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¿Para qué ser coach, si no voy a ser coach?

¿Para qué ser coach, si no voy a ser coach?

En un pasado número de Talento, en concreto en el artículo “A ver si nos aclaramos”, tuve oportunidad de hablar del coaching como técnica relativamente novedosa, diferenciándola de otras que pueden parecer similares o solapadas en sus formas o el objetivo que persiguen. A nadie que tenga un mínimo de responsabilidad en el desarrollo de personas se le escapa que, a día de hoy, el coaching, lejos de ser una moda o una ocurrencia de algún desocupado o el vendedor de crecepelo de turno, es una de las herramientas más apropiadas con las que contamos para acompañar a los seres humanos en su crecimiento personal y profesional.

Esta afirmación no es la opinión de la humilde pluma que escribe estas líneas; es un hecho contrastado de varias formas bastante objetivas:

– Los miles de testimonios de personas que han experimentado profundas transformaciones en sus vidas a raíz de un proceso de coaching
– La recurrencia de las empresas a la hora de contratar este tipo de servicio
– El crecimiento de la demanda de coaching por parte de medianas y pequeñas empresas
– Y, en consecuencia, el hecho de que cada año se forma en escuelas de coaching y certifica en los organismos de validación un mayor número de profesionales; haciendo que paulatinamente desaparezca la figura del “consultor_que_un_día_puso_que_era_coach_en_su_tarjeta” para dar paso al coach profesional, que hace su trabajo según unos estándares rigurosos de metodología y ética

Sin embargo, hay un enfoque que no se suele contemplar, y que cualquier persona que esté valorando formarse en esta disciplina sin duda agradecerá: se trata de los beneficios que una persona puede obtener de su certificación como coach aunque no se dedique al coaching de forma profesional.

La idea de escribir este artículo me vino de una de las muchas conversaciones que he mantenido con personas que han resultado movilizadas después de un proceso de coaching -poco importa si dicho proceso tiene un origen profesional o personal, los mecanismos conductuales que se ven afectados son los mismos-. Es verdad que no a todo el mundo le funciona el coaching, bien porque su situación requería otra herramienta, bien porque no era el momento de madurez apropiado, bien porque el coach no fue lo suficientemente hábil, etc. Pero es muy habitual que, si todo ha ido como debiera, el coachee consiga metas que poco antes consideraba inalcanzables y experimente un subidón de autoestima que le lleve a formularse lo que yo llamo La Gran Pregunta:

“…¿Oye, y qué hay que hacer para hacerse coach?”

De hecho, el efecto balsámico del coaching es tan frecuente que sin necesidad de vivir un proceso individual, sólo por haber participado en algún taller grupal de los miles que he facilitado desde que me dedico a esto, no menos de diez personas -que yo tenga constancia- han tomado la decisión de formarse como coaches, dejar su medio de vida y consagrarse profesionalmente a desarrollar a otros seres humanos. Diez puede parecer un número pequeño entre decenas de miles, pero a mí me parece abrumador que lo que yo haya podido hacer dentro de una sala fuese lo suficientemente impactante para que alguien tomase la arriesgadísima decisión de dejar su estabilidad en pos de una nueva e incierta profesión, remunerada con un salario probablemente menor en cuantía, pero mucho más abundante desde el punto de vista emocional.

Sin embargo éstos son los casos más extremos. No podemos pretender que todo el mundo experimente una movilización de semejante calibre, y, de haber más convencidos de este tipo, probablemente la mayor parte fracasaría en su lanzamiento estelar por no haber calibrado bien:

– el aguante económico necesario para la transición
– el tiempo requerido para ser percibidos como seniors en su nueva profesión
– el proceso comercial y el larguísimo ciclo de ventas de este tipo de servicio tan intangible
– el marketing preciso para diferenciarse de sus muchos competidores, etc.

De hecho, creo que las prisas generadas por tanta dopamina son muy peligrosas, y llevan a muchos nuevos coaches a abandonar precipitadamente sus fuentes estables de ingresos en pos de unas infundadas expectativas de buenismo y abundancia. En otras palabras, aunque yo fui de los afortunados en poder cambiar de trabajo y dedicarme por entero al coaching sin morir de hambre en el intento, muchos de mis compañeros de certificación jamás han hecho una sesión de coaching profesional, y otros muchos tuvieron que regresar a sus anteriores empleadores con el rabo entre las piernas al no saber cómo hacer esa transición con éxito. Y eso que yo me certifiqué hace más de diez años, cuando salíamos al mercado cien coaches al año; hoy día se certifican muchos más, que competirán inexorablemente por conseguir su respectiva cuota.

Entonces, si no tengo intención de dejar mi actual empleo y por otra parte hay tantas probabilidades de no encontrar hueco como coach profesional, ¿para qué me voy a formar?¿No sería un gasto inútil de tiempo y dinero?

