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¿Por qué tus programas de desarrollo de soft skills no generan cambios sostenibles?

¿Por qué tus programas de desarrollo de soft skills no generan cambios sostenibles?

La aún denominada área de Formación y Desarrollo (dentro del departamento de Capital Humano) es la depositaria de una responsabilidad crítica en cualquier organización: la gestión de su Capital Experiencial, entendido éste como la preservación y desarrollo del Conocimiento y Experiencia de la misma.

Este artículo se enfoca exclusivamente en el desarrollo de las soft skills, las habilidades relacionales, que utilizas con otros y también contigo mismo. Va dirigido a los responsables de esta área y surge del amor a esta disciplina, aunque pueda no parecerlo por utilizar conscientemente un tono provocador que persigue disparar tu reflexión acerca de tu posible nivel de acomodo y complacencia. 

Conocimiento vs. Experiencia 

El conocimiento se refiere al Saber y a la comprensión del mismo. Es una capacidad cognitiva. Puedes conocer qué es y cómo se monta en bici, por ejemplo, si lees un manual de instrucciones, ves un vídeo o escuchas a un experto en el tema. Si te los estudias bien podrías llegar a escribir, hacer vídeos y dar cursos casi igual que el experto.

La experiencia se refiere al Hacer. El conocimiento puede ser un requisito necesario, pero siempre insuficiente. Si te subes en la bici, después de haber adquirido el conocimiento, es más que probable que no puedas montarla. Necesitas practicar determinadas habilidades, como el equilibrio y su relación con la velocidad, por ejemplo. Y necesitas del acompañamiento y el feedback de otros. 

Hard vs. Soft (skills)   

 Las hard skills se relacionan con el conocimiento. Puedes desarrollarlas utilizando la lectura, el visionado o la escucha de un contenido sobre el particular. Generalmente no requieren acompañamiento y feedback de otros.

Las soft skills se relacionan con la experiencia (el hacer efectivo repetido). Se desarrollan practicándolas. Algunas requieren el acompañamiento y feedback de otros.

Enseñanza vs. Aprendizaje

Los dos apartados anteriores te dan la pista de porqué las metodologías para desarrollar las habilidades hard (conocimiento) y las soft (hacer) son diferentes.

La metodología para las hard skills es básicamente la enseñanza de las mismas, mientras que para las soft es el aprendizaje.

Y es justamente la confusión entre estos dos términos tan comunes lo que ha originado la situación que afecta negativamente a la mayoría de las empresas. El lenguaje no es inocente, las palabras son el instrumento que utilizamos para transmitir nuestro pensamiento y describir las cosas.

Enseñanza, o educación, es la actividad iniciada, diseñada y desarrollada por uno o varios agentes para generar cambios en el conocimiento, habilidades y actitudes de individuos, grupos o comunidades. El término coloca el énfasis en el educador o enseñante, el agente del cambio que presenta estímulos y refuerzos para el aprendizaje.

Aprendizaje es el acto o proceso mediante el cual el cambio conductual, conocimiento, habilidades y actitudes son adquiridos, protagonizados por el aprendiente y posibilitado por un facilitador de aprendizaje. Facilitar significa hacer fácil, en este caso la adquisición de aprendizaje.

Tomemos como ejemplo la escucha activa, una soft skill. Cuando se utiliza la formación como metodología se explica lo que es y cómo desarrollarla, es decir, se da información, el Saber. Obviamente si el alumno ha estado muy atento en clase podría aprobar un examen posterior que demostraría que se sabe la teoría.

Recuerda que lo que se pretende con las soft skills no es el Saber sino el Hacer, es decir, la práctica efectiva y sostenible de un juego de comportamientos que, en este ejemplo, generan beneficios como la comprensión completa de lo que emite el hablante, el incremento de la empatía, la oportunidad de preguntar las dudas que he identificado, comprobar que lo que yo entiendo coincide con lo que ha emitido, minimizar mis juicios sobre el comunicador, preguntar para confirmarlos o clarificarlos, y un largo etcétera.

Por consiguiente, la metodología para conseguir que todo lo anterior suceda no es la formación. Y la forma de medir su logro no es el examen, sino la evaluación continuada de la puesta en práctica de los comportamientos que hayamos establecido. Evaluación que realizará el sujeto aprendiente, y también los que se más se relacionan con él (360º).

