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Business team standing against window with leader in front

La letra… ¿con llanto entra?

La semana pasada fue maravillosa. Ni siquiera los millones de bacilos que me traje a casa en forma de gastroenteritis aguda fueron capaces de empañar el enorme disfrute personal y profesional que experimenté. Casi me atrevo a decir que experimentamos, ya que tuve la oportunidad de facilitar un programa intensivo de cuatro días codo a codo con Miguel Labrador, mi gran amigo y compañero; y estoy convencido de que para él fue igualmente satisfactorio.

Juntos compartimos un montón de experiencias y aprendizaje junto con los veinticinco participantes de una de nuestras empresas clientes más queridas; horas de formación, divertidas dinámicas de grupo, comidas y cenas rodeados de juventud y talento… Compartimos incluso el viaje de vuelta, ya que el profundo malestar causado por el virus digestivo me impidió por completo conducir. Menos mal que las defensas de Miguel son mucho más fuertes que las mías, y no se lo pegué en el coche.

El programa que facilitamos es corporativo, se imparte a nivel mundial y está diseñado para acompañar a los participantes en su transición de mandos relativamente modestos a gestores de equipos más numerosos y maduros. En tiempos de cambios radicales y bruscos, de globalización imprevisible y feroz, estos líderes se sienten como un patrón de yate que se ve de repente haciendo navegar un petrolero en un océano encrespado, rodeado de olas que embisten desde todas las direcciones y bajo un cielo plomizo que no augura más que una tormenta tras otra.

Saben que necesitan formar y desarrollar a sus colaboradores, pero al mismo tiempo no pueden dejar de lado las exigencias de cumplir con los resultados. Era descorazonador ver sus caras al enfrentarse con bandejas de entrada abarrotadas de correos sin leer al final de cada jornada; aún así, no desaprovecharon ni un solo minuto de programa y nos dedicaron toda la atención que eran capaces de prestar; se veía perfectamente en sus ojos la ilusión que se genera al poner el foco en la parte humana de las empresas, así como las profundas reflexiones que experimentaban al hacerlo. Y provocar eso, para un facilitador, es un privilegio.

Al tratarse de un programa anual y profundamente emotivo, es normal que los participantes de cada edición hayan oído hablar de él a los compañeros de pasadas promociones, e incluso algunos les hayan intentado sonsacar. ¿De qué va? ¿Qué se trabaja ahí? ¿Cómo pudisteis estar aislados cuatro días sin atender el negocio? ¿Quiénes lo facilitan?… Lo cierto es que cada vez que terminamos una edición les pedimos a los participantes que no respondan a esas preguntas cuando se las hagan, para no privar a sus compañeros de la magia de  descubrirlo por ellos mismos en su momento, y, por lo que sé, hasta ahora ninguno de nuestros voluntarios cómplices se ha ido de la lengua.

Y, en consecuencia, siempre que comenzamos el primer día, rodeados de desconocidas caras de expectación, solemos comenzar con la misma pregunta para detonar una reflexión: “¿Qué habéis oído hablar acerca de este programa?

Lo que me llama la atención es que, invariablemente, escuchamos la misma respuesta: “Sólo nos han dicho… que se llora mucho”.

Detengámonos un momento. En esos cuatro días de trabajo intensísimo, entre otras -muchas- herramientas con las que la Organización quiere equipar a sus jóvenes líderes, se analizan, desarrollan y practican:

– La diferencia entre los enfoques Push y Pull

– Los estilos de liderazgo asociados al carácter situacional del mismo

– Las fases de madurez por las que un colaborador puede transitar y su relación con el desempeño del mismo

– La importancia del feedback como cultura de desarrollo continuo

– Cómo generar y cultivar la confianza de los colaboradores

– El coaching como metodología vertebral del líder moderno y el modelo GROW como estructura básica de coaching

– La estrategia idónea para liderar personas en un entorno VUCA

– Los roles de equipo y las sinergias y contra-sinergias que provocan

– El carácter sistémico de los equipos

– Cómo encajan estas herramientas en la profunda transformación que está experimentando la Organización y los valores corporativos

En realidad tocamos muchos más conceptos, algunos no mencionados aquí para no aburrir a los lectores y otros por estar englobados en los anteriormente citados. Lo que puedo asegurar es que el trabajo que hicimos, tanto a nivel de reflexión como de práctica, fue exhaustivo y completísimo. De hecho, es probablemente el programa relacionado con el liderazgo más atestado de todos los que facilitamos al cabo del año.

Y entonces, ¿por qué lo que trasciende de promoción en promoción es el componente emocional? ¿Quizás porque es lo único que les cuentan los veteranos cumpliendo con su pacto de silencio? ¿Tal vez porque es el programa más emotivo -que no sentimental- de todos aquellos en los que participan? ¿O a lo mejor tiene que ver con la fantástica combinación entre conceptos y emociones que los creadores diseñaron para fijar los aprendizajes de forma permanente? Tiendo a inclinarme por esta última opción, puesto que es la base de la metodología experiencial. Pondré un ejemplo para entenderlo mejor.

Imagínate que te pregunto: “¿Qué ropa exactamente llevabas puesta el 14 de septiembre de 2017?”

