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¿Por qué el 98% de los directivos, jefes y empleados eligen quejarse de que no tienen tiempo?

¿Por qué el 98% de los directivos, jefes y empleados eligen quejarse de que no tienen tiempo?

Si eres un directivo, jefe, o empleado de cualquier organización que genera beneficios, tienes un 98% de probabilidades de haber elegido quejarte continuamente de no disponer del tiempo suficiente para realizar todas las tareas que quieres o tienes que hacer.

“No tengo tiempo” es la excusa ubicua y victimista que utilizas para intentar justificar lo que realmente no necesitas justificar.

Excusa

 Según la RAE, excusa es el motivo o pretexto que se invoca para eludir una obligación o disculpar una omisión.

La escandalosa e inútil frecuencia en la utilización de esta excusa tiene como causa principal la prevalencia de la creencia limitante que podrías expresar como “he de ser capaz de hacer todo lo que creo, quiero o me dicen que tengo que hacer”.

Es una creencia limitante porque genera un nivel de estrés y frustración gratuita e intolerable. Dar lo mejor de ti mismo -incluyendo la famosa extra-mile- y volver a casa, un día sí y otro también, con una pesada mochila de tareas pendientes que no has sido capaz de completar, no parece una creencia inteligente y mucho menos poderosa.

Te invito a diseñar una creencia que desarrolle tu poder (empowerment), que sustituya a la anterior limitante y que podrías expresar, por ejemplo, como “no me pagan para hacerlo todo, porque es imposible, sino para identificar las tareas que aportan más valor (a la cuenta de resultados), asegurar que caben en mi agenda y ejecutarlas eficazmente”.

Observa cómo esa creencia incorpora, al menos, tres poderosas habilidades clave: priorización -identificación de las tareas que aportan más valor entre TODAS las que tienes pendientes-; compromiso -las que incluyas en tu agenda constituyen la promesa que te haces a ti mismo y a los demás y que por tanto cumplirás, ya que una promesa no es una intención-; y ejecución -la acción es el nivel táctico básico y, más relevante aún, es lo único que genera un resultado-.

Ubicua

Se refiere a que está en todos los ámbitos de nuestras vidas. En la organización afecta a todos los niveles jerárquicos y funcionales

Las organizaciones podrían reducir los niveles de esquizofrenia y estrés de todos sus empleados y simultáneamente incrementar su productividad simplemente no aceptando y desterrando de sus conversaciones el uso de la excusa “no tengo tiempo”.

La presencia de esta excusa es la consecuencia inevitable de haber elegido, y mantenido, la creencia limitante anterior.

Toda tu vida, y en todos tus ámbitos de actuación, serás esclavo de la frustración y el estrés promovidos por esa creencia. Hasta que la cambies por otra poderosa.

Victimista

Uno de sus significados es quejarte buscando la compasión y perdón de los demás.

Si todos y cada uno de los empleados de tu organización, departamento o equipo acordaseis desterrar el uso de esa excusa, abriríais la oportunidad de encontrar otra respuesta cada vez que alguno de ellos te pidiera cuentas acerca de la realización de una tarea prometida y no realizada

Las conversaciones entonces devendrían útiles, girando alrededor de tus habilidades de priorización, compromiso y ejecución. Y la buena noticia es que son habilidades, y por tanto pueden desarrollarse sin límite

Tales conversaciones aportarían irremisiblemente luz sobre tu potencial de mejora en esas (y otras) habilidades, así como la conveniencia de su desarrollo para mejorar tu productividad y bienestar. Las organizaciones se ocuparían entonces en facilitar a sus colaboradores el desarrollo efectivo de esas habilidades tan básicas, simples y nucleares.

Si observas que la cuenta de resultados de tu organización no recoge el número de tareas realizadas, sino únicamente el valor del resultado de las tareas realizadas, entonces la productividad no consiste en hacer más tareas en menos o el mismo tiempo, sino en identificar, comprometer y ejecutar eficazmente sólo las tareas que aportan más valor para tu organización. 