La respuesta es un NO categórico. Merece la pena, y mucho, certificarse como coach aunque no tengas pensado trabajar en ello. Por citar algunas razones, aquí van cinco:

1. La formación en coaching es extraordinariamente renovadora y motivacional; no puedes ayudar a “resetearse” a una persona si no te “reseteas” tú antes, así que es una experiencia maravillosa y una gran oportunidad para enfrentarte a tus creencias limitantes y sustituirlas por otras potenciadoras -de ahí el subidón que comentábamos antes-. O sea, que pasarás del “no puedo” al “estoy deseando empezar”.
2. El coaching se basa en hacer preguntas, para estimular el proceso de responsabilidad (entendida como “habilidad para responder”) del sujeto. Y esto funciona también contigo mismo, en una suerte de “auto-coaching”. Es decir, adquirirás el hábito de no dar nada por sentado, ver múltiples enfoques ante una misma situación, aportar racionalidad y posibles soluciones para tus propios bloqueos en los momentos en que estás más prisionero de tus emociones…
3. Un pilar del coaching es el profundo respeto del coach hacia el ser humano que tiene delante, sin juzgarle y con propósito de acompañarle en sus objetivos. Así que los coaches desarrollan los mecanismos relacionados con la empatía y mejoran enormemente su relación personal con sus propios círculos de contacto -pareja, familia, compañeros, amigos, etc.-
4. Como vimos en el artículo “Cuatro estilos, cuatro garantías de acertar con el mentoring” de un anterior número de Talento, el uso de las herramientas características del coaching (escucha activa, preguntas poderosas, feedback, feedforward, etc.) son altamente recomendables cuando queremos desarrollar a una persona que ya muestra un alto grado de madurez en el desempeño de una tarea, y desde el punto de vista del management funcionan mucho mejor que las órdenes, las sugerencias o los consejos. De modo que hacerte coach incrementará tus competencias como líder de tu equipo, así como en eventuales procesos de mentoring en los que estés involucrado como mentor
5. Cada vez más empresas están formando a personas de la propia organización para actuar como coaches internos, con objeto de contener hasta donde sea posible la contratación de coaches externos -por lo general bastante caros cuando son buenos- en procesos de coaching cotidianos, sencillos o de bajo riesgo, y reservar el presupuesto para circunstancias que requieran la intervención de coaches de mayor nivel. Así que a lo mejor hay hueco para ti y puedes hacer sesiones en tu propia empresa…
Y a esta lista podríamos añadir algunos beneficios colaterales más para el coach (desarrolla la asertividad, entrena la resiliencia, ayuda a SMARTizar objetivos, refuerza la autoestima, genera en los demás sensación de confiabilidad, da imagen de madurez ante colaboradores, managers y clientes, mejora las habilidades comerciales, etc.); pero me basta con los arriba citados.

Es cierto que la mayoría de los profesionales que deciden certificarse como coaches provienen de actividades relacionadas de una u otra forma con el desarrollo de personas -técnicos de RRHH, formadores, psicólogos, orientadores, asistentes sociales…) Pero eso no significa que el coaching no pueda resultar útil para otro tipo de profesiones, de hecho yo diría que para todo tipo. Mi sugerencia es que, si estás dándole vueltas a esta posibilidad, consultes lo antes posible con un coach profesional para pedirle su opinión -si no sabes dónde encontrar uno, habla con algún responsable de RRHH de tu empresa, seguro que conoce a alguien); investiga un poco, sondea las opiniones de tus conocidos que hayan pasado por un proceso de coaching; mira a ver qué escuela(s) hay en tu población, descárgate los temarios y dáselos al coach para que te pueda ayudar a tomar una decisión (es importante que la escuela esté autorizada por algún organismo certificador como ICF, AECOP, FIACE, etc, no sólo para que tu título tenga valor en el mercado, sino para tener -y ofrecer- la garantía de que has sido formado de acuerdo a unos estándares de metodología y ética adecuados). Hay diferentes opciones, pero lo importante es que te pongas manos a la obra y tomes una decisión fundada, aunque finalmente ésta sea la de no certificarte. Mi recomendación es que sí lo hagas, pero es cierto que yo estoy sesgado porque el coaching me encanta.