Pedagogía vs. Andragogía

La historia muestra cómo la metodología pedagógica (enseñanza de niños) ha sido absolutamente predominante, aplicándose igualmente a la educación de adultos, hasta bien entrado el siglo XX.

En el año 1.968 Malcolm Knowles publica “Andragogía, no Pedagogía”, que puede considerarse como el del nacimiento o integración de una gran cantidad de teorías y experimentaciones que conforman la metodología andragógica, la corriente más aceptada de aprendizaje de adultos.

Niños vs. adultos

Ya ha transcurrido medio siglo desde el nacimiento anterior, y la mayoría de la educación de adultos se sigue realizando mayoritariamente con metodología pedagógica, no con la andragógica.

La Universidad, por ejemplo, continúa el modelo pedagógico de la escuela.

Formación vs. Aprendizaje

En la empresa no trabajan los niños, sólo los adultos. Y sin embargo podemos observar que la metodología aplicada es, casi mayoritariamente, pedagógica. No es de extrañar, por tanto, la baja efectividad de las iniciativas en el desarrollo de adultos.

Tampoco produce extrañeza que se utilice el término formación. Un término pedagógico, que coloca el protagonismo en el formador sobre el formado o alumno.

Algunas empresas han empezado a cambiar el nombre formación por aprendizaje, siguiendo el cambio de Training por Learning proveniente de EEUU (Training & Development por Learning & Development). Es un buen principio al que falta implantar el significado de ese cambio nominal: el metodológico.

El excelente ejemplo del Coaching Ejecutivo

Existe un amplísimo consenso universal en la efectividad del coaching ejecutivo (1:1) como disciplina o herramienta de aprendizaje adulto.

¿Tendrá algo que ver que esté fundamentada en el método de indagación que empleaba Sócrates que, por cierto, era un educador de adultos, no de niños?

Observa cómo cumple los seis Principios Andragógicos. ¿Casualidad o causalidad?

Otro ejemplo efectivo a señalar -éste utilizado con grupos reducidos (hasta quince individuos)- lo constituye la metodología de aprendizaje por la experiencia (experiential learning). Su implantación actual es aún minoritaria, y excepcional el número de casos en los que se respetan los seis Principios Andragógicos.

Efectividad requiere medición 

Utilizo el término efectividad como la combinación de eficacia y eficiencia. Eficacia se refiere a conseguir el resultado que se propone y eficiencia a conseguirlo convenientemente (tiempo, inversión, etc.).

¿Cómo miden las empresas los resultados que consiguen?

Todavía hoy -recuerdo al lector que este artículo se refiere sólo al aprendizaje de soft skills- la medición toma como referencia el modelo de formación (pedagógico) aún predominante. Así observamos mediciones del número de personas que han recibido formación, el de las que la han completado, el de horas realizadas, el coste de la misma, encuestas de satisfacción del formado (alumno) que valora al formador, el aula, la comida, etc.

Si el propósito de cualquier programa de soft skills es el cambio conductual y actitudinal de los aprendientes ¿qué tienen que ver esas mediciones con esos cambios?

La respuesta es que el diseño de los programas se realiza siguiendo la metodología pedagógica de la formación, que ha demostrado ser inefectiva para un 80-85% de los participantes. Las mediciones, por tanto, se realizan con ese modelo.

La respuesta adecuada sería realizar la medición de los cambios conductuales que ya propuso Donald Kirkpatrick (Evaluating Training Programs) el siglo pasado (1.994) y que corresponden al nivel 3 de su modelo.

¿Conoces alguna empresa que lo haya implantado?

La mentalidad de Learning & Development

Si crees que lo que haces es la consecuencia de tus creencias (valores) e intereses, observa tu hacer para descubrir esas creencias. Obsérvalas, recordando que las creaste -y las sustentas- porque en algún momento te resultaron de utilidad. Tal vez ahora descubras que han perdido su utilidad y, por consiguiente, elijas sustituirlas por otras que te permitan disponer del poder de lograr lo que ahora quieres, o necesitas.

L & D es un área de servicio al Negocio. Sus objetivos están subordinados a los del Negocio, a quien sirve; por tanto necesitas diseñar los programas de Aprendizaje con esos objetivos. Tomemos por ejemplo un programa de aprendizaje de habilidades de liderazgo para jefes intermedios, o para nuevos jefes.