El tiempo

El tiempo no es una habilidad y, si reflexionas lo suficiente, tampoco un recurso en la mayoría de las actividades de las organizaciones que operan en la sociedad del conocimiento.

El tiempo es sólo un constructo que hemos inventado los humanos, útil para poder ordenar los eventos en el pasado y en el futuro. Lo hicimos cuando fuimos conscientes de que el presente es tan fugaz.

Recuerda que tus acciones tienen lugar, exclusivamente, en el presente. No suceden en el pasado ni en el futuro. De hecho no vives en el pasado ni en el futuro. A veces piensas en lo que has hecho (pasado) y en lo que vas a hacer (futuro), y en ambas situaciones lo haces en el presente. Tu vida es muy fugaz. Tan fugaz como el (momento) presente.

¿Nunca te has preguntado por qué son tan inútiles los cursos de gestión del tiempo?

Las malas noticias son que el tiempo, al tratarse de un elemento inventado, es externo a ti, y por eso no puedes gestionarlo.

Y las buenas noticias son que lo que sí puedes gestionar es lo que elijas hacer (acciones), y eso involucra la gestión de tu atención, energía y las habilidades anteriores, todo ello gestionable por ti.

¿Quieres elegir dejar de hacerte la víctima, echándole la culpa al tiempo, y hacerte responsable del desarrollo de tus habilidades?

Jaime Bacás, socio de Atesora Group

¿Qué es más importante: respirar o comer? Aprender a gestionar la jerarquía de las prioridades

¿Qué es más importante: respirar o comer? Aprender a gestionar la jerarquía de las prioridades

Cada vez que hago esta pregunta en un foro de managers saltan voces que de manera decidida responden: “respirar, por supuesto”. Otros más reflexivos se lo piensan un poco más para terminar respondiendo con voz un tanto apagada por las dudas: “son igual de importantes”. Yo coincido con estos últimos. En pocos minutos habré muerto de asfixia si no consigo respirar, mientras que puedo estar semanas sin comer antes de pasar a mejor vida, pero también moriré. Ambas cosas son igual de importantes, aunque respirar sea más urgente.

Algo parecido le pasa a ciertos líderes en el ámbito organizacional, confunden lo urgente con lo importante. De hecho, ponen más foco y más intensidad en todo aquello que tiene que ver con los resultados, con la bottom line de una cuenta de explotación, pero quizá no atienden tanto a las personas y a los procesos que dan lugar a esos resultados.

Una empresa que no da resultados se muere. Una empresa en la que no se cuidan las personas y sus relaciones también se muere. Quizá no es tan rápido como cuando falta liquidez para pagar nóminas, facturas a proveedores, rentas y amortizaciones, pero sin duda se morirá.

Es como cuando en los últimos minutos de un partido se está más atento al reloj y al marcador que a lo que está pasando en el campo de juego. Las posibilidades de que nos metan un gol y perdamos el partido en el último minuto son muy altas.

Estamos en la era de la postransformación digital y en las próximas dos décadas vamos a vivir más avances que en los últimos doscientos años. Necesitamos realizar un cambio transformacional en la manera en que se consiguen resultados y en la forma de liderar personas.   ¡No hay escapatoria!  ¡No existe otra opción! Es el momento de hacer el capullo e iniciar la metamorfosis.

Poner foco en personas y procesos será tan importante para la sostenibilidad de los proyectos como la necesidad de dar resultados a corto para la viabilidad de los mismos. Los líderes necesitan ser conscientes de los cambios tan profundos que se han producido en los valores que mueven a las personas a la hora de subirse al barco de una empresa. Ya no son ovejas que siguen de manera automática a un pastor sin ponerse a pensar por qué lo hacen. De ahí las dificultades de muchas firmas a la hora de atraer talento.

Los jóvenes profesionales exploran, preguntan y se deciden por aquellas compañías que tiene valores más alineados con los suyos propios. Liderar este talento nada tiene que ver con liderar ovejas. Ahora la situación es tan compleja como liderar gatos, con los que solo funciona la seducción de la flexibilidad, la autonomía y el espacio para expresarse como cada uno quiere.

