí las emociones se las deja uno en la puerta”? Menuda estupidez.

¿Alguna vez has pasado una mala noche por causa de un problema de trabajo? ¿Y eso por qué? ¿No hemos quedado en que lo profesional y lo personal están bien delimitados lo uno de lo otro? Y por buscar el ejemplo contrario, si tu hijo estuviera en este momento en el hospital o tú estuvieras en medio de tu propio divorcio, ¿estarías en condiciones de rendir al cien por cien en tu puesto?

Por supuesto que no. Y no puedes porque el ser humano no puede elegir serlo o no en relación a dónde esté en cada momento o lo que esté haciendo en cada instante. El ser humano es un aparato complejo, lleno de componentes físicos que hacen cosas predecibles y que podemos cuidar y entrenar, pero que se engarzan entre sí y se lubrican mediante otros componentes que no son tan conocidos, que son subjetivos, que difieren de una persona a otra y que cambian su composición en virtud de las circunstancias.

Precisamente por eso es tan difícil alinear y motivar personas. Porque cada sujeto está repleto de subjetividades que le impelen a hacer cosas o le disuaden de ello; y además dependen de tantas variables que, si quisiera conocerlas todas, debería  convertirme en el propio sujeto, con su historia, sus experiencias, logros, prejuicios y situación contextual exacta. Y ni siquiera así, puesto que a veces todos hacemos cosas que ni siquiera nosotros mismos somos capaces de explicar desde un punto de vista lógico.

Esto es el fundamento de algo que los coaches conocemos bien, y llamamos carácter tridimensional del ser humano. Algo que no podemos ignorar si queremos ayudar a una persona o una organización a recuperar el equilibrio, y que en mi opinión debería explicarse desde la educación primaria para que nunca se dejara de tener en cuenta.

Y digo equilibrio porque se trata precisamente de eso. De lograr la armonía mediante el contrapeso de fuerzas que operan, seamos conscientes o no de ellas, con gran influencia en nuestro día a día.

Una forma sencilla de verlo es un ejemplo que uso con frecuencia en los talleres que facilito, y consiste en imaginar a una persona como si fuera una mesa que reposa sobre tres patas. Es evidente que cualquier mesa del mundo necesita al menos tres patas de la misma longitud, si deseamos que las cosas que ponemos encima no se caigan al suelo. Vale, excluiré del ejemplo los mostradores, las mesas atornilladas a la pared y algún artilugio sueco de diseño imposible, pero estarás de acuerdo conmigo en que la mayor parte de las mesas del Planeta Tierra tienen al menos tres patas iguales.

Pues, siguiendo con la metáfora, el ser humano es la única mesa que pretendemos que se mantenga en equilibrio sobre una sola pata. Sí, es cierto que tiene tres, pero por algún extraño motivo cultural o herencia social ponemos casi toda nuestra atención en una de ellas, tenemos en cuenta sólo de forma relativa a la segunda y nos olvidamos deliberadamente de la tercera. Una locura, ¿verdad? Porque si hipertrofio una de las tres patas en detrimento de las otras dos, ¿cómo puedo pretender que el sistema esté en equilibrio? Buena pregunta.

La pata hipertrofiada es nuestro componente intelectual. Nuestra capacidad de pensar, reflexionar, establecer vínculos complejos entre los sucesos y sus consecuencias; nuestra habilidad para resolver problemas, coordinar acciones y contextualizar los resultados. El arte, la creatividad, el humor, la espiritualidad, la consciencia acerca de la propia extinción, el concepto de trascendencia. Y, por encima de todos ellos, el lenguaje, la meta herramienta suprema que nos distingue como humanos.

Ésta es una pata muy estudiada, conocida y premiada. Al menos en la sociedad occidental contemporánea, un buen desarrollo intelectual es habitualmente sinónimo de éxito social y económico, y por ello nos sacan de nuestro hogar en los primeros años de vida y se nos somete a un proceso de estudio y competitividad que no finalizará hasta nuestra muerte. Por eso disfrutan de más prestigio social las profesiones con título que las que no lo tienen, y por eso tienden a subir en las organizaciones las personas más capacitadas en lo técnico, aunque frecuentemente sean analfabetas en lo relacional.