Casi estoy por apostar que no lo recuerdas, salvo que fuera un día especialmente señalado para ti. Pero si te preguntase: “¿Qué ropa exactamente llevabas puesta el día de tu Primera Comunión?”

En esta ocasión estoy plenamente seguro de que sí lo recuerdas, aunque haya pasado mucho tiempo desde ese día. Y ¿por qué ahora sí y antes no? Pues circuitos neuronales y lóbulos temporales del hipocampo aparte, se debe a una sencilla razón: por el carácter emocional del recuerdo. Toma un concepto, asóciale una emoción y ya está generado el aprendizaje. Es una explicación algo facilona, pero funcional.

Y creo que esto es exactamente lo que les pasa a nuestros jóvenes líderes año tras año. El programa incluye una sesión de coaching express para cada participante, de unos 15 minutos, a la que sigue una breve ronda de reconocimientos positivos por parte de sus compañeros. Y ese cuarto de hora es suficiente para generar una indeleble huella en todo aquél que pasa por este programa.

Obviamente no todo el mundo llora en esa sesión, aunque la mayor parte de ellos se emocionan hasta las lágrimas; pero juraría que todos se llevan una reflexión muy profunda, facilitada por escucha activa y algunas preguntas poderosas, y envuelta con el lazo de la emocionalidad que proporcionan los reconocimientos de otros seres humanos.

Yo les digo todos los años que no se dejen engañar por los facilitadores que provocan el llanto de manera forzada en los participantes. Me parecen mediocres que recurren a un truco efectista para conseguir un plus sensiblero y facilón en sus encuentros. “Si algo de lo que se trabaja en un taller te genera una fuerte movilización, -les digo-, bienvenida sea tu emoción. Mi sugerencia es que te des el permiso de disfrutarla, sea cual sea; es el momento perfecto para ello”.

Y eso es lo que, año tras año, sucede en el caso que os cuento. Durante cuatro días se sienten escuchados, valorados como seres humanos y no tanto como generadores de resultados, que es lo que suelen experimentar en su día a día.

Tienen la ocasión de compartir sus frustraciones, escenas temidas, éxitos y experiencias acumuladas. Se ríen a carcajadas en las comidas y cenas comunes, cantan a gritos en el karaoke, comparten las fotos de sus parejas e hijos, se escuchan activamente dentro de la sala… Y todo ello es el vehículo perfecto para fijar en sus mentes las bases del desarrollo que se esforzarán en facilitar a sus colaboradores. ¡Cómo no se va a llorar! La única pena es que no puedan darse más ocasiones de hacerlo.

Gracias a todos los que participasteis en estas jornadas de aprendizaje, que fue tanto para nosotros como para vosotros. Por mi parte y para finalizar, sólo recordar lo que un gran amigo me decía emocionado al terminar cada taller que facilitábamos juntos: “…Y además, ¡nos pagan!”.

Iván YglesiasPalomar, Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

Adif, Endesa, Repsol y Bankia, ganadores de la 1ª edición de los premios ‘Cultura de coaching en la Empresa’ de Aecop

Adif, Endesa, Repsol y Bankia, ganadores de la 1ª edición de los premios ‘Cultura de coaching en la Empresa’ de Aecop

El 8º Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo organizado la Asociación Española de Coaching Ejecutivo y Organizativo AECOP acaba de cerrar sus puertas hasta el año que viene. Y lo hace con un excelente sabor de boca tras el altísimo nivel de sus ponencias, talleres y reflexiones en las que, un año más, ha participado nuestro Socio y Presidente, Jorge Salinas, miembro del Comité Organizador, junto a Vivian Acosta, de Talengo, Manuel Seijo, de Leister Consultores, Juan Carlos Jiménez, de CoachToCoach e Israel Alcázar, de Thinking With You.

Bajo el título ‘Transformación y confianza en entornos inciertos’, el congreso, celebrado en Madrid los días 17 y 18 de junio, además de ofrecer experiencias innovadoras en coaching a través de inspiradores grupos de trabajo, compartir las últimas tendencias en coaching ejecutivo y conocer de primera mano la opinión de CEOs, Directores Generales y emprendedores sobre confianza y entornos líquidos, entre otros muchos asuntos, ha servido para dar un impulso y reconocimiento a todas aquellas empresas que dedican parte de su tiempo y de sus recursos al coaching, un proceso que persigue como objetivo principal el máximo desarrollo profesional y personal de la persona que lo recibe.

Para ello ha celebrado la 1ª edición de los premios ‘Cultura de Coaching en la Empresa’, unos galardones que este año han recaído en Adif, como Premio Honorífico, Endesa, que se lleva el primer premio, Repsol, cuyos esfuerzos en esta manteria le han hecho merecedores del segundo y Bankia, que se alza con el tercero. Los accésits han sido en esta primera edición para Oracle España, Orange, Deloitte España y BBVA.

La cena de gala, además de ser el perfecto cierre de clausura, fue el escenario en el que se entregaron estos galardones, los primeros que se entregan en este ámbito en nuestro país. Nuestro Socio y Fundador, Jorge Salinas, fue el encargado de entregar sus respectivos galardones a Bankia, con Rogelio Carrera Iglesias, Director de Estrategia y Transformación Culltural, a Oracle, que envió a Alejandro Frieben, director de Recursos Humanos, para recibir el suyo, y a Deloitte, con Juan Luis Díez Calleja, el socio responsable de Recursos Humanos de Deloitte España, a la cabeza.

