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¿Por qué tus programas de desarrollo de soft skills no generan cambios sostenibles?

¿Por qué tus programas de desarrollo de soft skills no generan cambios sostenibles?

La aún denominada área de Formación y Desarrollo (dentro del departamento de Capital Humano) es la depositaria de una responsabilidad crítica en cualquier organización: la gestión de su Capital Experiencial, entendido éste como la preservación y desarrollo del Conocimiento y Experiencia de la misma.

Este artículo se enfoca exclusivamente en el desarrollo de las soft skills, las habilidades relacionales, que utilizas con otros y también contigo mismo. Va dirigido a los responsables de esta área y surge del amor a esta disciplina, aunque pueda no parecerlo por utilizar conscientemente un tono provocador que persigue disparar tu reflexión acerca de tu posible nivel de acomodo y complacencia. 

Conocimiento vs. Experiencia 

El conocimiento se refiere al Saber y a la comprensión del mismo. Es una capacidad cognitiva. Puedes conocer qué es y cómo se monta en bici, por ejemplo, si lees un manual de instrucciones, ves un vídeo o escuchas a un experto en el tema. Si te los estudias bien podrías llegar a escribir, hacer vídeos y dar cursos casi igual que el experto.

La experiencia se refiere al Hacer. El conocimiento puede ser un requisito necesario, pero siempre insuficiente. Si te subes en la bici, después de haber adquirido el conocimiento, es más que probable que no puedas montarla. Necesitas practicar determinadas habilidades, como el equilibrio y su relación con la velocidad, por ejemplo. Y necesitas del acompañamiento y el feedback de otros. 

Hard vs. Soft (skills)   

 Las hard skills se relacionan con el conocimiento. Puedes desarrollarlas utilizando la lectura, el visionado o la escucha de un contenido sobre el particular. Generalmente no requieren acompañamiento y feedback de otros.

Las soft skills se relacionan con la experiencia (el hacer efectivo repetido). Se desarrollan practicándolas. Algunas requieren el acompañamiento y feedback de otros.

Enseñanza vs. Aprendizaje

Los dos apartados anteriores te dan la pista de porqué las metodologías para desarrollar las habilidades hard (conocimiento) y las soft (hacer) son diferentes.

La metodología para las hard skills es básicamente la enseñanza de las mismas, mientras que para las soft es el aprendizaje.

Y es justamente la confusión entre estos dos términos tan comunes lo que ha originado la situación que afecta negativamente a la mayoría de las empresas. El lenguaje no es inocente, las palabras son el instrumento que utilizamos para transmitir nuestro pensamiento y describir las cosas.

Enseñanza, o educación, es la actividad iniciada, diseñada y desarrollada por uno o varios agentes para generar cambios en el conocimiento, habilidades y actitudes de individuos, grupos o comunidades. El término coloca el énfasis en el educador o enseñante, el agente del cambio que presenta estímulos y refuerzos para el aprendizaje.

Aprendizaje es el acto o proceso mediante el cual el cambio conductual, conocimiento, habilidades y actitudes son adquiridos, protagonizados por el aprendiente y posibilitado por un facilitador de aprendizaje. Facilitar significa hacer fácil, en este caso la adquisición de aprendizaje.

Tomemos como ejemplo la escucha activa, una soft skill. Cuando se utiliza la formación como metodología se explica lo que es y cómo desarrollarla, es decir, se da información, el Saber. Obviamente si el alumno ha estado muy atento en clase podría aprobar un examen posterior que demostraría que se sabe la teoría.

Recuerda que lo que se pretende con las soft skills no es el Saber sino el Hacer, es decir, la práctica efectiva y sostenible de un juego de comportamientos que, en este ejemplo, generan beneficios como la comprensión completa de lo que emite el hablante, el incremento de la empatía, la oportunidad de preguntar las dudas que he identificado, comprobar que lo que yo entiendo coincide con lo que ha emitido, minimizar mis juicios sobre el comunicador, preguntar para confirmarlos o clarificarlos, y un largo etcétera.