Para continuar con el ejemplo de la mesa, nuestra pata intelectual mide dos metros de altura. Lo que viene a significar que, si las otras dos patas no tienen la misma longitud, el equilibrio se verá muy comprometido… y eso es exactamente lo que pasa.

La segunda pata tiene que ver con nuestro cuerpo. La mente no puede existir sin un habitáculo físico, así que la relación entre ambas extremidades es obvia. Sin embargo, aunque los tiempos están facilitando y promulgando un culto al cuerpo que hace pocas décadas no existía –piensa en las empresas que empiezan a tener gimnasio en sus sedes, o en el moderno mobiliario de oficina, tan ergonómico y cuidado-, lo cierto es que la atención y el tiempo que le dedicamos a nuestro propio cuerpo, más allá de hacer una dieta o de correr por las mañanas, está muy lejos de compararse con el que le prestamos a nuestro intelecto. Esto no siempre es así en los casos individuales –me vienen a la cabeza los apolíneos cuerpos de Hollywood-, pero indudablemente sí es así en lo social y organizacional. Y si no te lo crees, corre a pedirle a tu jefe que dediquen ese despacho vacío de la cuarta planta a un gabinete de masajes o a un jacuzzi y verás lo que te dice. Te apuesto un pincho de tortilla y una caña a que la frase termina en “ulo”.

Así que ya tenemos una mesa que se apoya en una pata de dos metros y en otra de, pongamos, noventa centímetros. Si buscábamos el equilibrio, parece que no vamos por buen camino.

¿Y qué sucedería si la tercera pata no solamente estuviera menos atendida que las otras, sino socialmente mal vista? ¿Cómo nos educarían si la sociedad pensara que esa pata sólo es útil en la intimidad, pero contraproducente en lo profesional y muchas veces en lo relacional? ¿No es esquizofrénico pensar que una parte de mí es buena, sana y constructiva con mis padres, pareja o hijos, pero no debo mostrarla con mis colaboradores, jefes o clientes porque me hace vulnerable?

La tercera pata es lo emocional. La palabra emoción es habitualmente confundida con otros términos, como sentimiento o estado de ánimo, pero no significan lo mismo. Por ejemplo, aunque el sentimiento de una persona por su pareja sea “amor” (algo profundo, consciente, estable, macerado a lo largo de años de convivencia y complicidad), ello no sería incompatible con sufrir en un momento determinado una emocionalidad de “celos” (visceral, súbita, breve, instintiva); y también esa persona podría decidir no hacer caso a dicha emocionalidad simplemente recordando los lazos de confianza que le unen con su pareja, es decir, elegiría su estado de ánimo. Aunque parezca lioso y todos estos conceptos tengan muchas zonas comunes, no son iguales.

Me gusta quedarme con la definición etimológica de emoción: e-motĭo, que en latín significa literalmente “lo que me mueve”; es decir, lo que me lleva hacia algo.  Pues lo curioso es que esta tercera pata, que tiene una importancia capital en las acciones y resultados, no sólo está descuidada sino socialmente inhibida. Está mal vista, no parece útil, y usualmente nos sentimos incómodos con ella, especialmente cuando nos desenvolvemos en el área profesional. Si quieres comprobarlo, haz un reconocimiento positivo a algún compañero de trabajo cuando no se lo espere –bastará un simple “me encanta cómo haces tal o cual cosa”, o un “¡qué bien te sienta ese vestido!”-; verás cómo de repente esa persona se siente en un pequeño compromiso, y le resultará extraño haber recibido ese regalo sin contrapartida aparente. Eso es porque desde niños tenemos programado en la cabeza que, mientras que el reconocimiento negativo –el insulto, la bronca, la descalificación- es frecuente, sea merecido o no, el reconocimiento positivo “gratis” no existe, es decir, que si alguien nos dice algo agradable es porque quiere algo a cambio. Ésa es la razón por la que tantas veces escucho lo del “…para qué le voy a decir que lo hace bien, si le pago para que lo haga bien…”, o lo del “…no pienso felicitarle, no vaya a ser que se lo crea…”. Buff, parece que a fin de cuentas Darth Vader sí existe…