Y si eres de los que ya han pasado por su etapa de formación y contemplas la posibilidad de dedicarte en el futuro a ello pero no sabes cómo empezar, la sugerencia que puedo ofrecerte es que no dejes tu trabajo por el momento y hagas muchas sesiones de coaching en tu tiempo libre. Primero, aunque no sea recomendable cuando ya tengas más horas de vuelo, a conocidos -no demasiado cercanos- que estén dispuestos a invertir algunas horas de su tiempo en tus prácticas; después puedes continuar con conocidos de tus conocidos; si a alguien le ha gustado su proceso, pídele asertivamente que te recomiende. Una forma muy interesante de comenzar a hacerlo de forma profesional es el intercambio de servicios. Por ejemplo, mi primer coachee es mi actual fisioterapeuta; como por aquel entonces yo era novato, no tenía ni idea de cuánto cobrarle y no me sentía honesto poniendo un precio a mis servicios porque a fin de cuentas estaba aprendiendo, decidimos que él me trataría a cambio de mis sesiones. El día que amanecía con una contractura, ya sabía que terminaría haciendo una sesión de coaching al fisio. (Por cierto, todo salió genial; el proceso terminó con gran éxito, fue el origen de una relación de amistad que dura hasta el día de hoy y de vez en cuando seguimos cuidándonos mutuamente). En definitiva, no importa a quién se lo hagas, qué precio pongas o cuánto tiempo dure tu eventual transición; lo relevante es que hagas muchas sesiones, te enfrentes al pánico de no saber qué preguntar en un momento dado, aprendas a no sobre-empatizar con el coachee, adquieras soltura en el manejo de creencias, reencuadres, modelos de observador. Practica mucho, lo agradecerás antes de hacer el triple salto mortal sin red. Luego, ya veremos si hay hueco o no en el mercado. Por el momento, la salud del coaching es muy buena, y parece que todo va a más.

Siempre digo que el coaching no es una herramienta, es un modo de vida. Proporciona recursos no sólo para acompañar a otros, sino para afrontar el propio día a día de forma más equilibrada, solvente y positiva. Por tanto, te lo recomiendo.

Y, para terminar, no puedo por menos que recordar las palabras de mi mentor Jorge Kenigstein, cuando, al ver mi cara de escepticismo al hablar por primera vez de la posibilidad de certificarme como coach, me dijo: “No te hagas ilusiones. El coaching no es magia… pero se le parece mucho.”

 
Iván Yglesias-Palomar, Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

Del Santo Grial de la Motivación

Del Santo Grial de la Motivación

No es infrecuente que en nuestros procesos de entrenamiento de Mentores y Directivos la preocupación número uno sea “cómo puedo motivar a los demás”. Pero sabemos, como hemos mencionado en otros artículos, que no es muy útil -ni sabio- poner en los demás la responsabilidad de motivarnos; es como delegar nuestro propio caminar en una tercera persona. El mito de crear roles de “motivadores” y “motivados” pasa por un modelo mental que delega en los demás una responsabilidad que sólo nos concierne a cada uno de nosotros, con independencia de la posición, funciones o roles que desempeñemos.

El Santo Grial de la motivación no reside en técnicas mágicas que permitan “despertarla” en nuestros semejantes, ni tampoco en el enfoque conductista de “palo o zanahoria”, aunque a corto plazo pueda ser un factor externo impulsor; sino que descansa en la comprensión de los diferentes elementos que la componen y la posibilidad de crear las condiciones más adecuadas para que cada persona elija “activarla”. Ciertamente, cada persona es dueña de su propia motivación, y a lo máximo que podemos aspirar como managers, coaches o mentores que dirigimos y desarrollamos personas es a entender cómo la llegamos a construir, con la idea de ser más efectivos en nuestra capacidad para participar e influir activamente en su generación.

A continuación presentaremos algunas distinciones que, a modo de elementos, intervienen en su construcción. Podríamos decir que es importante entender cuáles son los “ladrillos y el cemento” con los que se edifica, así como la forma que le damos o, lo que es lo mismo, cuál es el Contenido de nuestra Motivación y cómo la Estructuramos.
 

FACTORES DE CONTENIDO

El primer aspecto de contenido de nuestra motivación tiene que ver con los motivos y/o razones por los que hacemos algo. Nuestros motivos para actuar son el primer componente que determina nuestro deseo de acercamiento hacia algo. Por ejemplo, podemos pensar en personajes del deporte que han logrado grandes resultados después del fallecimiento de algún ser querido, rindiendo tributo a esta persona. En este caso, el motivo tiene que ver con hacer algo en nombre de alguien más; hay personas que lo hacen en nombre de una convicción, de una religión, de una familia, de un valor importante para ellos. Aquí es importante que nos preguntemos cómo nos posicionamos a la hora de hacer cosas. ¿Qué razones o motivos están presentes detrás de nuestro actuar? ¿Qué pretendemos alcanzar con ello?

Si tienes una meta u objetivo, la pregunta aquí sería: ¿Qué motivos tienes para alcanzar eso que quieres? La meta en sí misma puede ser motivante (conseguir un aumento en el salario), pero sin lugar a dudas habrá razones y/o motivos para querer alcanzarla (por ejemplo, qué es lo que me va a permitir ese aumento, qué nuevas posibilidades me abre, etc.)