Una aclaración oportuna: el termino aprender (en soft skills) se refiere a hacer, no a saber o conocer.

Lo primero que necesitas es identificar cuál es el objetivo del Negocio que parece requerir que esas personas aprendan a liderar a otras. El objetivo explícito más frecuente es algo así como: “para que coordinen y/o dirijan las actividades de mis colaboradores”.

Pausa. ¿Ese es un objetivo de Negocio o un objetivo de aprendizaje?

Observa cómo Negocio ya ha sido contaminado, y acude a ti con lo que cree que es un objetivo de Negocio. Ni siquiera es un objetivo, sólo merece ese nombre el que cumple con la regla SMART.

Se trata de una confusión frecuente. Confundir las funciones del puesto (los qués) con los estándares de rendimiento (los cómos).

A veces olvidamos que el foco de Negocio es el resultado (el número) y que la formación y el aprendizaje es sólo un medio (necesario) para conseguir el resultado. La función de L&D es justamente ayudar a identificar y cerrar las brechas de aprendizaje.

Por consiguiente Aprendizaje necesitará conocer con exactitud cuáles son las expectativas de Negocio, y para ello indagará qué comportamientos y actitudes necesitarán mostrar esos individuos y los niveles de los mismos en un período de tiempo determinado, porque como hemos visto todo aprendizaje de soft skills trata del cambio de comportamientos y actitudes (el hacer). No de saber o conocer.

Dicho más claro. Los resultados que un individuo consigue son la consecuencia inevitable de las acciones (comportamientos y actitudes) que realiza. Si Negocio quiere conseguir resultados diferentes de los actuales, necesitaremos facilitarle el cambio de sus conductas (el hacer), y eso requiere medir su evolución y sostenibilidad en el tiempo hasta los niveles que haya establecido.

Ése es el punto de partida del diseño metodológico del programa que conseguirá el logro requerido, y que además necesita de la involucración y participación de los aprendientes, desde el diseño hasta la implantación y medición.

De esta forma resultará sencilla la elección de los KPIs que medirán cada una de las competencias del programa, y preferentemente sus habilidades discretas (Kirkpatrick, nivel 3).

Si crees que sólo se puede medir lo que se puede observar y que únicamente se puede mejorar lo que se puede tasar, estarás de acuerdo en la necesidad de medir para constatar la efectividad del programa.

¿Cuál crees que es la relevancia que los directivos de tu empresa conceden a los números que aporta tu Formación, referidos a numero de horas de formación, numero de individuos, etc.?

¿Y cuál crees que sería si comenzaras a darles números que describan la calidad y cantidad de acciones realizadas -determinadas por los comportamientos y actitudes-, que son las que generan, como consecuencia, los números de Negocio -ventas, cuota de mercado, inversiones, etc.- que tiene enfrente de sus narices?

¿Cuál crees que sería en este último caso tu poder negociador en el presupuesto anual de inversión (deja de llamarlo coste) en Aprendizaje? ¿Cómo pones en valor el Capital Experiencial como indicador crítico… de tu empresa?

¿No es fundamental que el jefe de los participantes en un programa de aprendizaje también se involucre en la implantación de esos cambios? ¿No es el responsable de evaluar anualmente esos comportamientos? ¿No es su función principal el desarrollo de sus colaboradores? ¿Figura esa responsabilidad en su Job Description y forma parte de su paquete de incentivos? 

No tengo tiempo

Es la excusa ubicua y victimista por excelencia en nuestro país y, sin duda en las organizaciones. Su formidable éxito de aceptación y utilización se deriva de que todos quieren poder usarla cuando les haga falta. Y es así porque ninguna empresa se ha decidido aún a prohibirla.

Ejemplos más frecuentes que aplican al desarrollo de programas de soft skills:

– “Son demasiado largos y los participantes no tienen tiempo para dedicarse a entrenarse. Tienen que trabajar”.

Creencia desempoderante: a la empresa se va a trabajar (actividad, hacer cosas).

Creencia empoderante: a la empresa se va a conseguir; no se trata de hacer muchas cosas con poca efectividad, sino hacer con gran efectividad sólo las pocas que aportan más valor (productividad)

¿Por qué los mejores tenistas mundiales entrenan a fondo cuando no trabajan (juegan)? ¿Será por eso que son los mejores del mundo?