Fue un excelente broche de oro con el que además de analizar con pausa algunos de los retos del managament del futuro sirvió para dar un especial impulso a aquellas empresas que, con una gran visión de futuro y compromiso, han demostrado que apuestan por las personas acompañadas del coaching ejecutivo organizativo.

¡Enhorabuena a todos los premiados! ¡Nos vemos el año que viene!

 

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Toda la felicidad cabe en un cubo

Como tuve ocasión de compartir con vosotros hace ya unos cuantos números de Talento, si hay un tema recurrente tanto en los procesos de coaching que realizo como en las problemáticas profesionales o personales de las personas que tengo oportunidad de conocer en este ámbito, ése es el de la pérdida -cuando no la ausencia total- de autoestima. Los síntomas son variados, y en ocasiones no muestran relación aparente con la cuestión que nos atañe, pero basta escarbar un poco para descubrir, más pronto que tarde, la conexión con ella. Y es algo que, al parecer, sucede también en los procesos de otros coaches que conozco, por lo que podemos descartar el sesgo por mi parte.

Es un problema muy doloroso, tanto que no resulta fácil de imaginar para quien no lo ha experimentado, para quien se encuentra sólido y feliz consigo mismo; lo que añade la incomprensión al sufrimiento que ya de por sí genera en quien lo padece. Y aún podemos sumar el aislamiento como un tercer castigo para el sujeto; de hecho, en no pocas ocasiones un comportamiento triste o depresivo, excesivamente introvertido, desconfiado, celoso, intolerante, radical o demasiado exigente y/o autoexigente esconde una carencia de autoestima, y estaréis de acuerdo conmigo en que no son platos de gusto para compartir con alguien, ¿verdad?

Pongamos un pequeño ejemplo para entenderlo mejor, y pido disculpas anticipadamente por la crudeza del mismo.

Imagínate que estuvieras compartiendo tu vida con una pareja a quien ya no amas, pero te ves en la obligación de estar siempre a su lado; y esto para ti no es compañía, sino un castigo. Miras con envidia a todas tus amistades, y te lamentas cada minuto de no poder ser feliz como lo son ellas. Da igual lo que tu pareja haga porque no te gustará, y nada, por mucho que se esfuerce, te hará cambiar de opinión. Eso sí, cuando por las razones que sean se confunde, o no consigue sus objetivos, ahí estás tú para recordarle lo incapaz que es y lo vanos que son sus esfuerzos. Y cada día darías lo que fuera por tener a tu lado a alguien diferente, más capaz, más interesante, más confiable, más… más de todo.

Es duro, ¿verdad? Pues mucho peor es vivir sin autoestima, porque si alguien estuviera conviviendo con otra persona que le hiciera sentir tan sumamente infeliz, siempre le quedaría la opción de terminar la relación. Algo que no es posible cuando a quien tanto desprecias es a ti mismo.

¿Pero cómo se puede llegar a esta situación tan dolorosa, antinatural e injusta?

Las causas pueden ser variadas. Hay razones genéticas -personas que nacen con altos niveles de cortisol, serotonina, dopamina y noradrenalina-; otras ambientales -educación muy estricta, padres que hacen competir a sus hijos por su atención o cariño-; a veces son emocionales -pérdida de un ser querido, desempleo, fracasos sonados-; e incluso a veces las causas llegan a ser patológicas -tristeza o melancolía asociadas a una depresión clínica-. Pero no es el objeto de este artículo profundizar en ellas, sino mostrar un modelo que puede ser de ayuda para comprender este fenómeno y -ojalá- ayudar a dar los primeros pasos para combatirlo.

Nunca un cubo fue tan importante

La autoestima es un mecanismo estructural del ser humano. No podemos vivir sin ella, porque todos necesitamos querernos a nosotros mismos para poder pertenecer a un grupo social y, de alguna forma, comparar lo que cada uno se valora con lo que le valora el grupo del que forma parte. Así que, aunque sea poca, todas las personas tienen al menos algo. Y todas se sienten bien cuando su nivel de autoestima sube.

Una forma gráfica de verlo es imaginar un cubo, el Cubo de la Autoestima. Imagínate que la autoestima es agua, y tú eres un cubo que contiene esa agua. Cuanta más agua, más feliz eres contigo mismo. Y todos tenemos un cubo… que además está agujereado en la base. ¿Por qué?

Porque todos los seres humanos perdemos autoestima, debido a muchas y variadas razones. Piensa qué te hace perderla a ti: ¿Fracasos? ¿Insultos? ¿Broncas? ¿Ser prejuzgado injustamente? ¿Ser ignorado por tal o cual sujeto? ¿Sentirte atascado profesionalmente? ¿No lograr dejar de fumar, o no estar a gusto con tu cuerpo?… Probablemente te identifiques con alguno de estos ejemplos, pero la lista es mucho más larga.

Es cierto que el material con el que está hecho tu cubo lo hace más o menos inmune a los agujeros. Hay quien lo tiene de acero, y es muy difícil perforarlo (¡qué suerte tienen!); sin embargo, otras personas, más sensibles, es como si tuvieran un cubo hecho de papel; cualquier cosa les hace sentir mal, es muy fácil que se les hagan agujeros y se les vaya la autoestima por ellos. Pero todos perdemos, eso es un hecho.