Junto a las razones o motivos por los que hacemos algo, que pueden ser más o menos conscientes, otro aspecto de Contenido de nuestra motivación son las Motivaciones Inconscientes que todos tenemos y que son difíciles de expresar y/o verbalizar, pero que determinan gran parte de las decisiones y acciones en nuestro día a día. De acuerdo con la Teoría de la Personalidad de los Eneatipos, podemos describir diferentes direcciones hacia las que orientamos nuestro actuar, direcciones que actúan como fuertes motivadores y que subyacen a todo lo que hacemos, pero que en cada persona operan con diferente intensidad. Es importante reseñar que ninguna de estas motivaciones es “mejor o peor”, todas ellas son igualmente legítimas y, nos guste o no, en algún momento de nuestras vidas han pasado a formar parte de nuestro “ADN” motivacional.

A continuación, haremos una breve reseña de cada una de ellas:
• Hacer las cosas por Hacer lo Correcto: Es uno de los grandes motivadores primarios para algunas personas. Hacer lo correcto no en términos absolutos u objetivos, sino hacer lo correcto desde nuestro propio marco de referencia (lógicamente subjetivo), de acuerdo a nuestra educación, experiencias, a los aprendizajes que nos han sido inculcados a lo largo de nuestra vida. Estas personas buscan adecuar sus decisiones a reglas inconscientes que determinan lo apropiado o no de un determinado curso de acción. Por ejemplo, el hijo que considera que lo correcto es sacar una carrera con las mejores notas, el directivo que toma una decisión que considera la más “ética”, etc.

• Hacer las cosas para Agradar a los demás: A estas personas les mueve en gran medida el recibir afecto y cariño de otros. Buscan continuamente el ser queridos o aceptados. Si bien ésta es una motivación presente en todos los seres humanos, para algunas personas constituye una fuerza o necesidad especialmente poderosa. Evalúan todas sus actuaciones de forma inconsciente bajo el prisma de ser queridos, aceptados o valorados como individuos. Las cosas buenas o malas que realicen estarán encaminadas a conseguir ese preciado afecto de los demás. Su marco de referencia, por tanto, siempre será el de “los otros”. No importará tanto lo que ellos piensen o quieran, sino sobre todo lo que otros buscan o necesitan de ellos. Sólo así se sienten capaces de conseguir su objetivo de agradar y ser apreciados.

• Hacer las cosas para Obtener Reconocimiento: Uno de los valores primarios para ciertas personas es el reconocimiento, ya sea en términos de fama, prestigio, admiración, etc. Les mueve, por tanto, un fuerte deseo de posicionamiento con respecto a los demás. Muchos actores o personas del mundo del espectáculo exhiben claramente esta motivación. También se puede apreciar en algunos Políticos, ciertos Directivos o en cualquier persona que busca ser el centro de atención de los demás.

• Hacer cosas para Sentirse Únicos: A estas personas les mueve fuerte e inconscientemente el hacer cosas con el fin de sentirse diferentes a los demás. Huyen de lo estándar o lo común, les gusta diferenciarse y salirse de la norma establecida. Esta motivación se puede hacer evidente de muchas formas: su manera de vestir, su trabajo, su estilo de vida, etc. Aprecian y buscan ante todo la sensibilidad de saberse y reconocerse como diferentes.

• La Motivación de Poseer: Para otra de las personalidades, lo importante en el fondo es poseer o tener. No necesariamente bienes materiales –dinero, por ejemplo-; puede ser simplemente el poseer conocimiento, un título, una pareja… Tener se convierte en el objetivo fundamental en torno al que articulan toda su actuación. Tienden a ser personas sumamente analíticas, pero en el fondo les mueve la emoción del tener. Normalmente a través del “poseer” obtienen seguridad, algo que buscan continuamente con las decisiones o acciones que emprenden.

• Hacer cosas con la Motivación de Pertenecer: Estas personas se sienten fuertemente atraídas por sentirse parte de algo más. Al igual que el resto se trata de una motivación presente en todos los seres humanos, pero particularmente para estas personas el sentido de pertenencia se convierte en su “brújula”. Muchas son las formas en las que pueden verse satisfechas: sentir la pertenencia a un club, un grupo de compañeros, una afición compartida con otros, una empresa, un determinado departamento, una clase social… No buscan la fama o el reconocimiento, tampoco buscan el aprecio de los demás; sólo el sentirse parte de algo. Cualquier actividad que fomente ese “sentirse parte” será bien recibida por ellos (reuniones, eventos sociales, fiestas…)

• Hacer cosas para Sentirse Bien: Puede parecer una motivación común en cualquier ser humano, pero en el caso de esta personalidad es especialmente clara. Busca ante todo el placer en las actividades, con independencia de lo “bueno o malo” de la actividad en sí. Sentirse bien haciendo cosas que le permiten evocar esa emoción. En el camino de esa búsqueda, no es extraño verles realizar cosas que pueden llegar a ser contraproducentes para ellos -por ejemplo, acudir a las drogas- si eso les permite incrementar ese sentir global. La tendencia hacia el hedonismo como búsqueda del placer y la supresión del dolor como objetivo o razón de ser, marcan su vida.

