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Maximizar Vs. Optimizar: cuando más es menos

Maximizar Vs. Optimizar: cuando más es menos

Siempre me pareció exagerada esa máxima de que el fin último de las organizaciones y empresas que creamos es maximizar sus beneficios. En un sistema capitalista como el que vivimos en buena parte de Occidente, suena plausible, incluso necesario. Maximizar se convierte aparentemente en el propósito y el fin último de las acciones, decisiones y estrategias que adoptamos. Y este tipo de pensamiento “maximizador” no sólo está presente en el ámbito de la economía o la producción, sino también en nuestras decisiones cotidianas: si algo es bueno para nosotros, tratamos de extenderlo o aumentarlo de manera incremental.

Conozco personas que pasan muchas horas haciendo deporte cada día sin ser deportistas profesionales, y experimentan una fuerte culpabilidad e incluso llegan a sentirse irritados cuando no pueden seguir su maratoniana rutina, de la cual, por otro lado, han pasado a sentirse esclavos. Sin duda el deporte es muy saludable, pero es fácil caer en la trampa del pensamiento de que “más es mejor”. Suena razonable, y en términos de cómo nos gestionamos en la vida nos pone las cosas fáciles; sólo hace falta seguir haciendo más de algo para conseguir mejores resultados… ¿O no?

Si bien la calidad de nuestra vida depende en un porcentaje muy alto de la calidad de nuestra forma de pensar, por desgracia no se nos enseña a manejar y gestionar de forma efectiva el pensamiento en nuestra etapa de educación formal, más allá de copiar a fuentes creíbles de autoridad. Y este sentido de pensar que más es mejor es algo que compromete seriamente dicha calidad.

No hace mucho hablaba con mi ex-vecino Julián, quien se había jubilado hace ya algunos años, y que tomó la decisión de marcharse de Madrid e irse a vivir cerca de la playa, en Denia. “El sueño de toda su vida”, decía. Le pregunté qué tal allí, y me contestó algo que me dio qué pensar: “Estoy muy bien, pero, aunque te parezca extraño,” -me dijo mientras se dibujaba en su rostro una leve expresión de consternación-, “el hecho de estar allí todo el día, como que te acostumbras y ya no lo valoras tanto, pensé que lo iba disfrutar más. Cuando vivía en Madrid y estaba yendo y viniendo, lo aprovechaba con más intensidad… Supongo que el contraste entre el estrés del día a día y aquellos momentos de paz hacían que lo saboreara más…” concluyó, muy acertadamente, por otro lado. Aquello me sonaba familiar: pensamos que, si hacemos más de algo, nuestro disfrute y felicidad también serán proporcionales. “Más tiempo de vacaciones significa que experimentaré más satisfacción”, “más deporte será mejor para mi forma física o mi salud”, “más información y conocimiento será mejor para tomar mejores decisiones”, “más tiempo libre me permitirá hacer más cosas que me gustan”, y un largo etcétera. Extrañamente no funciona así. Demasiadas veces, más de algo, se convierte en menos.   

¿Por qué nos ocurre esto? Una habilidad que tenemos como seres humanos es construir estándares. Los estándares nos permiten medir y supervisar cómo de bien o mal están yendo las cosas. Son patrones o modelos que construimos inconscientemente, y que nos sirven de referencia en nuestro proceso de valoración para saber, entre otras cosas, si tenemos o no cubiertas nuestras necesidades. Nuestros estándares van evolucionando a lo largo de nuestra vida, y los empleamos para comparar las cosas entre sí. Es una habilidad de pensamiento fuertemente ligada a las conexiones que hacemos desde el lenguaje, y llegan a tener una importancia clave en el proceso de añadir y crear valor y significado.

Cuando creamos un estándar, sea el que sea, -belleza, dinero, moda, etc.-, pasa a convertirse en la nueva “normalidad” o regla desde la que medimos el mundo y nuestras consecuciones. Los estándares van cambiando, pero su funcionamiento siempre es el mismo. Esto, al ser inconsciente, no es algo en lo que participemos muy activamente. Así que un pensamiento muy lógico es que tratamos de añadir más valor y felicidad repitiendo o aumentando aquellas cosas que en algún momento nos han aportado satisfacción, o nos permitieron obtener el resultado deseado.