-“Requieren una inversión económica muy alta, no quedaría suficiente para otros programas. Así que invertimos un poco en muchas cosas”

¿Cómo demuestras que es preferible el ROE (Return on Effectivity) de muchos programas de baja efectividad frente a pocos de alta? ¿No es esa elección un indicador de la baja efectividad de la metodología de formación que utilizas? ¿Y no es ésta la causa de tu deficiente capacidad de negociación del presupuesto anual de inversión en el área de Aprendizaje?

– “El entorno actual se caracteriza por la enorme y creciente escasez de concentración (mantenimiento de la atención en un asunto) de los individuos (interrupciones del móvil, ordenador, compañeros, etc.); incluso los talleres presenciales que duran más de dos horas empiezan a no ser aceptados. La preferencia aumenta hacia formatos micro-píldoras: vídeos cortos, articulitos, etc.”

¿Has medido la efectividad de ese modelo de aprendizaje? ¿Esa escasez creciente de concentración de tus empleados es útil para el Negocio? ¿Y la fomentas? Si no lo es ¿qué estás haciendo para ayudar a recuperarla, o es un reto que das por perdido?

Cómo me responsabilizo de liderar el cambio en L&D

Ocho sugerencias o reflexiones que pueden ayudarte:

1. Considero que el Capital Experiencial (CapEx) mide el rendimiento actual de mi empresa (integración del CapEx de cada uno de los empleados) y además suministra una referencia de su capacidad de mejora. La cuenta de explotación (resultados, números) es la consecuencia del CapEx actual. Si consigo explicarlo y demostrarlo a mis directivos dispondré de una mayor capacidad negociadora para mi presupuesto anual L&D.

2. Las soft skills no se enseñan, se aprenden. El protagonista en la enseñanza es el formador, en el aprendizaje es el aprendiente.

3. En mi empresa no hay niños, sólo hay adultos. La metodología del aprendizaje en adultos se llama Andragogía, abandonaré ya la Pedagogía en el desarrollo de soft skills.

4. Mido, mido y sigo midiendo. Es la única forma de conocer la efectividad de mis programas de cambio de comportamientos. Conoceré a Kirkpatrick hoy mismo.

5. A mis directivos les encantan los números. ¡Voy a darles placer!

6. L&D es un área de servicio a Negocio. Mi función es traducir sus objetivos en programas de desarrollo, así que requiero a Negocio que sólo me comunique sus objetivos (SMART). Así co-diseñaré programas efectivos con ellos.

7. Reviso el coste insoportable que implica la utilización de la excusa ubicua y victimista “No tengo tiempo”. Primero aprenderé a erradicarla en mi área de L&D y después en el resto de la empresa.

8. Voy a incrementar el valor aportado por L&D a la cuenta de explotación. ¿Cuál es la pregunta más relevante que necesito hacerme para conseguir ese propósito?

“Los resultados que quieres conseguir no pueden ser alcanzados por el individuo que eres ahora, es decir, por el individuo que posee las habilidades, actitudes y mentalidad de que dispones hoy. Porque si así fuera ya los habrías conseguido. Serán alcanzados por un individuo diferente. Exactamente por el individuo que haya conquistado las habilidades, actitudes y mentalidad que requieren esos resultados”. – Jim Rohn

Jaime Bacás, socio de Atesora Group

Webinar abierto cómo me enfrento al omnitrabajo virtual

Webinar en abierto Cómo me enfrento al omnitrabajo virtual

Cómo me enfrento al omnitrabajo virtual. Actualización crítica: pulsa click para descargar tu “software mental” de trabajo en remoto

Tanto si piensas que la situación de teletrabajo en la que te encuentras actualmente sumido a causa del coronavirus es una tormenta pasajera como si consideras que se trata de algo permanente, quizás deberías plantearte que podría ser el new normal en el que las organizaciones van a operar en el futuro inmediato; y si ése es el caso, tu productividad y equilibrio dependerán de tu capacidad de gestionar de manera efectiva tanto las herramientas técnicas específicas como tu bienestar emocional.

Nuestro objetivo no es enseñarte a manejar tu ordenador en remoto. Sólo te pedimos que lo uses durante 90 minutos para ayudarte a transformarte en el tipo de profesional que precisa este nuevo escenario.