El ser humano es un sistema tridimensional. Si una de las tres patas sufre, las otras se verán afectadas, así como el equilibrio final. Si esta noche no duermes –pata corporal-, mañana no estarás en tu mejor momento intelectual ni emocional. Si el lunes te juegas algo importante en un examen –pata intelectual-, te verás sujeto a tensión o ansiedad –pata emocional-, que tendrán como consecuencia resultados corporales –insomnio, ardor de estómago…-

Esto es una verdad como un templo, y no es negociable. Da igual si no crees en lo emocional o lo subestimas; es una realidad, actúa sobre ti y sobre el resto, y nos condiciona a todos. Tus colaboradores son seres emocionales, tanto como tu pareja e hijos, y al igual que tú conseguirán logros importantes si se sienten reconocidos y felices, y funcionarán a remolque si sólo obtienen recriminaciones y amenazas, explícitas o veladas.  Todo el tiempo que una persona dedica a defenderse se lo resta a producir o a crear.

No te quepa duda. Organizaciones más felices son organizaciones más productivas, que obtienen negocio y resultados donde otras no llegan. No se trata de alimentar un clima buenista y exento de responsabilidad, pero piensa que en las empresas el sistema espartano quedó muy atrás, al igual que la máquina de escribir y el disco de vinilo.

Si el principal problema empresarial del siglo XXI es la retención del talento, ¿qué estás haciendo tú exactamente para que no huya el tuyo?

Iván Yglesias-Palomar. Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

True Escape Coaching Experience Atesora Group

True Escape Coaching Experience: Invitación a la 1ª Sesión de Team Building Virtual

Desde la óptica de facilitar cambios conductuales, una dinámica de grupos -como por ejemplo una Escape Room- es un vehículo idóneo para provocar en un breve espacio de tiempo comportamientos que, en condiciones normales, tardarían semanas o meses en mostrarse, requiriendo además una observación muchas veces imposible en el lugar de trabajo.

Por este motivo, desde Atesora Group en alianza con la herramienta Fast Pace -el primer True Escape remoto- te invita a probar una Experiencia Virtual única que hace uso de la más alta tecnología para desarrollar habilidades de comunicación y trabajo en equipo, combinando el enfoque de vanguardia de la técnica de Escape Room virtual, con la metodología que brinda el Coaching de Equipos.

Objetivos:

Experimentar la metodología de Escape Room Virtual con el fin de permitir a los equipos desarrollar competencias conversacionales y de trabajo en equipo de una forma rápida y altamente efectiva.
• Disponer de un marco diferente y movilizador para provocar movimientos personales con relación a habilidades tan diversas como el liderazgo, la resiliencia, la resistencia al estrés, la gestión de la incertidumbre o la capacidad de autogestión entre otras.
• Entender cómo integrar el coaching y la tecnología de Escape Room remoto para realizar intervenciones con Equipos, tanto desde un punto de vista desarrollativo como paliativo.
• Simular situaciones en las que de una forma natural se manifiesten las dinámicas relacionales que subyacen en los equipos, diagnosticando cómo están funcionando y qué potenciales gaps pudieran tener. 

Fecha:

Jueves 18 de marzo de 2021

Horario: 16.00h Central European Time (CET)

Duración: 120 min.