La propia sociedad de consumo que hemos diseñado se fundamenta sobre esta premisa: en la medida que tengas algo y lo incrementes, serás más feliz, libre y exitoso -o cualquier otro valor, por otro lado deseable y perseguible por todo ser humano-. Y sobre esta premisa “maximizadora” organizamos buena parte de nuestra vida y, en última instancia, nuestra sociedad.

Lo malo de los estándares es que una vez que los formamos se convierten en la nueva regla, y pasamos a medir todo lo demás en función de ellos. Así por ejemplo, poder hacer una escapada a la playa o irte unos días de vacaciones puede ser algo tremendamente disfrutable si lo contrastas con un día a día frenético, o en comparación con un periodo de fuerte carga de trabajo. Sin embargo, cuando eso pasa a ser el nuevo estándar, teniéndolo disponible los 365 días del año, su disfrute va decreciendo progresivamente hasta dejar de funcionar como medio de obtención de “valor extra”. Es como una bombilla que va perdiendo lentamente su intensidad. Lo que antes era una actividad excepcional pasa a convertirse en la nueva norma. Y es aquí donde resulta fácil caer en el pensamiento maximizador. Pensamos que si pudiéramos tener más de eso volveríamos a sentirnos igual, a disfrutarlo, al menos durante un tiempo…

Los seres humanos no nacemos con un sentido de lo que son las cosas, de la realidad, de lo que es apropiado o justo. Lo aprendemos a lo largo de la vida, y con ello vamos aprendiendo a responder a nuestras necesidades, a identificarlas y a tomar decisiones y emprender acciones para satisfacerlas. Tampoco nacemos con un sentido de lo que es “bueno o malo” para nosotros o para los demás. Tenemos que ir construyéndolo, y buena parte de esto lo aprendemos a través del transcurso de la sociabilización. Y en ese proceso de saber lo que nos conviene, una de las cosas que tenemos que ir definiendo es cuánto de algo es óptimo, y cuándo empieza a ser inefectivo o contraproducente.

La cocina es una buena metáfora de este proceso: la cantidad de un determinado ingrediente -sea sal, azúcar, especias o cualquier otro- requiere de un justo equilibrio; demasiado poco o mucho de cualquiera de ellos manda al traste el resultado global de la receta. Y en ningún sitio se nos dice qué significa exactamente “una pizca” de algo, ¡como bien sabemos aquéllos que hemos arruinado una receta por no saber seleccionar la cantidad adecuada de sal!

Optimizar tiene que ver precisamente con eso, con equilibrar de forma justa las cosas para que den los mejores resultados posibles, añadiendo “la cantidad necesaria”. Es mucho más difícil que el pensamiento maximizador, ya que requiere estar gestionando activamente lo que hacemos, cuándo lo hacemos y con qué intensidad.

La escuela estoica trataba de cultivar este pensamiento optimizador. La “virtud” -o “Areté”, como la llamaban- constituía un intento de equilibrar continuamente los pensamientos y acciones, para obrar con justicia y sentido de responsabilidad.

Quizás la palabra virtud en pleno siglo XXI pueda parecer arcaica. Actualmente vemos las cuestiones morales como algo subjetivas, moldeables y cambiantes, y es posible que comportamientos socialmente aceptados en la actualidad fueran hace unos años fuertemente criticados. Sin embargo, una mirada más detenida nos permite darnos cuenta de que la mayor parte de las civilizaciones y sociedades han perseguido características morales similares, vinculadas a ese sentido de virtud.

Optimizar es una habilidad difícil, pues supone revisar nuestras decisiones y acciones, cuestionándolas; no únicamente buscando su validación o confirmación, como hacemos la mayor parte del tiempo.

Demasiadas veces observamos en las organizaciones pensamientos maximizadores, porque “es su razón de ser”, pero sabemos que eso, llevado a su último extremo, puede llegar a suponer la extinción no sólo de una organización, sino también de una sociedad entera. No es una forma sostenible de crecimiento. Muchas empresas han terminado desapareciendo por tratar de hacer más de algo; más de un determinado producto o servicio, o más de una determinada estrategia que en el pasado funcionó.