Objetivos:

• Tomarás consciencia acerca de las nuevas reglas de juego que están cambiando, de manera más o menos precipitada, la forma de trabajar de las organizaciones
• Dispondrás de un espacio compartido con otros profesionales para gestionar el “descoloque” que puedes estar experimentando debido a los repentinos cambios que se están implementando en tu entorno
• Revisarás y actualizarás tus paradigmas acerca de cómo ser productivo, feliz y equilibrado colaborando en remoto con tu Organización
• Desarrollarás las actitudes y aptitudes necesarias para desenvolverte de manera efectiva en este nuevo contexto de incertidumbre y trabajo virtual
• Activarás las habilidades necesarias para mantener no sólo tu rendimiento, sino también tu sensación de interconexión y de estar aportando valor real desde tu casa al crecimiento de tu Equipo y de tu Organización

Fechas:

– Jueves 26/03: 16:30h

Duración: 90 min

Formato: Webinar

Invitación exclusiva para RRHH. Plazas limitadas a 9 participantes por edición

Enviar correo para inscribirte +Info
En el correo, por favor, no olvides especificar el día y el horario en el que estás interesado.

webinar liderando el omnitrabajo virtual

Webinar en abierto Liderando el omnitrabajo virtual

Liderando el omnitrabajo virtual: Pulsa click para actualizar el “software mental” de tus colaboradores en remoto

¿Tu organización se ha visto obligada en los últimos tiempos por los acontecimientos a aumentar sin previa preparación la necesidad de trabajo remoto? ¿Tienes miedo de no ser capaz de mantener -o aumentar- los niveles de productividad de tu equipo? ¿Hasta qué punto sabes cómo gestionar las emociones de tus colaboradores en un contexto de fuerte incertidumbre como el actual, a causa de la epidemia del coronavirus?

Si crees que debes hacer algo diferente para desenvolverte de manera efectiva en este escenario, todo lo que necesitas son 75 minutos de tu tiempo y una conexión a internet.

Objetivos:

• Adquirirás las herramientas prácticas imprescindibles para gestionar un equipo de forma remota, manteniendo los niveles de productividad del mismo
• Conocerás y entenderás las emociones básicas que afectan a las personas en un contexto de fuerte incertidumbre
• Comprenderás cuál es tu rol y actitudes efectivas como manager a la hora de gestionar dichas emociones en un entorno remoto
• Ayudarás a las personas a desligar su nueva situación de la emocionalidad de agobio y frustración
• Convertirás dichos estados de ánimo en un punto de partida positivo para aprovechar el new normal

Fechas:

Jueves 26/03: 11:00h

Duración: 75 min

Formato: Webinar

Invitación exclusiva para RRHH. Plazas limitadas a 20 participantes por edición

Enviar correo para inscribirte +Info

En el correo, por favor, no olvides especificar el día y el horario en el que estás interesado.

Están locos estos romanos

Están locos, estos romanos

Si tienes unos cuarenta años o más y eres -o fuiste- aficionado a los cómics, sin duda habrás reconocido de inmediato la icónica frase con la que he querido titular este artículo. Y por si no te suena de nada, te lo cuento rápidamente.

René Goscinny y Albert Uderzo crearon, como guionista y dibujante respectivamente, las geniales historietas de Astérix el Galo a finales de 1959. Originalmente se trataba de una tira semanal para la revista Pilot, pero pronto, debido al éxito cosechado gracias a la cómica ternura de los personajes y la desternillante ironía de sus guiones, alcanzó la categoría suficiente para editar álbumes propios -al igual que otros famosos dibujos como Dilbert, Charlie Brown, Calvin y Hobbes, etc.-

Ambientadas en el año 50 A.C, en una ficticia aldea “poblada por irreductibles galos” aún no conquistada por Julio César, las historias de Astérix y su inseparable compañero Obélix se hicieron famosas por retratar con una finura y un acierto sorprendentes la idiosincrasia y los tópicos de las naciones europeas actuales y sus pobladores, extrapolados anacrónicamente a los días del Imperio Romano.

Aunque en un momento dado su guionista recibió algunas críticas por hacer excesiva caricatura de dichos tópicos, creo que nadie en su sano juicio pudo sentirse ofendido por unas historietas que destilaban inteligencia, mordacidad e ingenio. Incluso confieso haber entendido dobles sentidos escondidos en las situaciones a la tercera o cuarta relectura de algunos cómics, consiguiendo arrancarme carcajadas muchos años después de haberlos leído por primera vez.