Y otro hecho es que la cantidad de autoestima que cada persona necesita es variable; hay gente que tiene un cubo muy pequeño, es decir, a poco que hagan se llena hasta arriba y no hace falta echarle más agua. Y otros necesitan toneladas de autovaloración para sentirse a gusto consigo mismos.  (¡Ah, la subjetividad humana…! Y aún hay quien dice que todas las personas son iguales…)

Bueno, esto en cuanto a cómo perdemos agua. Y… ¿cómo llenamos el cubo?

Basta con positivizar la lista de cosas que nos quitan la autoestima y ya tenemos la respuesta. Conseguir objetivos, recibir elogios o felicitaciones, ser aceptado, desarrollarnos personal y profesionalmente, practicar hobbies que nos hagan felices, vivir en un entorno propicio… Todos estos factores echan agua al cubo, y compensan más o menos la que perdemos por los agujeros de la base.

En realidad, si lo analizas bien, disponemos de dos grifos para llenar el cubo: lo que nos decimos a nosotros mismos y lo que nos dicen los demás. Ambos se equilibran, y si tienen un flujo simétrico de agua (auto-valoración vs. reconocimiento ajeno), el cubo se llenará de forma sana y muy satisfactoria.

Por ejemplo, imagínate que llevas preparándote un año para correr una maratón por primera vez en tu vida. Llegado el gran día, compites y logras terminar la prueba. Seguro que lo que te diga la gente que te conoce cuando se lo cuentes, o cuando vean fotos de la gesta en Facebook, supondrá para ti una inyección de autoestima; pero tan importantes o más serán los mensajes de auto-reconocimiento y auto-valoración que te digas a ti mismo. En este caso ambos grifos funcionan correctamente y no hay problema, sino todo lo contrario.

Pero ¿qué sucedería si uno de los dos grifos no funcionase, o estuviera atascado? Pues que la secuencia de lo que va a ocurrir se puede reducir a este silogismo:

1. Todo individuo necesita autoestima para vivir

2. Todo individuo pierde constantemente autoestima

3. Por lo tanto, todo individuo necesita compensar la pérdida añadiendo más autoestima

4. El individuo puede usar dos grifos para añadir autoestima

5. Pero uno de los dos está atascado

6. Por lo tanto…

Puedes completar tú mismo la última premisa: “…hará lo posible para obtener toda la autoestima que necesita del otro grifo”. ¿Verdad? Y eso nos deja dos opciones:

A) El grifo de los demás es el que está atascado

Si ése fuera tu caso, las posibilidades de estar feliz contigo mismo se reducen a los mensajes positivos que tú te dediques, porque con los demás no puedes contar. ¿Es eso normal? Bueno, seguro que conoces a alguien que está tan pagado de sí mismo que sólo valora su propia opinión, y de hecho tiende a despreciar lo que los demás piensen sobre él -profesores que se vanaglorian de suspender al 95% de sus alumnos, jefes “ogros” que juegan a ser los polis malos de la empresa y disfrutan con ello, técnicos “malotes” que se creen tan buenos en lo suyo que infravaloran cualquier criterio ajeno y se jactan de ser impopulares entre sus compañeros, sindicalistas agresivos que buscan constantemente la confrontación y exhiben el músculo del inconformismo y la acidez en cuanto tienen ocasión, etc.- Bueno, en este caso estaríamos hablando de una autoestima desmesurada, y es obvio que eso no puede ser sano. Por supuesto que es posible trabajarlo, pero para conseguir resultados lo primero que tiene que suceder es que el propio sujeto perciba que tiene un problema, y no suele ser el caso.

B) El grifo atascado es el mío propio

¿Qué es lo que ocurre cuando tu propio mecanismo de auto-valoración no funciona adecuadamente y apenas vierte agua al cubo? Pues éste es exactamente el escenario de la falta de autoestima, y la razón por la que la gente que la padece busca desesperadamente el reconocimiento ajeno, a cualquier precio: tratarán de ser las personas más queridas, mejor valoradas, más dispuestas de sus organizaciones; se ofrecerán para hacer los trabajos que nadie quiere hacer, cumplirán horarios descomunales, se someterán a los gustos, opiniones o caprichos de los demás sin tenerse en cuenta a sí mismos, etc. Es decir, todas sus acciones irán encaminadas a abrir a tope el único grifo del que obtienen agua, que es el de la valoración de los otros. Y, por si fuera poco, nada de lo que hagan los satisfará internamente, porque, por mucho que los demás los reconozcan, feliciten o ensalcen, siempre estarán carentes de la propia auto-valoración, así que se sentirán viviendo en una eterna competición… que nunca podrán ganar, ya que compiten contra sí mismos.

¿Y qué puede hacer el que esté en esta situación?

Pues eso depende de la gravedad de la misma. Cuando los síntomas sugieren un problema patológico -una depresión, por ejemplo-, es un terapeuta, y SÓLO UN TERAPEUTA, quien debe valorar al sujeto para prestar la ayuda que considere oportuna. Cualquier otro tipo de intervención, aunque bien intencionada, puede ocasionar más daño que beneficios.