Como seres pensantes y lingüísticos, somos la única especie capaz de aspirar a equilibrar y optimizar lo que hacemos. Ninguna otra especie, por ahora, puede o sabe hacerlo. Paradójicamente seguimos buscando crecimientos indefinidos en muchos ámbitos de nuestra vida, como si eso fuera beneficioso para nosotros.

El pensamiento maximizador es más simple, rápido y aparentemente efectivo. El pensamiento optimizador es más lento, con peor prensa y supuestamente menos práctico.  Busca pensar en términos de opuestos: cuánto de presencia o ausencia de algo es útil y necesario para que las cosas sigan funcionando de la mejor de las formas.

En un mundo con una excesiva presencia del pensamiento maximizador, en donde tratamos de explotar todo lo posible ciertos recursos o funciones, merece la pena empezar a pensar más en términos optimizadores. Sin lugar a duda, optimizar probablemente nos hará más felices, efectivos… y sostenibles como especie.

 “Tu felicidad depende de tres cosas, todas las cuales están en tu poder: tu voluntad, tus ideas sobre los eventos en los que te involucras y el uso que haces de tus ideas.”

Epicteto

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo en Atesora Group

¿Qué es más importante: respirar o comer? Aprender a gestionar la jerarquía de las prioridades

¿Qué es más importante: respirar o comer? Aprender a gestionar la jerarquía de las prioridades

Cada vez que hago esta pregunta en un foro de managers saltan voces que de manera decidida responden: “respirar, por supuesto”. Otros más reflexivos se lo piensan un poco más para terminar respondiendo con voz un tanto apagada por las dudas: “son igual de importantes”. Yo coincido con estos últimos. En pocos minutos habré muerto de asfixia si no consigo respirar, mientras que puedo estar semanas sin comer antes de pasar a mejor vida, pero también moriré. Ambas cosas son igual de importantes, aunque respirar sea más urgente.

Algo parecido le pasa a ciertos líderes en el ámbito organizacional, confunden lo urgente con lo importante. De hecho, ponen más foco y más intensidad en todo aquello que tiene que ver con los resultados, con la bottom line de una cuenta de explotación, pero quizá no atienden tanto a las personas y a los procesos que dan lugar a esos resultados.

Una empresa que no da resultados se muere. Una empresa en la que no se cuidan las personas y sus relaciones también se muere. Quizá no es tan rápido como cuando falta liquidez para pagar nóminas, facturas a proveedores, rentas y amortizaciones, pero sin duda se morirá.

Es como cuando en los últimos minutos de un partido se está más atento al reloj y al marcador que a lo que está pasando en el campo de juego. Las posibilidades de que nos metan un gol y perdamos el partido en el último minuto son muy altas.

Estamos en la era de la postransformación digital y en las próximas dos décadas vamos a vivir más avances que en los últimos doscientos años. Necesitamos realizar un cambio transformacional en la manera en que se consiguen resultados y en la forma de liderar personas.   ¡No hay escapatoria!  ¡No existe otra opción! Es el momento de hacer el capullo e iniciar la metamorfosis.

Poner foco en personas y procesos será tan importante para la sostenibilidad de los proyectos como la necesidad de dar resultados a corto para la viabilidad de los mismos. Los líderes necesitan ser conscientes de los cambios tan profundos que se han producido en los valores que mueven a las personas a la hora de subirse al barco de una empresa. Ya no son ovejas que siguen de manera automática a un pastor sin ponerse a pensar por qué lo hacen. De ahí las dificultades de muchas firmas a la hora de atraer talento.

Los jóvenes profesionales exploran, preguntan y se deciden por aquellas compañías que tiene valores más alineados con los suyos propios. Liderar este talento nada tiene que ver con liderar ovejas. Ahora la situación es tan compleja como liderar gatos, con los que solo funciona la seducción de la flexibilidad, la autonomía y el espacio para expresarse como cada uno quiere.

¿Y tú, sabes liderar gatos?