• La Motivación de Poder: El motivador principal para estas personas es el sentido de poder o supremacía sobre los demás. Necesitan demostrar su superioridad en algún área de su vida; puede ser superioridad económica, intelectual, laboral… Perciben que dentro de ellos hay mucha fuerza, y necesitan ejercerla “hacia afuera”. El deseo de impacto, influencia y/o dominio sobre los demás es muy fuerte. Muchos grandes conquistadores, dictadores o monarcas a lo largo de la historia han demostrado esta marcada personalidad.

• Hacer las cosas para Evitar el Conflicto: La evitación del conflicto (personal o interpersonal) es un motivador inconsciente muy presente en esta personalidad. La búsqueda del consenso, la armonía en las relaciones y/o la cordialidad para con los demás se convierten en actitudes rectoras de su comportamiento. Son grandes mediadores por su capacidad conciliadora en la búsqueda de áreas de acuerdo, pero en el fondo hay una continua búsqueda para evitar el dolor que les produce el conflicto. La evitación y/o huida de la situación conflictiva suele ser una de sus estrategias principales, pero también son habituales el controlar sus impulsos y los de los demás ante situaciones de tensión.

Es importante reseñar que todos poseemos estas motivaciones, no son etiquetas estancas y separadas entre sí. Sin embargo, el sesgo hacia una u otra determinará la intensidad con la que se manifieste en nosotros y la importancia que tenga en nuestro actuar.
 

FACTORES DE ESTRUCTURA

La motivación no sólo tiene que ver con las razones y/o motivos por los que hacemos algo, ya sean conscientes o no; también obedece a determinadas estructuras de pensamiento o patrones mentales que determinan la forma en la que “hacemos” la motivación.

Existen muchos diferentes “programas”. Sin embargo, algunos de los más característicos que podemos resaltar son:

La Dirección de Acercamiento o Alejamiento: Cualquier motivación tendrá una determinada dirección; algo de lo que nos alejamos y algo hacia lo que nos acercamos.

Siempre estaremos tratando de conseguir algo o evitar alguna consecuencia (por ejemplo: buscar estar en forma o evitar una mala forma física, conseguir tener éxito o conseguir evitar el fracaso). Aunque pueden parecer similares, ambos aspectos constituyen las dos caras de una misma moneda; sin embargo, cada uno de nosotros tenemos más o menos preferencia por una de estas estrategias: mientras algunos se motivan más evitando la consecuencia negativa, otros lo hacen acercándose a lo que desean lograr. Ambas estrategias son válidas y es útil identificar ambos aspectos en cualquier motivación. Muchas personas tienen muy claro lo que no quieren, pero no tan claro lo que buscan; otros saben perfectamente lo que quieren conseguir, pero pasa totalmente desapercibido para ellos lo que están tratando de evitar. Conocer ambas dimensiones nos abre las puertas a entender cómo opera nuestra motivación, y sobre qué lado -el acercamiento y/o alejamiento- poner un mayor énfasis.

El carácter de Reactividad Vs. Proactividad de la Motivación: Un segundo elemento estructural tiene que ver con el enfoque Reactivo (fuera hay algo o alguien que me motiva a actuar) o Proactivo (siento internamente la necesidad de actuar). El aspecto extrínseco o intrínseco de la motivación puede estar igualmente más o menos presente en cada uno de nosotros, y determinará en gran medida qué es lo que va a hacer que nos pongamos en marcha. Una vez más, ninguna de las dos formas de hacer la motivación es más correcta o incorrecta. Muchas personas tienen auténticas dificultades para tomar decisiones si no encuentran algún motivo “ahí fuera” para actuar. De igual modo, actuar únicamente porque me apetece, quiero o me gusta, puede no ser el mejor motivo para ponerme en marcha, sobre todo cuando puede impactar negativamente en mi entorno.

Hacer algo por Posibilidad Vs. Necesidad: ¿Por qué algunas personas no hacen cambios importantes en su vida hasta que no les queda otra alternativa? En cambio, otras personas hacen cambios que saben que les ayudarán a mejorar su vida sin necesidad de verse atrapados. Hay personas que hacen algo porque es necesario o tienen que hacerlo, existiendo por tanto un “deber”. Otras personas hacen algo porque quieren, porque es posible o deseable hacerlo. En ese caso, el ámbito de lo posible se revela como su dirección principal.