Por consiguiente, la metodología para conseguir que todo lo anterior suceda no es la formación. Y la forma de medir su logro no es el examen, sino la evaluación continuada de la puesta en práctica de los comportamientos que hayamos establecido. Evaluación que realizará el sujeto aprendiente, y también los que se más se relacionan con él (360º).

Pedagogía vs. Andragogía

La historia muestra cómo la metodología pedagógica (enseñanza de niños) ha sido absolutamente predominante, aplicándose igualmente a la educación de adultos, hasta bien entrado el siglo XX.

En el año 1.968 Malcolm Knowles publica “Andragogía, no Pedagogía”, que puede considerarse como el del nacimiento o integración de una gran cantidad de teorías y experimentaciones que conforman la metodología andragógica, la corriente más aceptada de aprendizaje de adultos.

Niños vs. adultos

Ya ha transcurrido medio siglo desde el nacimiento anterior, y la mayoría de la educación de adultos se sigue realizando mayoritariamente con metodología pedagógica, no con la andragógica.

La Universidad, por ejemplo, continúa el modelo pedagógico de la escuela.

Formación vs. Aprendizaje

En la empresa no trabajan los niños, sólo los adultos. Y sin embargo podemos observar que la metodología aplicada es, casi mayoritariamente, pedagógica. No es de extrañar, por tanto, la baja efectividad de las iniciativas en el desarrollo de adultos.

Tampoco produce extrañeza que se utilice el término formación. Un término pedagógico, que coloca el protagonismo en el formador sobre el formado o alumno.

Algunas empresas han empezado a cambiar el nombre formación por aprendizaje, siguiendo el cambio de Training por Learning proveniente de EEUU (Training & Development por Learning & Development). Es un buen principio al que falta implantar el significado de ese cambio nominal: el metodológico.

El excelente ejemplo del Coaching Ejecutivo

Existe un amplísimo consenso universal en la efectividad del coaching ejecutivo (1:1) como disciplina o herramienta de aprendizaje adulto.

¿Tendrá algo que ver que esté fundamentada en el método de indagación que empleaba Sócrates que, por cierto, era un educador de adultos, no de niños?

Observa cómo cumple los seis Principios Andragógicos. ¿Casualidad o causalidad?

Otro ejemplo efectivo a señalar -éste utilizado con grupos reducidos (hasta quince individuos)- lo constituye la metodología de aprendizaje por la experiencia (experiential learning). Su implantación actual es aún minoritaria, y excepcional el número de casos en los que se respetan los seis Principios Andragógicos.

Efectividad requiere medición 

Utilizo el término efectividad como la combinación de eficacia y eficiencia. Eficacia se refiere a conseguir el resultado que se propone y eficiencia a conseguirlo convenientemente (tiempo, inversión, etc.).

¿Cómo miden las empresas los resultados que consiguen?

Todavía hoy -recuerdo al lector que este artículo se refiere sólo al aprendizaje de soft skills- la medición toma como referencia el modelo de formación (pedagógico) aún predominante. Así observamos mediciones del número de personas que han recibido formación, el de las que la han completado, el de horas realizadas, el coste de la misma, encuestas de satisfacción del formado (alumno) que valora al formador, el aula, la comida, etc.

Si el propósito de cualquier programa de soft skills es el cambio conductual y actitudinal de los aprendientes ¿qué tienen que ver esas mediciones con esos cambios?

La respuesta es que el diseño de los programas se realiza siguiendo la metodología pedagógica de la formación, que ha demostrado ser inefectiva para un 80-85% de los participantes. Las mediciones, por tanto, se realizan con ese modelo.

La respuesta adecuada sería realizar la medición de los cambios conductuales que ya propuso Donald Kirkpatrick (Evaluating Training Programs) el siglo pasado (1.994) y que corresponden al nivel 3 de su modelo.

¿Conoces alguna empresa que lo haya implantado?

La mentalidad de Learning & Development

Si crees que lo que haces es la consecuencia de tus creencias (valores) e intereses, observa tu hacer para descubrir esas creencias. Obsérvalas, recordando que las creaste -y las sustentas- porque en algún momento te resultaron de utilidad. Tal vez ahora descubras que han perdido su utilidad y, por consiguiente, elijas sustituirlas por otras que te permitan disponer del poder de lograr lo que ahora quieres, o necesitas.