Si quieres saber cómo se hace o quieres que tus managers desarrollen esa nueva habilidad es momento de que conversemos. ¿Hablamos?

Jorge Salinas. Presidente de Atesora Group

budha coaching cambio sufrimiento desarrollo profesional

“El dolor es inevitable, el sufrimiento es opcional”… ¿realmente es así?

Siempre me fascinó la frase que he puesto en el título y que muchos atribuyen a Buda. Genera un sentido de posibilidad de elección ante un elemento tan aparentemente universal como lo es el sufrimiento humano. Pero una y otra vez chocaba con ella cuando la “realidad” me devolvía una experiencia diferente a lo bonito de la idea que encerraba. Y lo cierto es que, aunque sea plausible desde un punto de vista intelectual, se hace tremendamente desafiante desde un punto de vista práctico. ¿Qué es lo que hace que aparentemente seamos la única especie que además de dolor biológico -como el resto de los animales experimentan- añadamos el sufrimiento como un ingrediente adicional? ¿Realmente es posible no experimentarlo tal y como sugiere la evocadora frase de Buda? ¿O hace falta ser “un Buda” para lograrlo? Desde luego no aspiro a dar una respuesta a este interrogante, pero sí a ofrecer alguna reflexión acerca de los mecanismos que empleamos para generar el sufrimiento -entendido como dolor psicológico- y ver cómo podemos asumir un mayor grado de responsabilidad y participación en el proceso de experimentarlo.

Nuestra aparente superioridad como especie, siendo seres lingüísticos y pensantes, nos ha permitido evolucionar y crear cosas en el mundo que ningún otro ser vivo ha sido capaz de emular. Pero es precisamente esa fortaleza que tenemos de “crear cosas que no existen” a través de nuestro pensamiento la que se convierte en nuestra virtud y al mismo tiempo maldición, siendo el germen de la mayor parte de nuestro sufrimiento.

El gran poder que encierra el lenguaje es que nos permite relacionar infinitos elementos y significados, es decir, nos brinda la posibilidad de aprender cosas en el mundo sin la necesidad de tener una experiencia directa de esas cosas. Por ejemplo, si tu mascota un día pone su pata sobre la vitrocerámica caliente de tu casa, es probable que aprenda que eso genera dolor y que hay una fuente de peligro a evitar, pero necesita, al menos, haber tenido la experiencia directa de ello para hacerse una idea. Sin embargo, es fácil que nuestro hijo pequeño no necesite tocarla nunca y pasar por esa dolorosa experiencia para aprender que la vitrocerámica puede quemarle cuando está caliente. En el mundo externo esta habilidad resulta de un valor incalculable, ya que nos permite resolver innumerables problemas y anticipar escenarios potencialmente dañinos, pero en términos de nuestra experiencia subjetiva puede llegar a limitarnos la vida en potencia de una forma extraordinaria.

Y esto es así porque como seres humanos pensamos de manera relacional y causal, mientras que el resto de los animales aparentemente no tienen esta capacidad tan desarrollada. Somos capaces de relacionar arbitrariamente elementos de nuestro entorno -objetos, acciones pensamientos, sentires (básicamente cualquier cosa)- con otros elementos -igualmente pensamientos, sentimientos, acciones…- por medio de cualquier proceso de pensamiento relacional del tipo: “esto es semejante a”, diferente a, “contrario”, “mejor que”, peor que”, “causante de” y un largo etcétera.

Esta herramienta se revela esencial para el funcionamiento de nuestra mente, ya que nos aporta una ventaja evolutiva fundamental, otorgándonos una posición de especie dominante en el reino animal. Nuestra capacidad de pensar en forma de relaciones nos permite analizar nuestro entorno de una forma consciente para tomar decisiones, prevenir escenarios, descubrir el fuego, inventar la rueda, desarrollar el arte o realizar una previsión de ventas o el plan de marketing de nuestra empresa. Pero es esta misma capacidad la que nos hace sentir miedo ante situaciones desconocidas, o experimentar una gran ansiedad ante acontecimientos que todavía no han sucedido en el presente.