Formato: Taller-Presentación Virtual

Invitación exclusiva para RRHH. Plazas limitadas a 16 participantes

** Taller-presentación en colaboración con Cripthos

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Estímulo vs. Causa: Vivimos lo que interpretamos

Estímulo vs. Causa: Vivimos lo que interpretamos

Todos conocemos personas en nuestro entorno que viven vidas de auténtico drama, no tanto por las situaciones que “objetivamente” afrontan, sino por su manera de vivirlas y sentirse victimizados por ellas. A menudo se quejan de lo mal que les trata la vida o los demás, bien sea en las relaciones, en las escasas oportunidades que se les presentan o en el trato -o, como dirían ellos, maltrato– que reciben a pesar de su demostrada valía. No es infrecuente que, como consecuencia de esa actitud, muchas de las personas que les rodean terminan sintiéndose vaciadas de energía después de una extenuante conversación con ellos, a menudo unidireccional.

Un rasgo común que parecen exhibir estas personas -y todos caemos alguna vez en este tipo de victimismo- es que no asumen la autoría en su proceso de crear significado. No se ven como parte de la ecuación problemática y, por tanto, no pueden participar en la búsqueda de la “solución”. Hay una relación de causalidad directa entre las situaciones que viven y el motivo de sus males. Y esto en gran medida condiciona su calidad de vida. Con esto no estoy diciendo que no haya situaciones dramáticas que nos puede tocar afrontar, sino que la intensidad de ese drama siempre estará sujeta a la manera de observarlas e interpretarlas.

Hay muchos modelos que explican de forma conceptual cómo funciona nuestro pensamiento, y todos ellos tienen en común que suponen una simplificación de los procesos que llevamos a cabo inconscientemente a la hora de responder y dar sentido al mundo. Por tanto, en cierta medida, nunca representarán fielmente la complejidad de las interacciones que se producen entre nuestra mente y el entorno. A pesar de esto, nos ayudan a tener distinciones sobre nuestra propia experiencia, y así disponer de una comprensión útil y práctica de cómo poder intervenir más activamente, tanto en nosotros mismos como en los demás, a la hora de facilitar el cambio.

Es importante entender que cuantas más distinciones poseamos más tendremos disponible del mundo, pudiendo ser más conscientes de los procesos que creamos a la hora de pensar, sentir y hacer. También es relevante comprender que no respondemos al mundo directamente, en base únicamente a lo que percibimos con nuestros sentidos, sino en función de cómo le hemos dado sentido. Somos seres creadores de significado que elaboramos a través de nuestros juicios y valoraciones. Como decía Nietzsche, lo que nos diferencia del resto de especies es que “somos animales que emitimos juicios”.

Quiero presentar un sencillo modelo que puede arrojar algo de luz sobre este particular. Que sea fácil de entender, no quiere decir que no implique un gran desafío aplicarlo. Lo podemos resumir con el acrónimo S.P.E.C. Cuatro letras que representan un ciclo continuo y bidireccional que engloba diferentes elementos:

El primero es la “S” de SITUACIÓN: A cada instante estamos enfrentando diferentes escenarios y circunstancias con las que tenemos que lidiar. Tendemos a calificar esas situaciones como “buenas” o “malas”, y nos sentimos afortunados o desgraciados como consecuencia de ello. Sin embargo, las situaciones por sí solas no son ni buenas ni malas. Aunque nos cueste asumirlo, por negativas que las podamos percibir, son neutras. Una misma situación enfrentada por dos personas diferentes puede ser vivida de formas muy distintas. Un ejemplo aparentemente “descafeinado” nos puede ayudar a entender algo más esto. Imaginemos que se le pincha a alguien la rueda de su coche. Esto lo podría vivir subjetivamente como un problema, si para él o ella fuera importante llegar puntual a una reunión o a esa entrevista de trabajo tan deseada, generándole ansiedad o tensión en consecuencia; pero también podría vivirla como una oportunidad si lo que quería era precisamente una buena excusa para saltarse ese tedioso encuentro. Por tanto, podemos decir que el cómo respondamos y demos sentido a las diferentes situaciones dependerá de algo que no necesariamente está en el mundo, sino en nuestra manera de pensar, y darle sentido a lo que nos sucede. Aunque es fácil de entender intelectualmente, es tremendamente desafiante generar la distancia psicológica necesaria para no quedarnos atrapados en las situaciones que no nos agradan. Y esto conecta con la siguiente letra de nuestra secuencia, en la que se empieza a revelar nuestra autoría y participación en ese apasionante proceso de crear significado.