L & D es un área de servicio al Negocio. Sus objetivos están subordinados a los del Negocio, a quien sirve; por tanto necesitas diseñar los programas de Aprendizaje con esos objetivos. Tomemos por ejemplo un programa de aprendizaje de habilidades de liderazgo para jefes intermedios, o para nuevos jefes.

Una aclaración oportuna: el termino aprender (en soft skills) se refiere a hacer, no a saber o conocer.

Lo primero que necesitas es identificar cuál es el objetivo del Negocio que parece requerir que esas personas aprendan a liderar a otras. El objetivo explícito más frecuente es algo así como: “para que coordinen y/o dirijan las actividades de mis colaboradores”.

Pausa. ¿Ese es un objetivo de Negocio o un objetivo de aprendizaje?

Observa cómo Negocio ya ha sido contaminado, y acude a ti con lo que cree que es un objetivo de Negocio. Ni siquiera es un objetivo, sólo merece ese nombre el que cumple con la regla SMART.

Se trata de una confusión frecuente. Confundir las funciones del puesto (los qués) con los estándares de rendimiento (los cómos).

A veces olvidamos que el foco de Negocio es el resultado (el número) y que la formación y el aprendizaje es sólo un medio (necesario) para conseguir el resultado. La función de L&D es justamente ayudar a identificar y cerrar las brechas de aprendizaje.

Por consiguiente Aprendizaje necesitará conocer con exactitud cuáles son las expectativas de Negocio, y para ello indagará qué comportamientos y actitudes necesitarán mostrar esos individuos y los niveles de los mismos en un período de tiempo determinado, porque como hemos visto todo aprendizaje de soft skills trata del cambio de comportamientos y actitudes (el hacer). No de saber o conocer.

Dicho más claro. Los resultados que un individuo consigue son la consecuencia inevitable de las acciones (comportamientos y actitudes) que realiza. Si Negocio quiere conseguir resultados diferentes de los actuales, necesitaremos facilitarle el cambio de sus conductas (el hacer), y eso requiere medir su evolución y sostenibilidad en el tiempo hasta los niveles que haya establecido.

Ése es el punto de partida del diseño metodológico del programa que conseguirá el logro requerido, y que además necesita de la involucración y participación de los aprendientes, desde el diseño hasta la implantación y medición.

De esta forma resultará sencilla la elección de los KPIs que medirán cada una de las competencias del programa, y preferentemente sus habilidades discretas (Kirkpatrick, nivel 3).

Si crees que sólo se puede medir lo que se puede observar y que únicamente se puede mejorar lo que se puede tasar, estarás de acuerdo en la necesidad de medir para constatar la efectividad del programa.

¿Cuál crees que es la relevancia que los directivos de tu empresa conceden a los números que aporta tu Formación, referidos a numero de horas de formación, numero de individuos, etc.?

¿Y cuál crees que sería si comenzaras a darles números que describan la calidad y cantidad de acciones realizadas -determinadas por los comportamientos y actitudes-, que son las que generan, como consecuencia, los números de Negocio -ventas, cuota de mercado, inversiones, etc.- que tiene enfrente de sus narices?

¿Cuál crees que sería en este último caso tu poder negociador en el presupuesto anual de inversión (deja de llamarlo coste) en Aprendizaje? ¿Cómo pones en valor el Capital Experiencial como indicador crítico… de tu empresa?

¿No es fundamental que el jefe de los participantes en un programa de aprendizaje también se involucre en la implantación de esos cambios? ¿No es el responsable de evaluar anualmente esos comportamientos? ¿No es su función principal el desarrollo de sus colaboradores? ¿Figura esa responsabilidad en su Job Description y forma parte de su paquete de incentivos? 

No tengo tiempo

Es la excusa ubicua y victimista por excelencia en nuestro país y, sin duda en las organizaciones. Su formidable éxito de aceptación y utilización se deriva de que todos quieren poder usarla cuando les haga falta. Y es así porque ninguna empresa se ha decidido aún a prohibirla.

Ejemplos más frecuentes que aplican al desarrollo de programas de soft skills:

– “Son demasiado largos y los participantes no tienen tiempo para dedicarse a entrenarse. Tienen que trabajar”.