Pues bien, “Están locos, estos romanos” es una frase que invariablemente pronunciaba el bueno de Obélix después de haber machacado a unas cuantas decenas de legionarios de los campamentos próximos en su intento por incorporar a la aldea a la Pax Romana. En su infantil inocencia, Obélix -poseedor de una fuerza descomunal por haberse caído de pequeño en la marmita de poción mágica que preparaba el druida Panorámix- no lograba entender por qué esos enclenques se empeñaban una vez tras otra en recibir unas palizas tremendas en sus vanos intentos por someterlos; aunque en realidad tampoco entendía por qué los bretones tenían la costumbre de parar a las cinco para beber agua caliente -la cosa mejoró bastante cuando Astérix les llevó el té-, los hispanos se encerraban con toros bravos en ruedos, los normandos bebían en los cráneos de sus enemigos o los egipcios construían pirámides enormes como tumbas. Al final, siempre habría un “Están locos estos… (lo que fuese)” y todo terminaría con un gran banquete y el bardo Asuranceturix amordazado para ¡Qué recuerdos, ¿verdad?!

Como le pasaba a Obélix, es tentador creer que los demás están locos simplemente porque no piensan o actúan como a nosotros nos gustaría, y resulta fácil caer en la lógica egoísta de entender que hay una única razón, la mía, siendo las ajenas nada más que posiciones erróneas o mal fundamentadas. En coaching denominamos “enfoque único” a este tipo de pensamiento, y lo solemos considerar limitante y perjudicial para el que lo exhibe -¿o debería decir “sufre”?-

Si lo piensas bien, el simple hecho de razonar con enfoque único, independientemente de la bondad de nuestras intenciones, nos coloca automáticamente en una posición moral de superioridad, lo cual, ya de por sí, no es especialmente empático. Pero este tipo de razonamiento no sólo tiene el problema de hacernos perder muchos matices, información nuclear y de contexto o alternativas que permitan la mejor toma de decisiones, sino que además es el camino directo al victimismo y la fabulación de un montón de creencias dañinas, tanto para uno mismo como para los demás.

Vivimos tiempos de mucho movimiento, y, como tuvimos oportunidad de analizar en anteriores números de nuestra Revista, la mejor y más económica forma de defendernos de los golpes imprevistos que están aún por venir es la diversidad. La diversidad en su más pura acepción, es decir, la variedad, la multiplicidad de talentos, la versatilidad para tener disponible un espectro de soluciones lo más amplio posible. En momentos de oleaje, es conveniente que un equipo humano se parezca más a una navaja suiza que a un bisturí de cirujano.

Pero, a diferencia de los elementos que componen tan útil herramienta, ese equipo ha de convivir y aceptarse mutuamente para ser productivo. No se trata de que el sacacorchos pase a un segundo plano para dejar actuar al destornillador, sino de que ambos sinergicen junto con el resto de “gadgets” de la navaja para formar entre todos un aparato útil y competitivo. Y en un universo de subjetividades, cultivo del ego y miedo a lo desconocido como el que constituimos los seres humanos, desgraciadamente es más probable que el destornillador y el sacacorchos se apuñalen entre ellos antes de que celebren sus diferencias para alimentar un escenario conjunto rico en posibilidades.

Si tiendo a pensar que el de al lado está equivocado o directamente loco, como los romanos de Obélix, rechazaré lo que venga de él porque lo percibiré como una amenaza; una invasión más o menos declarada a mi forma de hacer las cosas, a mi integridad, al valor que aporto o a mi independencia, qué sé yo. Y es una reacción defensiva comprensible, porque el ser humano rechaza la incertidumbre de forma tan genética como inexorable, y lo extraño es incierto per se.

Pero no es menos verdad que en esencia constituimos una especie social, que ha basado su éxito en la cooperación con los demás para llegar a adaptarse a lo hostil, ya sean climas extremos, orografías imposibles o tierras estériles. De modo que, aunque la civilización sea mucho más lenta que la genética, parece ser que la evolución nos ha dotado en los últimos milenios de los suficientes mecanismos sociales como para superar las barreras del rechazo a lo foráneo, y con ello llegar a mezclarnos y expandirnos, superando la cómoda endogamia de lo propio y conocido.