Inicialmente, las palabras constituían metáforas y símbolos. Si nos fijamos en el significado etimológico de la palabra “símbolo”, proviene de la raíz griega “bol” que significa “lanzar”, junto con “sim” que significa “lo mismo”. De este modo símbolo significa, por decirlo de alguna manera, “lanzar lo mismo”. Cuando en nuestra mente utilizamos palabras en calidad de símbolos, éstas nos “lanzan” determinadas imágenes o sentires que nos evocan esas mismas palabras, aún cuando esos elementos no estén presentes en el mundo, sólo en nuestra mente.

Cuando pensamos estamos continuamente relacionando acontecimientos y experiencias de manera arbitraria. Podemos volver a revivirlas una y otra vez si traemos experiencias del pasado, pero también podemos experimentarlas de manera anticipada sin que esté sucediendo absolutamente nada en el presente. Es más, nuestro cuerpo reaccionará a esas palabras y experiencias por el simple hecho de pensarlas. Es probable que si piensas en esa presentación en público que tienes que hacer la próxima semana (y que te genera ansiedad), tu frecuencia cardiaca aumente y tu temperatura corporal se eleve. Según el psicólogo Steven C. Hayes, parece ser que nuestra capacidad de establecer relaciones tiene sólo entre 70.000 y 100.000 años de antigüedad, y en sus formas más evolucionadas parece ser mucho más reciente.

Fundamentalmente utilizamos cuatro tipos de procesos relacionales: las experiencias y sus atributos, las relaciones temporales, las relaciones causales y las de evaluación. Así podemos, por ejemplo, darle nombre a un objeto o experiencia, describir sus propiedades, establecer ciertas relaciones temporales y de causalidad del tipo “si hago eso, entonces…”; evaluar diferentes resultados y elegir el más apropiado.

Desafortunadamente, con estos procesos también podemos ocasionarnos tensiones mentales innecesarias simplemente con dar un nombre a los acontecimientos y a sus cualidades. Puedes, por ejemplo, recordar a un ser querido ya fallecido y sentir tristeza, aún cuando haya pasado mucho tiempo desde su muerte, o recordar una experiencia difícil del pasado y, como resultado, experimentar ansiedad o miedo de que vuelva a suceder.

Con las relaciones temporales y causales podemos predecir acontecimientos negativos que es probable que no lleguen a suceder nunca; mientras que a través de las relaciones comparativas y evaluativas podemos medirnos a nosotros mismos con un determinado ideal, que no deja de ser una palabra junto con la representación que evoca en nuestra mente, y darnos cuenta de que no estamos “a la altura”, aunque nuestro desempeño sea realmente bueno. También podemos compararnos con otras personas y pensar que somos mucho peores o mejores que ellas, o sentirnos inútiles ante una situación imprevista en la que juzgamos que “deberíamos haber sabido cómo actuar”.

Claramente podríamos decir que, como seres humanos, sufrimos porque somos criaturas verbales, y esto implica que el sufrimiento forma parte inevitable de nuestra condición como especie hasta que aprendamos, en mayor medida, a utilizar las habilidades y herramientas que nuestro pensamiento nos ha proporcionado.

Muchas de las estrategias de evitación que pueden funcionar muy bien en el mundo físico -por ejemplo, evitar tocar la vitrocerámica caliente- no funcionan particularmente bien en el mundo de la mente cuando las utilizamos para lidiar con el sufrimiento.

Si tienes un determinado pensamiento que te inquieta y te genera tensión, es fácil buscar como apaño el no pensar en ello para tratar de tranquilizarte. El resultado más probable es que una y otra vez ese pensamiento asalte tu mente. Cuanto más trates de evitarlo, más presente y “real” se hará.

Ya conocemos el famoso experimento de “no pienses en un elefante rosa”: el resultado es que no puedes no hacerlo. Cuando intentamos no pensar en algo, lo hacemos desde una determinada regla verbal del tipo “no pienses en X”, el problema, es que esa regla ya contiene la temida “X”  y eso es lo que precisamente tenderá a suscitar. Además, si queremos comprobar si nuestros esfuerzos de “no pensar” están dando resultados, entonces tendremos que traer una vez más a nuestra mente eso que queremos evitar para comprobar “si sigue ahí”, convirtiéndose en un círculo vicioso. Quienes sufran de problemas de insomnio saben bien a lo que me refiero: cuanto más tratan de dormirse y más preocupación les genera la experiencia de no conseguir conciliar el sueño, más activos mentalmente se vuelven y más bloquean el proceso del sueño, ya que continuamente estarán comprobando si se están llegando a dormir o no.