¿Y tú, sabes liderar gatos?

Si quieres saber cómo se hace o quieres que tus managers desarrollen esa nueva habilidad es momento de que conversemos. ¿Hablamos?

Jorge Salinas. Presidente de Atesora Group

revista talento noviembre diciembre 2019

Revista Talento noviembre-diciembre 2019

El mes de noviembre arranca en nuestro grupo con una nueva edición de la Revista Talento, la publicación bimensual para estar al día de todo lo relacionado con Recursos Humanos, desarrollo directivo, mentoring, coaching y  talento. Te damos la gracias, una vez más, por tu interés y te adelantamos los contenidos que podrás disfrutar a partir de hoy. Son estos:

¿Qué es más importante: respirar o comer? (Aprender a gestionar la jerarquía de las prioridades) es el título del editorial de Jorge Salinas en el que visualiza la era de la pos-transformación digital, momento que requiere la conciliación entre el logro de resultados y liderazgo efectivo de personas.

Qué respondes a su pregunta provocadora: ¿Y tú, sabes liderar gatos?

En Maximizar vs. Optimizar (Cuando más es menos) Miguel Labrador contrasta estos dos conceptos y facilita tu reflexión para que revises tu estrategia vital.

“¿Más deporte será mejor para mi forma física o mi salud, más información y conocimiento será mejor para tomar mejores decisiones, más tiempo libre me permitirá hacer más cosas que me gustan… ?”

¿Por qué el 98% de los directivos, jefes y empleados eligen quejarse de que no tienen tiempo? es el artículo de Jaime Bacás que identifica la respuesta “no tengo tiempo” como la excusa más ubicua y victimista que utilizas para intentar justificar lo que realmente no necesitas justificar.

La pregunta para ti: “¿Quieres elegir dejar de hacerte la víctima, echándole la culpa al tiempo, y hacerte responsable del desarrollo de tus habilidades?”

En ¿Podemos mejorar nuestro Rendimiento? Miquel Pocurull te invita a reflexionar acerca de cómo incrementar tu rendimiento o el de tus colaboradores, un elemento clave en el ámbito empresarial.

¿Qué tienen que ver en la mejora de tu rendimiento Michael Jordan, probablemente el mejor baloncestista, y Timothy Gallwey, uno de los precursores del coaching?

No olvides esto si tienes un plan de igualdad o vas a implantar uno es el artículo de Vanessa Peirotén en el que llama tu atención sobre uno de los eslabones que suelen ignorarse con mayor frecuencia en la implantación de cualquier tipo de cambio: el desarrollo de las habilidades relacionadas con ese cambio y la metodología más efectiva para conseguirlo.
¿Crees que la información es una metodología efectiva para desarrollar habilidades? ¿El modelo pedagógico de enseñanza funciona con adultos?

Desde Atesora Group te invitamos a elegir una vida libre del victimismo del “no tengo tiempo”.

Es muy simple, que no sencillo: sólo tienes que decidir no volver a usar esa frase, y comprobarás que automáticamente tu mente comenzará a buscar, y encontrar, una respuesta que refuerza tu poder personal.

¡Eh! Y que no se te ocurra usar las expresiones tan des-empoderadas y ubicuas tengo que o debo de.

Tú no tienes que, ni debes de hacer o no hacer nada. Tú elijes, quieres, prefieres, vas a, decides, etc.
Si no progresas pide ayuda… un coach sería una sabia elección.