No, el de al lado no está loco; simplemente no es como tú.

Puede que naciera así de rarito, o quizás fue educado con otros valores diferentes a los tuyos, que modelaron su sistema de creencias de forma tan indeleble como a ti te ocurrió. O a lo mejor se encuentra en un momento de su existencia en que las experiencias que ha vivido o está viviendo ahora mismo le han marcado de forma inaudita e incomprensible para ti. Pero si tu forma de observarle es con un enfoque único, como el que mira el mundo con un solo ojo a través de un tubo de papel enrrollado, te perderás todo lo que hay alrededor, todo lo que le hace rico y podrías usar cuando sea necesario.

Dame lo que para ti es un defecto y te daré a cambio una virtud. Dime que alguien de tu empresa es demasiado callado y te mostraré a alguien discreto y reflexivo. O señálame al que critica los cambios que estás implantando y te presentaré al guardián de los valores y la tradición de tu Organización. No hay cualidades buenas ni malas, simplemente hay comportamientos efectivos o inefectivos en virtud del contexto y de la situación. Pero difícilmente podrás detectar las oportunidades que te brindan los demás si te empeñas en juzgarles como ajenos, como equivocados, como locos.

Iván Yglesias-Palomar. Coach ejecutivo y de equipos de Atesora Group

¿Qué es la respons(h)abilidad?

Respons(h)abilidad, ¿la mayor carencia de nuestra sociedad?

En mi opinión, la principal carencia o área de mejora de nuestra sociedad, es decir, de cada uno de sus miembros y por tanto de su conjunto, es la respons(h)abilidad.

La sociedad es un sistema compuesto por otros subsistemas o ámbitos en los que se desenvuelven sus miembros, como la familia, la empresa, las instituciones, etc.

El propósito de este breve artículo no es identificar sus causas sino facilitar tu reflexión, y, tal vez, apuntar algún sendero de solución.

¿Qué es la respons(h)abilidad?

Una definición sencilla es la habilidad para responder a lo que sucede. Responder se refiere a lo que dices y haces cada vez que sucede algo en el mundo. Son tus palabras, acciones, decisiones y actitudes, y también la ausencia de cualquiera de ellas. Sí, no olvides que tu silencio es una respuesta equivalente a un “esto no me importa”.

La respons(h)abilidad es individual porque siempre se origina en el individuo.

Al cabo de cada día das muchas respuestas en todos los ámbitos sociales en los que participas.

Víctima

Mi definición de víctima es: persona que en lugar de responder elige “culpar al mundo” de lo que le sucede y podría cambiar, o bien no aceptar que suceda lo que no tiene capacidad para cambiar. El mundo es, según lo que acontezca, su pareja, su vecino, el gobierno, el clima, la economía, su falta de tiempo…

La víctima se queja continuamente, sufre y lo pasa mal, porque ha elegido “no ejercer su poder” para cambiar lo que sucede. El poder entonces lo tienen los demás, que lo usan mal, y la consecuencia es lo que a ella le sucede. Por eso los culpa.

Cuando identificamos a una víctima solemos sentir compasión, porque observamos su sufrimiento. Recuerda que el sufrimiento es el juicio o valoración que haces de lo que piensas que te sucede. El sufrimiento es, también, una elección.

Cómo dejar de sentirte víctima

Nadie “es” víctima. La víctima “cree” ser objeto de las “desgracias” que el “mundo” le provoca. Es una sensación o un sentimiento generado por su creencia: “no tengo poder, o no sé como ejercerlo”. Y esa es la buena noticia: de la misma forma que en algún momento de su vida eligió construir esa creencia, ahora puede cambiarla por otra. P.e.: “comportarme con respons(h)abilidad”.

La respons(h)abilidad dispara una espiral poderosa

Observa cómo el ejercicio de tu respons(h)abilidad es muy relevante porque desencadena una espiral de poder en el mundo, transformándolo. Cada vez que das una respuesta disparas automáticamente tu motiv-acción.

Una definición sencilla de motiv-acción es disponer de un motivo para accionar.

¿Y cuál es ese motivo? Tu respuesta. Su poder principal es que es tuya. Es tu palabra, tu solución a un problema, tu decisión o tu actitud ante lo que sucede en el mundo.