Sin embargo, en muchas ocasiones las personas tienen este tipo de problema sin llegar a ser tan grave; es decir, son sujetos más o menos felices que se encuentran sometidos a tensiones o situaciones particulares que han “agujereado demasiado su cubo”. En este caso, el coaching es una excelente herramienta de apoyo, tanto para combatir las creencias limitantes que llevan al sujeto a infravalorarse como para ayudarle a comprometerse con acciones que reconstruyan su mecanismo de auto-valoración.

Si te ves de algún modo reflejado en este escenario, quiero compartir un par de dinámicas que suelo recomendar a mis coachees cuando trabajamos en este asunto. Creo que pueden serte de utilidad, y no suponen ningún riesgo aunque no sean supervisadas por un coach, mentor u otro tipo de figura de acompañamiento.

1. Radar de reconocimientos. Este ejercicio tiene como objeto hacer tomar consciencia al sujeto de que recibe mucho más reconocimiento del que él mismo supone (recuerda que, al tener muy bajo concepto de sí mismo, tiende a menospreciar o incluso ignorar los halagos o felicitaciones ajenas, considerándolos “cumplidos sin ningún valor”). Es muy sencillo. Simplemente tienes que “sacar las antenas”, prestar mucha atención y anotar durante una semana en una libreta o en el móvil cada reconocimiento positivo que alguien te dirija, así como el contexto en que se produjo. Por ejemplo, “… Pedro me comentó lo bien que hice la presentación de los números del Departamento en la reunión semanal del lunes”.

Ante la duda de si algo es un reconocimiento o no, ¡apúntalo! Más vale tachar luego que no apuntar. Ah, incluye cuando tu madre te dice lo bien que te sienta la barba, o lo guapa que te ve con ese vestido 😉Al cabo de una semana, lee la lista entera. Probablemente te sorprenda la cantidad de reconocimientos que has recibido, que antes pasaban desapercibidos. Y si no has recibido muchos -o ninguno, aunque esto es difícil de creer-, prueba a hacerlo durante una semana más. Si el resultado es el mismo, puede ser hora de hablar con un coach que te ayude a equilibrar los grifos, obtener visibilidad, etc. Pero lo más probable es que tengas una lista abundante de elogios, que te gustará releer de vez en cuando, y que habla del buen funcionamiento del grifo ajeno.

2. Mi premio sorpresa. Al tener atascado el grifo de la auto-valoración, es frecuente que el sujeto se flagele con dureza cuando se confunde o no consigue el éxito, pero haya perdido la capacidad de premiarse a sí mismo cuando obtiene un logro reseñable. En otras palabras, tiende a pensar que lo que hace mal es digno de crítica, pero lo que hace bien es sólo porque era lo exigible. Esta dinámica resulta útil durante un tiempo, hasta que el valor simbólico del “fetiche” deje paso al premio emocional.Toma una hoja de papel y divídela en pedazos (por ejemplo, veinte). En cada uno de ellos escribe un “premio”, algo que te haga ilusión y no suelas hacer diariamente (comprarte ese pastel que tanto te gusta, darte un baño relajante de una hora ajeno al mundo, una sesión extra de tu serie favorita de Netflix…).

Cuando hayas escrito un premio en cada pedacito de papel, haz bolitas con ellos y mételas todas en una bolsa o una caja. El día que hayas hecho algo que tú mismo percibas que está especialmente bien, o que hayas conseguido un reto, o que haya sido significativo por cualquier otro mérito, TIENES LA OBLIGACIÓN de ir a tu bolsa de premios, extraer una bolita al azar y cumplir lo que ponga en ella. (Una variante es dividir los premios en tres categorías: premios de bajo nivel, para logros más cotidianos; premios intermedios -una cena este fin de semana en un local de moda, por ejemplo- para logros señalables; y premios de alto nivel, para logros muy relevantes -un fin de semana en la playa, por ejemplo-).

No se trata de sacar una bolita cada día (a no ser que quieras engordar 10 kg a base de pasteles…), sino de crear y reforzar el vínculo entre una acción destacable y un auto-reconocimiento. Cuando haya transcurrido un tiempo, verás cómo ya no necesitas fabricar ni sacar más bolitas de la bolsa, poco a poco habrás cogido el hábito de valorarte cuando tú mismo lo juzgues apropiado.

Yo mismo tuve serios problemas de autoestima en mi juventud, razón por la que conozco bien todos estos síntomas y sufrimientos. Y, de entre todos los beneficios que el coaching trajo a mi vida, el mayor, el más impagable, es el haberme enseñado a valorarme a mí mismo, como paso previo a ayudar a otros a auto-valorarse. Por eso creo tanto en esta disciplina. De hecho, cuando me certifiqué como coach hace más de once años me hice la promesa a mí mismo de ayudar en todo lo posible a las personas que no se quieren a sí mismas.

Si te has visto reflejado en este artículo, no lo dudes. Acude pronto a un coach, porque sería triste que siguieras sufriendo cuando la solución a tu problema es tan agradable y -en muchas ocasiones- tan rápida. Piensa en tu cubo, analiza bien tu grifo y, si decides que quieres desatascarlo de una vez por todas, hazlo ya. Quererse es fácil, es barato y es GENIAL.