Es tentador volver a caer en la trampa de lo que parece más “apropiado”. Aparentemente las personas que se mueven por posibilidad tienen más opciones; sin embargo, las personas que están motivadas por la necesidad tienen otras virtudes igualmente útiles según el contexto o los requerimientos de la situación. En algunos puestos la permanencia es un factor importante, es decir, se precisa de la solidez de alguien que vaya a durar mucho tiempo con independencia de lo tedioso, difícil o retador de la posición o la situación. Una persona motivada por la posibilidad siempre estará buscando nuevas opciones, nuevas empresas y nuevos retos. Si encuentra otro trabajo que parezca ofrecer más potencial, hay una buena probabilidad de que se marche con todo lo que ello conlleva.

Cada uno de estos componentes estructurales y su combinación determinarán diferentes maneras de “hacer” la motivación, con independencia de su contenido. Sensibilizarse a ellos nos permite entender, acompasar e influir de forma más certera sobre ellos. No hay un Santo Grial o botón sobre el que pulsar, sólo existe responsabilidad personal.

Si entendemos que toda motivación depende de la alineación entre nuestros valores y el proceso de valorar, nuestras razones y propósitos y las acciones que escogemos, podremos intervenir sobre ella. Tenemos plena libertad para “diseñarnos” y participar activamente en nosotros mismos. Podemos, entre otras cosas, escoger nuestras propias razones para hacer algo, añadir más valor en lo que hacemos o ampliar nuestras maneras de valorar, así como escoger acciones más alineadas con nuestras razones y propósitos. Todo ello conforma un rico espacio de intervención donde cada uno de nosotros se convierte en arquitecto.

Miguel Labrador, Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group e International Mentoring School (IMS).

Estamos inmersos en una grave crisis… de liderazgo. Coaching.

Coaching y tu mina de oro

Cuando Andrew Carnegie (1.835-1.919) emigró con sus padres desde Escocia no era más que un pobre chaval que se empezó a ganar las lentejas haciendo todo tipo de trabajos y llegó a convertirse en el mayor fabricante de acero y la persona más rica de EEUU. En una época en la que ser millonario era algo muy infrecuente Carnegie llegó a tener a 43 millonarios trabajando para él.

Un periodista le preguntó cómo había contratado a 43 millonarios y Andrew le respondió que no lo eran cuando empezaron a trabajar con él pero llegaron a serlo como resultado de ello. El periodista repreguntó: ¿cómo los ha desarrollado para que llegaran a ser tan valiosos que tuviera que pagarles tanto como para hacerse millonarios? Carnegie respondió que lo hizo de la misma manera que se extrae el oro de una mina. Para conseguir una onza de oro es necesario separarlo de entre varias toneladas de roca y uno no entra en la mina para buscar rocas sino el oro.

Existe una gran cantidad de jefes que parecen estar sentados sobre una montaña de oro y sin embargo se sienten pobres porque desconocen como extraer el oro contenido en sus colaboradores.

Coaching es la forma de extraer ese oro de tu equipo.

Un líder inspirador es aquel que lidera a sus colaboradores con habilidades de coaching para que lleguen a ser mejores personas y, de esa forma, puedan impactar de forma similar en otras. El desarrollo del individuo funciona de dentro a fuera (no al revés) por eso el líder inspira principalmente desde su ejemplo y desde la pregunta, no desde la palabra y menos aún desde la orden o instrucción.

El coaching y el liderazgo basado en coaching (Líder-coach 232®) son disciplinas en continuo crecimiento porque son efectivas, y lo son por estar fundamentadas en los principios del aprendizaje de adultos, Andragogía, frente a los modelos pedagógicos convencionales. El retorno a la inversión es elevado.

Desde Atesora Group te deseamos que aproveches tus vacaciones para recargar energía, disfrutar con tu familia y amigos, practicar tus aficiones y, tal vez, dedicar unos minutos a pensar si eres la persona que quieres ser. Si lo eres ¡enhorabuena! y si todavía no busca un coach a tu vuelta.

Ah! Por cierto, nosotros somos coaches…

Jaime Bacás, socio de Atesora Group e International Mentoring School.

Pero ¿qué es la asertividad? - Coaching

Pero ¿qué es la asertividad?

No sé cuántas veces, en los últimos diez o quince años, he escuchado hablar acerca de la asertividad. Creo que si hay una palabra recurrente en cualquier taller de desarrollo, teambuilding o encuentro motivacional, es ésa. Y tan mencionada es la palabra como ignorado su significado preciso.

Una dinámica muy utilizada para el caldeamiento de un taller es poner a los participantes en la tesitura de elegir cuál es la característica que más les gustaría que tuvieran sus colaboradores, si decidieran seleccionarlos personalmente para formar parte de un proyecto personal e ilusionante. Entre otras muchas –compromiso, confianza, pasión, buen humor, etc.- suele salir la asertividad; e, invariablemente, suelo preguntar al grupo qué entienden por ese concepto.