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La confianza, la clave del éxito del cambio

En los últimos años hemos presenciado cómo algunas empresas tradicionales han sido superadas por nuevas compañías en el momento en que se originó un cambio disruptivo de modelo de negocio. Como ejemplos significativos podríamos citar:

– PayPal superó a Visa en el cambio del pago físico al pago online

– Apple reemplazó a Nokia en el cambio del teléfono móvil al smartphone

– Netflix sobrepasó a Blockbuster en el cambio del alquiler de DVD’s a la descarga de contenidos de entretenimiento

– Amazon desbancó a Walmart en el cambio del canal de ventas en Retail al Canal Online

¿Por qué desbancaron estas nuevas compañías a las tradicionales? La primera respuesta que a mucha gente le viene a la cabeza es simple: porque los recién llegados tuvieron una mejor idea. Pero… ¿cómo es que las empresas existentes no tenían conocimiento de estos nuevos productos? Pues la verdad es que sí lo tenían, conocían perfectamente estos nuevos productos e incluso disponían de equipos multidisciplinares focalizados en desarrollar los nuevos negocios; pero la velocidad de implementación de las jóvenes empresas fue mucho más rápida, lo que les permitió llegar antes a los clientes.

¿Y por qué las empresas clásicas tardaron en reaccionar si tenían muchos más recursos económicos, más talento en sus equipos, mejor conocimiento del mercado e información directa de los clientes?

Lo cierto es que sí reaccionaron, pero no en la dirección correcta. Los consejos de administración consideraron que el principal obstáculo era el perfil de liderazgo de sus altos directivos, poco innovadores y atrevidos para impulsar el cambio, y contrataron a nuevos ejecutivos con un perfil más adecuado a las nuevas necesidades de la empresa. Pero lamentablemente para sus intereses, ello no fue suficiente para mantener su privilegiada posición en el Mercado.

Así pues, ¿cuál fue la principal causa que les impidió adaptarse al nuevo contexto?

La mayoría de los gurús en Estrategia Empresarial concluyeron que la propia estructura organizativa de estas compañías no podía adaptarse a este nuevo escenario disruptivo. Estaban diseñadas para ser eficientes durante el crecimiento, para lograr una rápida expansión a nuevos mercados y para obtener unos excelentes resultados a corto plazo. Eran instituciones con una gran cantidad de procesos, flujos, intereses y de influencias internas que dificultaban el cambio. En definitiva, a las empresas que están dirigidas a la ejecución y los resultados les resulta extremadamente difícil comenzar a realizar algo diferente. Clayton Christensen lo explica muy bien en el libro “El dilema de los Innovadores”.

¿Cómo se están preparando las empresas actuales para que no les suceda lo mismo?

Los expertos en estrategia sugieren que es necesario evolucionar el modelo de funcionamiento organizacional. Las grandes compañías ya están pasando de una gestión tradicional -organigrama vertical con niveles claros de jerarquía y mando, sistemas de recompensas y beneficios en función del status, desarrollo del talento basado en habilidades clásicas- a desarrollar alguno de los modelos más innovadores -de redes, circular, etc.-. Pero en muchos casos siguen sin experimentar una mejora clara, y no están minimizando el riesgo del escenario disruptivo. Y ¿por qué no están siendo más efectivos? Paul Cobban, que lideró la transformación Agile de la compañía DBS -un banco de Singapur que es uno de los mejores bancos digitales del mundo-, después de algunos años de trabajo con los diferentes equipos y tras desarrollar nuevos procesos más eficientes, concluyó que en última instancia el éxito del cambio se basa en la confianza. Las personas tienen que sentirse seguras y motivadas a la hora de dedicar tiempo para trabajar en proyectos nuevos, plantear los problemas de la empresa sin miedo a que ello les pueda perjudicar y asumir nuevos roles de forma voluntaria.

¿Cuál es el nivel de confianza en el ámbito laboral?

– El estudio Global Generations de EY indica que, mientras casi el 50% de los empleados confían plenamente en su empresa, jefes directivos y compañeros de trabajo, 1 de cada 6 confiesan “no tener confianza alguna o muy poca” en los propietarios. Los factores más valorados que más impactan en la confianza son la retribución económica, una comunicación transparente y el desempeño del trabajo.