Iván YglesiasPalomar, Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

Toda la felicidad cabe en un cubo

La autopista de seis carriles que se convirtió en una pista forestal

La autopista de seis carriles que se convirtió en pista forestal

Llevo trabajando más de treinta años, en diferentes sectores, empresas y con distintos roles. Sé que no es la carrera profesional más larga del mundo, pero indudablemente los años de experiencia me han permitido tomar perspectiva acerca del tema del que vamos a hablar en este artículo; por no hablar de que mi trabajo como coach en muchas empresas clientes y unos cuantos años colaborando en una escuela de negocios han añadido a mi propio bagaje la visión de lo que ha sucedido en otros sitios durante todo este tiempo.

Si al principio de mi trayectoria profesional me hubieran preguntado en qué tipo de empresa me gustaría trabajar cuando cumpliera los cincuenta años -lo que ya ha ocurrido hace unos meses, por cierto-, probablemente hubiera pensado en las siguientes características elementales:

– Que fuera una empresa importante, con una marca reconocida en el mercado que me permitiese lucir con orgullo mi tarjeta.

– Que sus productos o servicios fueran sólidos, útiles y fiables.

– Que los procesos estuvieran bien definidos, dando estabilidad a la estructura.

– Que los mandos intermedios alineasen bien a las capas más operativas con la estrategia de la Organización.

– Y, por último, que la Alta Dirección estuviera constituida por personas bien preparadas, visionarias, capaces de timonear la nave dando a los trabajadores la tranquilidad necesaria para hacer sus funciones sabiéndose bien dirigidos.

 

En otras palabras, en aquel momento estaba describiendo, sin saberlo, la típica estructura piramidal con la que se ha venido representando gráficamente el concepto de empresa a lo largo de los años. Y no es de extrañar, puesto que la pirámide es el paradigma de la solidez y la estabilidad (me viene a la cabeza el viejo adagio referido a los famosísimos monumentos de Egipto, “…Los hombres temen al tiempo, y el tiempo teme a las pirámides…”). Pero para proporcionar tan deseada consistencia, es necesaria una condición: el suelo en el que se apoya tiene que ser muy, pero que muy firme. Si el suelo es cenagoso, la pirámide se tambalea; y, si el suelo es líquido, la pirámide se va al fondo.

Y esto es lo que nos lleva pasando hace unos años: que el entorno -social, tecnológico, demográfico, político, geoestratégico…- se ha convertido en algo imprevisible, multiforme, más parecido a un mar encrespado que a la llanura de Gizeh; y, en consecuencia, las empresas que quieran sobrevivir necesitan convertirse en otra cosa, algo más ligero y plano, algo que flote mejor que un bloque macizo de piedras.

Algunas organizaciones, más visionarias o quizás más acuciadas por su propia naturaleza o razón de ser, comenzaron esta transformación hace ya algunos años, y se encuentran en plena adaptación. Otras acaban de mirar al rostro al diablo y están ahora mismo en estado de shock; no saben cómo cumplir con las nuevas exigencias de su matriz o de sus clientes usando los procesos y estructuras existentes; escuchando a sus trabajadores más antiguos quejarse y rememorar con nostalgia cuánto les gustaba su empresa antes y cómo odian en lo que se está convirtiendo ahora; y reciclándose a toda velocidad, leyendo y escuchando con avidez todo lo que tiene que ver con la gestión del cambio, sea información correcta, incorrecta o directamente inaplicable. Pero bueno, al menos ya están en ello.

Me preocupan seriamente las empresas -y colectivos- que aún no se han dado cuenta de lo que viene. Mejor dicho, de lo que ya está aquí. Algunos botones que sirvan de muestra

– Auriculares que traducen simultáneamente en tiempo real. Los hay desde cuarenta a más de cien idiomas. Por primera vez en la historia de la humanidad, va a desaparecer la barrera idiomática; no habrá ninguna razón para que no puedas desempeñar tu trabajo en Oslo, al igual que un surcoreano podrá venir aquí a hacer el tuyo. ¿Te imaginas cómo va a cambiar esto el mercado de trabajo? (Fuente, aquí)

– ¿No te crees que dentro de poco las calles de tu ciudad van a estar llenas de coches autónomos, que te irán a recoger a casa y te llevarán ellos solitos donde les digas? Vale, quizás este video te convenza: primeros vuelos con taxis drones autónomos. El del video es chino, pero Uber ya ha reservado 500 hechos en EEUU para 2019 en Los Ángeles y San Francisco. (Fuente, aquí)

– Si te manejas bien con el inglés y estás prevenido contra un shock anafiláctico, te propongo que veas este video acerca de cómo van las cosas -te aconsejo que bajes el volumen de la música, es desesperante-. (Fuente, aquí)

– Este año se ha impreso el primer riñón humano usando tecnología de impresión 3D. Adiós a las listas de espera de transplantes en poco tiempo. (Fuente, aquí)

– Hoy hablamos de aranceles, tenemos la sensación de que a la Unión Europea pronto va a haber que ponerle oxígeno, todas las encuestas electorales fallan estrepitosamente -Trump, Bolsonaro, acuerdos en Colombia, Brexit…-. ¿Se ha vuelto loco el mundo? Echa un vistazo a la nueva geopolítica. (Fuente, aquí