No respondemos al mundo tal cual es, sino que respondemos en la forma en la que le hemos dado sentido. Eso hace que tendamos a vivir en nuestra mente más que en la realidad como tal. El problema es que no participamos muy activamente en ese proceso de crear nuestro pensamiento

La regla de nuestra mente de “actúa en función de creer o no creer” es simple, pero de un enorme impacto. Esta regla nos dice que debemos reaccionar ante los pensamientos que trae nuestra mente, ya sea estando de acuerdo con ellos, o rechazándolos. El problema con esa manera de entenderlo es que consideramos que nuestros pensamientos son la realidad misma, respondemos a ellos como si se trataran de hechos, no simples valoraciones o juicios que nosotros hemos construido en algún momento. Entender cómo evitar tomarnos excesivamente en serio nuestros propios pensamientos para construir relaciones de significado diferentes y alternativas, se revela como una habilidad fundamental si queremos ser capaces de lidiar de forma más efectiva con muchas de las situaciones que nos generan estrés, tensión o miedo, con la merma resultante en nuestra calidad de vida.

A menudo, cuando acompañamos a las organizaciones es sus procesos de cambio, bien sea con motivo de una fusión, un proceso de transformación digital o cualquier otra situación de cambio, nos encontramos con personas que sufren innecesariamente muchos acontecimientos que prevén que van a suceder, pero que nunca llegan a ocurrir. Incluso en aquellos casos en los que ocurren esas escenas temidas, la eficacia de las respuestas que eligen están negativamente influenciadas por sus procesos de pensamiento, eligiendo muchas veces las acciones que menos les convienen.

Tomar consciencia de que nosotros creamos esos significados a través del lenguaje, es el primer paso para revisarlos, observarlos, aceptarlos y, en última instancia, entender que en nuestras manos está el poder dibujar en el lienzo de nuestra mente otras experiencias y pensamientos que nos permitan vivir una vida más plena y satisfactoria. No es meramente una cuestión de pensamiento positivo, como muchos concluirían de manera algo simplista.

Si eres de los que a la vuelta de tus vacaciones sufres -incluso antes de que acaben- pensando en la dura realidad de tu reincorporación, pregúntate cómo estás generando ese proceso de sufrimiento: simplemente observa qué juicios, ideas, pensamientos y emociones traes a tu cabeza y para qué te está sirviendo pensar así. De qué te están protegiendo y cuánto de ello está presente realmente en el mundo y cuanto en tu “mundo interior”. Qué puertas te abren y cuales te están pudiendo cerrar esos pensamientos, y qué otros significados más ricos podrías establecer que te generaran un sentir diferente.

No es un proceso sencillo, pero el simple hecho de observarlo ya constituye un paso para participar algo más en ti mismo/a.

No hay razón para buscar el sufrimiento, pero si éste llega, no temas; míralo a la cara, sólo así podrás observar desde que perspectiva lo creaste. – Friedrich Nietzsche

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo en Atesora Group

 

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Presentación gratuita del MINItaller ¿Hasta dónde seguirías a alguien como tú?

¿Hasta dónde seguirías a alguien como tú? Uso práctico de los cuatro estilos de liderazgo referenciales

Como seres humanos, tendemos a aportar soluciones a los retos que se nos presentan en base a nuestros pensamientos, experiencias y escenarios vividos a lo largo de nuestra trayectoria. Esto, que es la base de nuestro éxito en tiempos estables, ya que nos permite replicar los logros, constituye una desventaja cuando nos desempeñamos en un entorno de cambio e incertidumbre. En cierta medida, podríamos decir que nuestros éxitos del pasado se convierten en nuestros lastres del futuro.