Creencia desempoderante: a la empresa se va a trabajar (actividad, hacer cosas).

Creencia empoderante: a la empresa se va a conseguir; no se trata de hacer muchas cosas con poca efectividad, sino hacer con gran efectividad sólo las pocas que aportan más valor (productividad)

¿Por qué los mejores tenistas mundiales entrenan a fondo cuando no trabajan (juegan)? ¿Será por eso que son los mejores del mundo?

-“Requieren una inversión económica muy alta, no quedaría suficiente para otros programas. Así que invertimos un poco en muchas cosas”

¿Cómo demuestras que es preferible el ROE (Return on Effectivity) de muchos programas de baja efectividad frente a pocos de alta? ¿No es esa elección un indicador de la baja efectividad de la metodología de formación que utilizas? ¿Y no es ésta la causa de tu deficiente capacidad de negociación del presupuesto anual de inversión en el área de Aprendizaje?

– “El entorno actual se caracteriza por la enorme y creciente escasez de concentración (mantenimiento de la atención en un asunto) de los individuos (interrupciones del móvil, ordenador, compañeros, etc.); incluso los talleres presenciales que duran más de dos horas empiezan a no ser aceptados. La preferencia aumenta hacia formatos micro-píldoras: vídeos cortos, articulitos, etc.”

¿Has medido la efectividad de ese modelo de aprendizaje? ¿Esa escasez creciente de concentración de tus empleados es útil para el Negocio? ¿Y la fomentas? Si no lo es ¿qué estás haciendo para ayudar a recuperarla, o es un reto que das por perdido?

Cómo me responsabilizo de liderar el cambio en L&D

Ocho sugerencias o reflexiones que pueden ayudarte:

1. Considero que el Capital Experiencial (CapEx) mide el rendimiento actual de mi empresa (integración del CapEx de cada uno de los empleados) y además suministra una referencia de su capacidad de mejora. La cuenta de explotación (resultados, números) es la consecuencia del CapEx actual. Si consigo explicarlo y demostrarlo a mis directivos dispondré de una mayor capacidad negociadora para mi presupuesto anual L&D.

2. Las soft skills no se enseñan, se aprenden. El protagonista en la enseñanza es el formador, en el aprendizaje es el aprendiente.

3. En mi empresa no hay niños, sólo hay adultos. La metodología del aprendizaje en adultos se llama Andragogía, abandonaré ya la Pedagogía en el desarrollo de soft skills.

4. Mido, mido y sigo midiendo. Es la única forma de conocer la efectividad de mis programas de cambio de comportamientos. Conoceré a Kirkpatrick hoy mismo.

5. A mis directivos les encantan los números. ¡Voy a darles placer!

6. L&D es un área de servicio a Negocio. Mi función es traducir sus objetivos en programas de desarrollo, así que requiero a Negocio que sólo me comunique sus objetivos (SMART). Así co-diseñaré programas efectivos con ellos.

7. Reviso el coste insoportable que implica la utilización de la excusa ubicua y victimista “No tengo tiempo”. Primero aprenderé a erradicarla en mi área de L&D y después en el resto de la empresa.

8. Voy a incrementar el valor aportado por L&D a la cuenta de explotación. ¿Cuál es la pregunta más relevante que necesito hacerme para conseguir ese propósito?

“Los resultados que quieres conseguir no pueden ser alcanzados por el individuo que eres ahora, es decir, por el individuo que posee las habilidades, actitudes y mentalidad de que dispones hoy. Porque si así fuera ya los habrías conseguido. Serán alcanzados por un individuo diferente. Exactamente por el individuo que haya conquistado las habilidades, actitudes y mentalidad que requieren esos resultados”. – Jim Rohn

Jaime Bacás, socio de Atesora Group

Webinar abierto cómo me enfrento al omnitrabajo virtual

Webinar en abierto Cómo me enfrento al omnitrabajo virtual

Cómo me enfrento al omnitrabajo virtual. Actualización crítica: pulsa click para descargar tu “software mental” de trabajo en remoto

Tanto si piensas que la situación de teletrabajo en la que te encuentras actualmente sumido a causa del coronavirus es una tormenta pasajera como si consideras que se trata de algo permanente, quizás deberías plantearte que podría ser el new normal en el que las organizaciones van a operar en el futuro inmediato; y si ése es el caso, tu productividad y equilibrio dependerán de tu capacidad de gestionar de manera efectiva tanto las herramientas técnicas específicas como tu bienestar emocional.