– ¿Cómo se gestiona una oficina en la que conviven cuatro generaciones diferentes de trabajadores, con sus manías, costumbres, zonas de confort y estilos distintos? Pues cada vez es más frecuente tener que hacerlo… (Fuente, aquí)

 

Podría seguir un buen rato con esta historia, pero no creo que sea necesario. Si te la crees, aunque no hubieras caído en ella de forma tan chocante, comenzarás a buscar información por tus propios medios y en poco tiempo tendrás el baño de realidad del que hablamos. Y si no te la crees, o piensas que éstas son cosas de frikis y que toda la vida ha habido avances y poco a poco la sociedad los integra, pues te recomiendo que enciendas la tele y te enganches a la reposición de “La casa de la pradera” que están poniendo todos los días. Será lo más parecido a un ambiente estable y previsible que encontrarás desde hoy hasta que desaparezcas.

Los demás, seguiremos trabajando en cómo adaptarnos al “new normal” que nos ha tocado vivir. Pero, por si fuera necesaria alguna demostración más al respecto, los expertos han bautizado esta época de cambio… No, mejor este CAMBIO DE ÉPOCA, como V.U.C.A. ¿Has oído alguna vez hablar de ello? No te preocupes, en breve será un vocablo muy popular. Significa:

Volátil (Volatile)

U – Incierto (Uncertainty)

Cambio (Change)

Adaptabilidad (Adaptability)

Para hacerlo más sencillo, quiere decir que todo lo que habías conocido como estable, inamovible, previsible, diáfano y tranquilizador en el mundo laboral ha dejado de serlo. Y lo que se encuentran cada día las empresas es que están compitiendo en un terreno de juego con reglas cambiantes, golpes por todos los lados, cambios inesperados en la legislación, la tecnología, la convivencia social, la agenda política, medioambiental, estratégica, etc. Y los responsables tienen que rentabilizar la empresa pese a todo ello. Visto así empieza uno a compadecer a los que mandan, ¿eh?

En el próximo artículo desarrollaremos más profundamente el concepto VUCA, así como otros asociados a él -la doble curva de ciclo de vida de producto, la esquizofrenia organizacional, etc.-, y trataremos de dar algo de sentido a un mundo que se comporta como si lo hubieran puesto patas abajo.

Míralo desde el lado bueno: la increíble velocidad a la que se están produciendo todas estas cosas nos está desarrollando músculos que probablemente antes no teníamos tan entrenados; la proactividad, la resiliencia, la habilidad para gestionar equipos diversos, necesitan un campo de juegos real donde practicar y consolidar los avances. Y eso, indudablemente, te convertirá en alguien mucho más preparado y flexible.

Pero NADIE aquí ha dicho que sea fácil… ni cómodo. En realidad, es un viaje duro.

¡¡Abróchense los cinturones!!

Iván Yglesias-Palomar. Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

Objetivos smart atesora group desarrollo de habilidades directivas learning for results

¿Utilizas objetivos SMART o SMRT?

Octubre, 1982

Hacía menos de un año que había sido fichado por una multinacional norteamericana, líder en su sector, como director de la división de Diagnóstico Clínico para la Península Ibérica.

Por entonces cumplía el octavo año de mi carrera en el ámbito empresarial, e ignoraba que ésta duraría trece años más.

El jefe al que me referiré era el tercero en mi carrera, y, para mi sorpresa, resultó no ser un jefe. Tardaría bastantes años en colocarle la etiqueta adecuada. La relación conmigo era y sería completamente diferente a la vivida con todos los otros, y la disfruté durante los tres años que ocupó ese cargo (aquella empresa los cambiaba con esa frecuencia).

Se llamaba Nagesh Matre, norteamericano de origen indio (de India, no de los sioux), era el presidente europeo de esa división (con base en Francia) y yo reportaba funcionalmente a él para todo lo que era negocio, y al country manager para las funciones de apoyo (finanzas, logística, legal, etc.). Estrenábamos la estructura matricial… aunque eso da para otro artículo, incluso para una serie.

Un día de ese mes, aprovechando una de sus visitas, me preguntó:

– Dime Jaime… ¿cuáles son tus objetivos de negocio para 1982?

Me quedé estupefacto, es decir, más que sorprendido. Respondí:

– Ehhh… ¿No me los vas a fijar tú?

– Bueno… si son tus objetivos tendrás que establecerlos tú, ¿no?

– Ya… bueno… necesito pensármelos, Nagesh. No esperaba esta situación.

Acordamos en tratarlo aprovechando una reunión europea que tendría lugar un par de semanas después.

Cuando llegó el momento le expuse mis objetivos, que escuchó con atención, sin realizar ningun juicio o valoración de los mismos. Únicamente hizo un gran número de preguntas neutras de aclaración, otras acerca de los criterios que había seleccionado para elegir esos objetivos y otras más en las que indagó en mi grado de confianza en las cifras. Su última pregunta fue:

– ¿Quieres modificar alguna cifra?

Me lo pensé unos pocos segundos y respondí con convicción:

– Sí. Un 10% en ventas y beneficio.

Nunca jamás olvidaré que el resultado final frente a mi objetivo 1982 fue un 103% en ventas y un 101% en OIBT.