Lo que me encuentro entonces suele ser una de estas respuestas:

– Algunas personas confunden asertividad con empatía, que tiene que ver con pensar y sentir como lo hace la otra persona. Error. La empatía forma parte de ella, pero no es la asertividad.
– Otro grupo, quizás el más abundante, suele describirla como “saber decir no”. Y en parte es verdad, pero ser asertivo también puede ser saber decir “sí”, o hacer una petición incómoda, por ejemplo.
– Y otras personas han oído hablar de ella, pero son incapaces de dar una definición razonablemente precisa.

¿Por qué, a diferencia de otras habilidades o conductas, la asertividad es tan poco conocida a pesar de ser tantas veces mencionada? Probablemente por uno de estos dos motivos:

– Porque no es una técnica, ni una herramienta, ni un truco. Se trata más bien de un derecho -aclararemos esto en otro artículo-.
– Porque una definición precisa de asertividad es muy compleja; de hecho la más aceptada –en esto, como en todo, hay opiniones- consta de ocho ingredientes, siendo la carencia de alguno de ellos suficiente para que ya no podamos hablar en justicia de una comunicación asertiva.

Y entonces, ¿qué hacemos?

Pues empezar desde el principio, que resulta ser el comportamiento del ser humano cuando se siente amenazado. Y ya advierto que alguna de estas cosas se entiende mucho mejor desde un documental de antropología que desde los libros de management.

Las personas, al igual que el resto de los animales, guiamos instintivamente nuestros actos a partir de dos principios elementales: buscar el placer y evitar el dolor. Con respecto a este último principio, es cierto que la evolución nos ha dotado en los últimos cientos de miles de años de los mecanismos de la racionalidad, que nos permiten evaluar las situaciones, prevenir los riesgos, calcular posibilidades y sopesar beneficios a partir de una situación poco placentera; por eso un opositor se tira años memorizando un temario soporífero –actividad nada agradable en sí misma, como vimos en el pasado artículo sobre la curva de Ebbinghaus, por la esperanza de alcanzar una profesión respetable, segura y bien remunerada. Pero el instinto, mecanismo muy primario y visceral, sigue pilotando en gran medida nuestras acciones cotidianas.

¿Y cuál es la llave que hace que una situación amenazante se gestione desde nuestra parte racional o desde nuestro yo más primitivo e instintivo? Muy sencillo: el miedo. La violencia, sea tácita o explícita, activa inconscientemente nuestras respuestas defensivas primarias; porque eso es lo que el cerebro aprendió a hacer millones de años atrás para mantenernos vivos y a salvo de accidentes o ataques de depredadores.

Y las respuestas defensivas primarias son tres:

– Huir, cuando nuestro cerebro estima que no puede enfrentarse con éxito a la amenaza (por ejemplo, si nos sorprendía un leopardo o una inundación)
– Atacar, cuando las posibilidades de salir vencedor en un enfrentamiento son altas, o al menos aceptables (por ejemplo, si nos amenaza un gato furioso puede ser más aconsejable tirarle una piedra o amagar con un palo antes de que nos ataque; o esa manía que tenemos de matar a una araña o pisar a la pobre cucaracha que se ha cruzado con nosotros en una acera)
– Quedarnos paralizados, cuando nuestro cuerpo se “hace el muerto”, respuesta muy útil en situaciones altamente estresantes en las que no funcionaría ni huir ni atacar (como puede ser encontrarnos con un escorpión o una serpiente, que son mi veces más rápidos que nosotros). Como la parálisis está muy asociada a la huida, la ignoraremos en esta explicación.
Cabría suponer que, aunque todo esto es válido desde un punto de vista biológico, a día de hoy no nos vamos encontrando con leopardos hambrientos y poca gente se enfrenta a gatos furiosos. Sin embargo, todos tenemos que lidiar a diario con situaciones desafiantes, ya sean laborales o personales, y relacionarnos con sujetos más o menos desagradables para nosotros. Con las relaciones llegan los conflictos, y, aunque el riesgo para nuestra vida o integridad suele ser muy ocasional, nuestro sistema límbico se siente igual de amenazado que hace millones de años, y, por lo tanto, tiende a responder de igual modo que entonces, aunque la gravedad de la amenaza sea objetivamente incomparable.

Y aquí llega lo que nos interesa. Si al sentirnos agredidos tendemos básicamente a reaccionar desde dos polos, atacar o evitar la amenaza, ¿cuál de las dos respuestas sería mejor, o más conveniente, si tuvieras un conflicto mañana mismo en tu empresa u organización?