Nuestro objetivo no es enseñarte a manejar tu ordenador en remoto. Sólo te pedimos que lo uses durante 90 minutos para ayudarte a transformarte en el tipo de profesional que precisa este nuevo escenario.

Objetivos:

• Tomarás consciencia acerca de las nuevas reglas de juego que están cambiando, de manera más o menos precipitada, la forma de trabajar de las organizaciones
• Dispondrás de un espacio compartido con otros profesionales para gestionar el “descoloque” que puedes estar experimentando debido a los repentinos cambios que se están implementando en tu entorno
• Revisarás y actualizarás tus paradigmas acerca de cómo ser productivo, feliz y equilibrado colaborando en remoto con tu Organización
• Desarrollarás las actitudes y aptitudes necesarias para desenvolverte de manera efectiva en este nuevo contexto de incertidumbre y trabajo virtual
• Activarás las habilidades necesarias para mantener no sólo tu rendimiento, sino también tu sensación de interconexión y de estar aportando valor real desde tu casa al crecimiento de tu Equipo y de tu Organización

Fechas:

– Jueves 26/03: 16:30h

Duración: 90 min

Formato: Webinar

Invitación exclusiva para RRHH. Plazas limitadas a 9 participantes por edición

Enviar correo para inscribirte +Info
En el correo, por favor, no olvides especificar el día y el horario en el que estás interesado.

webinar liderando el omnitrabajo virtual

Webinar en abierto Liderando el omnitrabajo virtual

Liderando el omnitrabajo virtual: Pulsa click para actualizar el “software mental” de tus colaboradores en remoto

¿Tu organización se ha visto obligada en los últimos tiempos por los acontecimientos a aumentar sin previa preparación la necesidad de trabajo remoto? ¿Tienes miedo de no ser capaz de mantener -o aumentar- los niveles de productividad de tu equipo? ¿Hasta qué punto sabes cómo gestionar las emociones de tus colaboradores en un contexto de fuerte incertidumbre como el actual, a causa de la epidemia del coronavirus?

Si crees que debes hacer algo diferente para desenvolverte de manera efectiva en este escenario, todo lo que necesitas son 75 minutos de tu tiempo y una conexión a internet.

Objetivos:

• Adquirirás las herramientas prácticas imprescindibles para gestionar un equipo de forma remota, manteniendo los niveles de productividad del mismo
• Conocerás y entenderás las emociones básicas que afectan a las personas en un contexto de fuerte incertidumbre
• Comprenderás cuál es tu rol y actitudes efectivas como manager a la hora de gestionar dichas emociones en un entorno remoto
• Ayudarás a las personas a desligar su nueva situación de la emocionalidad de agobio y frustración
• Convertirás dichos estados de ánimo en un punto de partida positivo para aprovechar el new normal

Fechas:

Jueves 26/03: 11:00h

Duración: 75 min

Formato: Webinar

Invitación exclusiva para RRHH. Plazas limitadas a 20 participantes por edición

Enviar correo para inscribirte +Info

En el correo, por favor, no olvides especificar el día y el horario en el que estás interesado.

revista talento marzo abril 2020

Revista Talento edición marzo-abril 2020

Vuelve Talento, la revista bimensual especializada en RRHH, talento  Coaching, Outplacement, Productividad y mentoring. En esta edición, la de marzo-abril de 2020, cuenta con los siguientes contenidos:

‘Podría, tendría, debería’ es el título del editorial de Jaime Bacás en el que señala cómo eres el arquitecto de tu felicidad eligiendo las creencias que quieres sostener.

¿La frustración o el sufrimiento, por ejemplo, existen? ¿Son consecuencia de determinadas creencias? Por tanto, ¿frustración y sufrimiento son una elección?