La “P” de PENSAMIENTO. Nuestro pensamiento está compuesto por una gran variedad de procesos que nos hacen propiamente humanos; nuestros juicios, valoraciones, creencias, paradigmas y modelos mentales son algunas de las herramientas que vamos desarrollando inconscientemente a lo largo de nuestra vida. Estás, a su vez, están influidas por nuestro entorno, cultura o contexto cultural. De ahí que sean el origen de muchos malentendidos en la comunicación. En cualquier caso, nuestro pensar lo creamos activamente nosotros mismos. Esto implica que si somos conscientes de ello nos daremos cuenta de que sentirnos mal o bien con las cosas que nos acontecen no será tanto causa directa de los escenarios que nos toca afrontar, sino en mayor medida de nuestra manera de percibirlos. Podemos y debemos hacernos responsables de esos juicios y valoraciones que nosotros mismos creamos, y que en muchas ocasiones son una gran fuente de tensión y malestar. La situación será el estímulo o disparador para sentirnos bien o mal, pero la causa siempre estará en nosotros mismos y nuestra manera de estar pensando.

Así que según como pensemos así nos sentiremos. Y esto conecta con nuestra siguiente letra de esta secuencia: la “E” de EMOCIÓN. Nuestras emociones, en gran medida, serán fruto de cómo pensemos las cosas. Podremos sentir miedo, alegría o enfado como consecuencia de diferentes interpretaciones. De igual modo será más probable que experimentemos determinados tipos de pensamientos en función de las emociones y/o estados de ánimo en los que nos encontremos inmersos. Es un proceso bidireccional y recíproco que se basa en un complicado juego de influencias, pero que tiene un gran impacto en las decisiones y acciones que elegimos emprender.

Y es precisamente el actuar el último paso de nuestra secuencia. Tal cual pensemos y nos sintamos ante las situaciones, así nos comportaremos.

Nuestros COMPORTAMIENTOS “C” serán las elecciones que hagamos para responder a las situaciones que afrontamos. Sin embargo, tales comportamientos, como hemos comentado, estarán fuertemente condicionados por lo que pensemos y por cómo nos sintamos. En palabras de uno de los grandes pensadores del management, Stephen Covey, entre estímulo y acción siempre hay un espacio de libertad y elección humana.  Esto nos faculta para responder de acuerdo con nuestros principios y valores. En esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar que somos los arquitectos de nuestro propio destino; aunque muchas veces sea realmente desafiante llegar a construir este sentido, sobre todo cuando la vida parece golpearnos con un sinfín de malas nuevas.

Y ahora, la pregunta del millón: ¿Dónde tenemos capacidad de intervenir directamente?

Efectivamente, en nuestro pensamiento y en nuestras acciones. Las emociones no serán algo que podamos elegir. Si así fuera, todo el mundo elegiría las emociones “positivas” y evitaría en todo momento las aparentemente “negativas”. Es un mecanismo biológico y reactivo que nos sucede y que nos da información acerca de necesidades que tenemos. Sin embargo, podemos intervenir y gestionarlas en gran medida desde nuestro pensar, haciendo un uso inteligente de ellas. Y de igual modo no podemos elegir las situaciones que nos ocurren, es decir, no podemos elegir las cartas que nos toca jugar en el juego de la vida. Pero si cómo jugarlas.

Vernos a nosotros mismos como seres creadores de significado nos da la oportunidad de asumir un mayor grado de responsabilidad, sobre todo en los momentos en los que más parece castigarnos la vida. Sin embargo, siempre nos da la posibilidad de volver a coger el volante que en algún momento hemos soltado y dar el giro necesario que requiere nuestra vida.

“Mirada de cerca, la vida es una tragedia; pero vista de lejos parece una comedia. No te la tomes demasiado en serio, porque nunca saldrás vivo de ella”.-Charles Chaplin

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group.