Cuando hago esta pregunta en los talleres que facilito, la respuesta más habitual que escucho es “depende”. Es cierto que hay empresas o áreas donde proliferan los perfiles algo más arrolladores, y otras donde se prefiere a la gente tranquila -por no decir sumisa-. Pero la mayor parte de la gente tiende a pensar que, dependiendo de la situación, será conveniente actuar un poco más incisivamente o tomando mayor distancia.

Y, aunque natural, esa respuesta es un error. No depende de nada, ambas reacciones son igual de poco prácticas y contraproducentes. ¿Por qué? Piénsalo un poco. El ataque está biológicamente diseñado para hacer daño, y no parece muy inteligente causar daño a alguien con quien mañana tienes que volver a alinear esfuerzos. Y si huyes, también haces daño. ¿A quién? A ti, a tu autoestima y a tu ego. ¿O es que nunca te has sentido mal por no haber sabido decir “no” a tiempo? Pues ya sabes a qué me refiero.

¿Te imaginas que hubiera un punto intermedio, justo a la misma distancia de atacar que de huir? Un punto que te permitiera mantener una posición firme pero neutra, algo así como: “No quiero hacerte daño, pero no voy a dejar que me lo hagas tú a mí”. Sería magnífico permanecer en él, ¿verdad? Porque te permitiría manejar situaciones de confrontación sin resultar agresivo para el otro -lo que desactivaría su necesidad animal de defenderse-, y, al mismo tiempo, te ayudaría a proteger tus derechos sin pasar por la horrible sensación de haber sido avasallado o pisoteado.

Pues ese punto existe, y le llamamos “ASERTIVIDAD”. Viene del latín “asertum”, que significa “firme”. Como dije antes, no es una técnica, ni una herramienta. Es más bien una posición existencial, un derecho a actuar en la vida de forma firme, adulta, resolutiva pero emocionalmente controlada. Y todos podemos usar este derecho, si bien hay poca gente que nazca asertiva. El resto hemos tenido que aprenderlo.

Ser asertivo tiene muchos beneficios, algunos directos y otros colaterales. Mejora mucho la calidad de las relaciones, pero también la autoconfianza. Enseña a decir “NO”, pero también a pedir un favor, o a decir “SÍ” cuando corresponde. Disminuye la cantidad y la intensidad de conflictos, pero también nos ayuda a mantener un diálogo más sano y equilibrado con nosotros mismos.

Algo que merece un análisis más detallado, por lo que lo desarrollaremos con mayor profundidad en el próximo artículo.
 
Iván Yglesias-Palomar, Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

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Nueva edición de la Revista Talento

Ya tenemos para ti la edición de mayo y junio de la Revista Talento

Este mes contamos con artículos específicos de mentoring, talento y coaching. Encontrarás, entre otras informaciones y noticias sobre las presentaciones de nuestros servicios, los siguientes contenidos:

Érase una vez… es el editorial de Jaime Bacás que viaja al futuro para relatar con formato de cuento lo que sucedió cuando la mayoría de los programas de desarrollo de soft skills de las empresas de este país fueron diseñados y realizados con metodología andragógica y los cambios conductuales y actitudinales, que los conformaban, medidos sistemáticamente.

Con el título Los tres pilares del mentoring para el desarrollo del talento, y centrado en la aplicación del desarrollo de Hi Po´s, Miguel Labrador concluye con este párrafo: “Cuando alguien conecta con sus propios intereses y motivaciones, sintiéndose competente en aquello que hace y confiado en su desempeño, podemos decir que estamos realmente sentando las bases para desarrollar su talento, pero también para incrementar su fidelización y compromiso con respecto a la empresa que le da la oportunidad de hacerlo”. ¿Deseas conocer cómo integrar, alimentar y hacer mejor uso de estos tres procesos interconectados en tus programas de desarrollo del talento?

En Pero ¿qué es la asertividad? Iván Yglesias-Palomar aborda esta habilidad relacional clave –tal vez, un derecho, como él afirma- tan necesaria como desconocida y mal practicada. ¿Te has preguntado por las relaciones que has dañado -o incluso destruido-, por los costes de reparación y, también, por los de las oportunidades perdidas? ¿Y, en el ámbito profesional, por la necesidad de facilitar el desarrollo de la asertividad de los empleados que operan en estructuras cada vez más planas y en las que se despliega el modelo de trabajo colaborativo y por proyectos?

10 claves del mentoring de igualdad de genero es el artículo de Jaime Bacás que identifica y describe las 10 claves más relevantes a considerar por las organizaciones interesadas en diseñar y desplegar un programa de mentoring para esta aplicación concreta. ¿Quieres descubrirlas?

Desde Atesora Group no te deseamos éxito ni felicidad, sino que desarrolles el compromiso por tu crecimiento personal… ¿no es eso lo que realmente te permitirá atraer esos resultados?
 

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