En este contexto, solo sobrevivirán aquellas organizaciones capaces de encontrar soluciones inesperadas y disruptivas a los desafíos que experimentarán en el futuro, aún cuando éstos no hayan sido identificados como tales en el presente.

Objetivos
• Comprenderás que el estilo de liderazgo no es un rasgo innato e inamovible de la personalidad del individuo, sino el resultado de adecuarse a la necesidad de cada colaborador
• Aprenderás a relacionar el nivel de destreza y disposición anímica de un colaborador con el equilibrio entre la orientación a la tarea y el tiempo dedicado al desarrollo de la persona
• 
Descubrirás cómo el esfuerzo por parte del líder de flexibilizar su comportamiento en cada momento lleva aparejado un gran premio: convertirse en el referente y motor del crecimiento de la organización

Horario: 9:00–14:00h
Fecha: 8 de noviembre (MAD) y 15 de noviembre (BCN)
Lugar: se comunicará con antelación
Cupo limitado. Invitación exclusiva para RRHH
Accede al catálogo de MINItalleres completo aquí

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Revista Talento julio-agosto 2019

Vuelve Talento, esta vez en su versión más veraniega, donde además de la correspondiente información sobre nuestras presentaciones gratuitas y nuestros servicios, encontrarás la información más completa sobre coaching, mentoring, desarrollo de talento y management. ¿Quieres descubrir los nuevos contenidos que no te van a dejar indiferente? ¡Adelante!

Abundancia o escasez es el título del editorial de Jaime Bacás en el que te invita a reflexionar y revisar si albergas la sensación de abundancia en alguno de los ámbitos de tu vida. Describe como se constituye esta sensación y señala a tu libertad de elección como elemento nuclear para alcanzarla. Finalmente se pregunta cuál es su conexión con la felicidad, probablemente la aspiración común de todos nosotros. ¿Y tú que has elegido?

En La letra… ¿con llanto entra? Iván Yglesias-Palomar construye una pequeña oda a la satisfacción que experimenta el facilitador de aprendizaje cuando se halla en sala y observa la transformación y el crecimiento de los aprendientes. Señala la emocionalidad como uno de los componentes de la metodología experiential learning que utilizamos, y apunta “Si algo de lo que se trabaja en un taller te genera una fuerte movilización, -les digo-, bienvenida sea tu emoción. Mi sugerencia es que te des el permiso de disfrutarla, sea cual sea; es el momento perfecto para ello”.

¿Utilizas metodología de Formación o de Facilitación de aprendizaje en el desarrollo de soft skills?

En Toda acción tiene un propósito: Los 4 pilares de la conversación de mentoring, Miguel Labrador toma prestados de Ludwig von Mises los cuatro principios de la praxeología para invitar a mentor y mentee a incluirlos en su conversación. Miguel afirma que “si queremos construir organizaciones más efectivas en sus decisiones y elecciones, es importante invertir en entrenar a las personas para que sean capaces de clarificarlos y gestionarlos No es un mero ejercicio intelectual, sino que constituye la base del crecimiento, cuestionamiento y, en última instancia, renovación de cualquier sistema o sociedad que aspire a su supervivencia”. ¿Quieres conocerlos?

El cambio del cambio es el artículo de Jaime Bacás en el que alerta de que casi un 70% de los proyectos de cambio fracasan total o parcialmente, y que el 60% de ellos se debe a asuntos relacionados con las personas.

El cambio más relevante, universal y actual es la adaptación de la organización a la tecnología digital.

Una causa frecuente de descarrilamiento es la incapacidad de los líderes para conseguir la adhesión al cambio de sus colaboradores. ¿Cómo enfocar este aspecto con mayor efectividad?

Desde Atesora Group te invitamos a elegir una vida de abundancia, al menos en uno de tus ámbitos vitales.

Para ello revísalos, elige uno y siente la brecha entre lo que esperas y lo que tienes. Después pregúntate qué te impide alcanzar la sensación de abundancia. Identifica las creencias, valores, actitudes, expectativas que has identificado y pregúntate si quieres mantenerlas o sustituirlas por otras que faciliten tu meta.

Si no progresas pide ayuda… un coach sería una sabia elección.

 

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