La motiv-acción es una fuerza, energía o emoción que moviliza tu accionar.

Y cada vez que te sientes motiv-accionado disparas automáticamente tu com-promiso.

Una definición sencilla de com-promiso es promesa que me hago a mí o a otro.

La promesa no es una intención, ni un deseo. Es una decisión, una determinación que involucra tu integridad y, por tanto, tu confiabilidad frente a ti y/o al otro. La falta de cumplimiento de una promesa tiene consecuencias ante el otro y/o ante ti mismo.

¿Y por qué se dispara tu com-promiso? Porque tienes un motivo para accionar, que proviene de tu respuesta.

Cada vez que te comprometes disparas automáticamente tu sentido de pertenencia o tu autoestima.

Si tu respuesta -y sus consecuentes motiv-acción y com-promiso- era a otro (jefe, familiar, amigo…), disparas tu sentido de pertenencia en ese ámbito; y si la respuesta te la diste a ti mismo (“voy a realizar tales cambios saludables”) disparas tu auto-estima.

El ejercicio de tu respons(h)abilidad no sólo genera un resultado o consecuencia en “el mundo”, sino que además refuerza automáticamente tu motiv-acción, com-promiso y sentido de pertenencia o auto-estima.

Cada vez que un individuo no ejerce su respons(h)abilidad, o alguien (jefe, familiar, amigo…) se lo impide, por ejemplo ordenándole lo que tiene que hacer, ese individuo es privado automáticamente de su motiv-acción, com-promiso y sentido de pertenencia o autoestima.

Respons(h)abilidad y libertad

Entiendo la respons(h)abilidad como un derecho que emana de la libertad. Las sociedades que se esfuerzan en promover la libertad del individuo aumentan su respons(h)abilidad y disminuyen el victimismo.

En mi opinión nuestra sociedad está liderada, todavía y principalmente, por líderes con estilos autoritarios o carismáticos. Basta echar un vistazo a los principales -los que ejercen más influencia por su visibilidad en los medios de comunicación- como serían los políticos, IBEX 35, etc.

La elección de la concentración de poder en pocos individuos con esos estilos tiene como consecuencia una fuerte descompensación de los niveles de respons(h)abilidad entre ellos y sus colaboradores.

El mensaje implícito transmitido por ese líder es: falta de confianza. Mensaje que, obviamente, le es devuelto por sus colaboradores, ya que la confianza o su carencia es siempre bidireccional.

Un sendero de solución

La precondición para que un individuo pueda dar una respuesta es que se haga alguna pregunta. Las preguntas son las llaves que abren las puertas que guardan las respuestas. La siguiente condición es alguien que la escuche.

Esas dos condiciones disparan la respons(h) abilidad. Pregunta y escucha son realmente dos habilidades, lo que quiere decir que requieren de práctica para su utilización efectiva.

Es muy curioso observar y reflexionar acerca de cómo es que dos habilidades tan simples e importantes apenas son practicadas efectivamente en nuestra sociedad.

¿Recuerdas algún momento de tu período educativo – familia, colegio, universidad, master…- en el que te hayan indicado su relevancia y enseñado a practicarlas?

¿Crees que la pregunta y la escucha son las herramientas básicas para desarrollar la respons(h)abilidad del individuo… y, automáticamente, disparar su motiv-acción, com-promiso y sentido de pertenencia o auto-estima?

¿Tiene lo anterior alguna relación o influencia con los resultados que puede conseguir una empresa, partido político o cualquier otra institución o grupo humano?

¿Influiría un incremento de la respons(h)abilidad individual en la dignidad y bienestar del individuo y la sociedad en la que habita? ¿A qué se refería John F. Kennedy cuando dijo “no preguntes qué puede hacer tu país por ti, pregúntate qué puedes hacer tú por tu país”?

“Los resultados que quieres conseguir no pueden ser alcanzados por el individuo que eres ahora, es decir, por el individuo que posee las habilidades, actitudes y mentalidad de que dispones hoy. Porque si así fuera ya los habrías conseguido. Serán alcanzados por un individuo diferente. Exactamente por el individuo que haya conquistado las habilidades, actitudes y mentalidad que requieren esos resultados

Jim Rhon

 

Jaime Bacás. Socio Atesora Group