Este individuo fue el único, en esos poco más de veinte años, que no discutió o me impuso un objetivo de negocio, y también el que más preguntas me hizo.
De hecho no puedo recordar que me diese alguna orden durante los casi tres años que ocupó ese cargo. Tampoco enjuició lo que yo hacía o decía. Exclusivamente me hacía preguntas. Muy buenas preguntas, que me servían para reflexionar y modificar mis decisiones o confirmarlas con mayor fuerza. ¡Parecía un periodista!

Tuvieron que pasar veintiún años desde aquel día, cuando me formé como coach, para que encontrara una etiqueta al rol que desempeñó conmigo: líder-coach.

La transformación

El impacto que Nagesh me causaba era tan fuerte que la suela de mis zapatos apenas se desgastaba. Flotaba en una nube de responsabilidad, motivación, compromiso y ownership. Viví el empowerment sin tener aún un profundo conocimiento de esos términos o conceptos. Me sentía satisfechamente abducido.

Tuve la fortuna de poder acceder a un modelo de rol del que aprender en vivo y en directo, una oportunidad excelente que no dejé escapar. Comencé a observarle intensa y furtivamente con el propósito de aprender para copiar y pegar sus comportamientos con mis colaboradores. Conseguí replicarlos en gran medida, aunque ignoraba los fundamentos. Era como aprender a practicar fútbol sin conocer las reglas del juego. El resultado fue más que excelente.

La A de SMART

La gran mayoría de los centenares de jefes y empleados que he conocido en mi segunda carrera profesional, como coach desde 2003, afirman utilizar el modelo SMART para el establecimiento de objetivos.

Después de haber vivido aquella experiencia, puedo contar con los dedos de mis manos, y tal vez uno de mis pies, los que realmente sí utilizan el SMART. Todos los demás utilizan el SMRT. Les falta la A.

En 1982 formé mi opinión, que no he modificado aún, de que la A es bastante más relevante que las otras cuatro letras. Significa Alcanzable y Acordado.

Alcanzable se refiere a asequible. Sin duda estará fuera de la zona de confort, y por consiguiente requiere un esfuerzo extra y algún cambio en el protagonista (nuevos aprendizajes) que le permita convertirse en una persona diferente, exactamente la persona capaz de atraer ese resultado diferente, nunca antes alcanzado.

Acordado se refiere al pacto argumentado entre el individuo que se responsabiliza del objetivo, el protagonista, y su líder. Porque sólo los líderes son capaces de utilizar SMART.

Cuando el objetivo es impuesto, contra la voluntad del individuo, deja de ser un objetivo. En todo caso será el objetivo del jefe, nunca del individuo que no cree en él.

Un objetivo impuesto implica la ausencia de respons(h)abilidad, ya que no es la respuesta (decisión) del protagonista. La imposición de un objetivo no creíble ni aceptado tiene como consecuencia inevitable la minimización de la motiv-acción y del grado de compromiso del individuo.

Un objetivo impuesto equivale a una orden, y el mejor escenario que puede esperar el jefe que da una orden es la obediencia del ordenado, no su motivación y compromiso.

Y cuando el protagonista recibe esa orden, la mejor respuesta que puede dar a su jefe suena más o menos así: “lo intentaré con todas mis fuerzas”. Nunca pronunciará un “me comprometo”.

Y todos conocemos la diferencia entre esos dos verbos. El verbo intentar lleva embebida en su definición la posibilidad de no conseguir, mientras que el verbo (com)prometer significa promesa. El nivel de motiv-acción que despliega el individuo que intenta es bastante inferior al que ha prometido. La diferencia reside en su confianza.

Cuando el protagonista elige libremente su objetivo pone en juego su respons(h)abilidad y, a través de ella, se hace el dueño (ownership) de todo el proceso que conduce al resultado. En el primer caso el dueño del objetivo es el jefe, y en el segundo el dueño es el protagonista (entonces el jefe deviene en accountable, no responsable).

Son estas diferencias las que distinguen a la A de las otras cuatro letras SMRT. La A es la (única) letra que moviliza estos drivers internos del protagonista, indispensables para confiar en la consecución de su objetivo y disparar su compromiso.

Enero, 2019

Han pasado treinta y siete años desde que descubrí la relevancia de esa letra A y, según mi experiencia, parece que muchas organizaciones apenas han evolucionado en el establecimiento de objetivos.

Tal vez no sea una coincidencia que el déficit de liderazgo continúe siendo señalado, año tras año, como la primera o segunda preocupación organizacional.

Muchos directores y jefes se enfrentarán durante los días próximos a la tarea de establecer los objetivos 2019 con sus colaboradores. Una estupenda ocasión para preguntarse:

¿Quiero devolver a los miembros de mi equipo
su respons(h)abilidad, motiv-acción, compromiso y ownership
a la hora de establecer sus objetivos?

Dicho de otra forma, ¿elijo ser un jefe o un líder?

P.D. En recuerdo de Nagesh Matre, de quien aprendí, a través de su ejemplo, la práctica del liderazgo, sin leer ningún libro ni asistir a ningún curso. Su influencia determinó que eligiera hacerme coach veintiún años después. No puedo estar más agradecido.

Jaime Bacás, socio de Atesora Group