En ‘Flores y velas’ Iván Yglesias-Palomar comparte un momento de su experiencia vital y con gran delicadeza concluye: “La añoranza, cuando carece de un aprendizaje, sólo puede conducir a la frustración y a la melancolía. Si alguien importante para ti desapareció de repente, mi sugerencia es que lo recuperes en tu vida; pero si no puedes hacerlo, intégralo en ella”.

¿Qué sentimientos despierta en ti? ¿Cómo lo relacionas con tu vida? ¿Y cómo con tus relaciones en tu empresa?

En ‘¿Por qué tus programas de desarrollo de soft skills no generan cambios sostenibles?’ Jaime Bacás identifica algunos de los paradigmas erróneos -sostenidos por la mayoría de las áreas de L&D de las organizaciones- causantes del bajo rendimiento de estos programas. El artículo concluye con una invitación a ocho reflexiones que pueden ayudarte.

Algunas distinciones a considerar: ¿Conocimiento vs. Experiencia? ¿Hard vs. Soft (skills)? ¿Enseñanza vs. Aprendizaje? ¿Pedagogía vs. Andragogía? ¿Mides lo que necesitas medir?

En ‘Influencia Vs. Manipulación’ (Dos senderos que caminan juntos) Miguel Labrador comparte esta sutil distinción, tan relevante en las relaciones personales. “Infuir es inevitable, pero manipular ciertamente no lo es”.

¿Eres consciente de esta distinción? ¿Qué tiene que ver con tu ego? ¿Cómo te relacionas en este asunto con tus colaboradores, si eres el jefe? ¿Y cómo con tus mentees si eres su mentor?

‘El coronavirus y la disrupción digital’ es el artículo de Miquel Pocurull en el que señala la incipiente crisis que está creando la epidemia del coronavirus como un posible acelerador del desarrollo y puesta en práctica de los avances tecnológicos.

“Adaptar las habilidades conductuales -gestión emocional de los equipos, comunicación eficaz, gestión de la influencia, motivación, etc.- a este nuevo universo virtual será vital para el éxito de las empresas”.

Desde Atesora Group te invitamos a elegir una vida más enfocada en influir, evitando la tendencia a manipular. Lo primero que necesitas es conocer esa distinción y tomar conciencia de cómo te comunicas. Preguntarte frecuentemente ¿he pretendido ejercer poder sobre esa persona o desarrollar su autonomía? puede ayudarte en tu empeño.

Y si no progresas pide ayuda… un coach sería una sabia elección.

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PRESENTACIÓN MINITALLER GESTIÓN EMOCIONAL EN ESCENARIOS VUCA

Presentación MINItaller Gestión emocional en escenarios VUCA

GESTIÓN EMOCIONAL EN ESCENARIOS V.U.C.A.

En un escenario de continua evolución –tecnología, globalización, economía, etc.-, lo único que permanece constante es el cambio. De forma instintiva, las personas tendemos a percibirlo como una amenaza, lastrando en muchas ocasiones nuestra agilidad y capacidad de respuesta para hacer frente a los retos de forma competitiva y positiva.

En este contexto, la habilidad para gestionar lo que aún no conocemos se revela como una competencia fundamental en cualquier organización. Este MINItaller ha sido diseñado para proporcionar herramientas rápidas y prácticas que faciliten desarrollarla, tanto en ti mismo como en los demás.

Objetivos

• Los participantes aprenderán a utilizar el cuestionamiento como una herramienta prospectiva para ser más productivos
• Descubrirán cómo utilizar los juicios y creencias limitantes ante escenarios de cambio
• Adquirirán herramientas prácticas para ayudar a otros a gestionar su propia incertidumbre
• Desarrollarán la habilidad de realizar un enfoque múltiple frente a las situaciones potencialmente desafiantes
• Serán más conscientes de las emociones que experimentamos ante el cambio, y cómo “acompañarlas” en cada momento
• Aprenderán cómo gestionar las barreras más frecuentes frente al cambio, consiguiendo el compromiso y la aceptación de las personas involucradas

Horario: 9-14h
Fecha y lugar: Barcelona 21 mayo 2020 – Madrid 22 mayo 2020
Invitación exclusiva para RRHH
Accede al catálogo de MINItalleres completo aquí

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