– Otro estudio, Edelman Trust Barometer, indica que el 82% de los empleados dicen no confiar en que su jefe diga la verdad, y el 45% que la falta de confianza en los líderes es el mayor problema que afecta a su desempeño laboral.

– El estudio Great Place to Work revela que para los empleados la confianza, el hecho de poder confiar en las personas para las que trabajan, es uno de los tres factores más importantes a la hora de considerar un lugar “excelente” para trabajar.

En nuestra experiencia, podemos concluir sin temor a equivocarnos que las empresas tienen un amplio margen de mejora en lo referente a la confianza de sus equipos.

¿Cómo podemos mejorar el nivel de confianza de los empleados?

Que las personas permanezcan tiempo en la empresa, que compartan experiencias con sus compañeros, que se sientan seguras y motivadas a la hora de probar cosas nuevas y no sentir que están pendientes de un hilo para ser desplazados o despedidos, son factores que favorecen la mejora de la confianza.

Como responsables de Equipos, algunas acciones concretas que podemos implementar en nuestra Organización son:

– Planes de Retención para mantener a los empleados más tiempo

– Crear una “Red de Talentos” para motivar a las personas con más potencial

– Plan de Comunicación transparente y participativo, para fomentar la colaboración

– Plan de Desarrollo en habilidades conductuales para conseguir un mejor desempeño profesional

Aún así, la confianza no deja de ser el resultado de una decisión por parte del colaborador, y hay muchos motivos por los que ésta puede no estar lo suficientemente desarrollada; cambios organizativos frecuentes, decisiones estructurales poco o mal explicadas, reestructuraciones de personal, etc. pueden haber minado las ganas de una persona de apostar por su líder o su Organización. Sólo un profundo cambio en la forma de pensar y analizar la realidad y sus propios juicios o creencias crearán las condiciones para lograr el éxito en este aspecto.

En otro artículo comentaremos algunos fundamentos de la confianza y técnicas para estimularla.

Miquel Pocurull. Director General de Atesora Group

En Atesora Group facilitamos los cambios de comportamiento y actitud (soft skills) de las personas que forman parte de las organizaciones que les permitirán conseguir resultados superiores de forma sostenible.

¿Y si dejaras de quejarte y culpar a los demás?

Parece como si la manera más efectiva de afirmar nuestra individualidad fuese la queja y la inculpación del otro. Resulta cada vez más difícil encontrar una reunión, situación o momento que permanezcan libres de ese tipo de conversación en cualquiera de los ámbitos de la relación humana.

En mi opinión, nuestra sociedad es mayoritariamente victimista, es decir, se considera y reacciona sintiéndose víctima de los acontecimientos que tienen lugar. Por ello, cuando me he interrogado acerca de cuál sería el área prioritaria de mejora he elegido el ejercicio efectivo de la respons(h)abilidad, entendida como la habilidad para responder, es decir, declarar qué hacer y… ¡hacerlo!

La alternativa

En 1943 Reinhold Niebuhr publica la “Oración de la Serenidad”, que se haría mundialmente famosa cuando fue adoptada por Alcohólicos Anónimos, y que reza así:

“Dios, concédeme la serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, el valor para cambiar las cosas que puedo, y la sabiduría para conocer la diferencia entre ellas”


El gran Stephen Covey, al que perdimos demasiado pronto, recogió y desarrolló esta reflexión en lo que llamó nuestros Círculos de Preocupación y de Influencia. Observa cómo cada línea de la oración facilita el desarrollo de tu auto-liderazgo, liberándote del victimismo y, simultáneamente, desarrollando tu respons(h)abilidad. En la primera línea –el Círculo de Preocupación, para Covey– se hace referencia a aquellas cosas que están fuera de tu alcance –no tienes poder suficiente para que sean de otra forma–. Se trata, por ejemplo, de decisiones o tendencias políticas, cambios tecnológicos, catástrofes naturales (terremotos…) o provocadas por el ser humano (guerras…).

 

El enfoque más sano que puedes adoptar ante lo que no puedes cambiar es aceptarlo. Aceptar no significa estar de acuerdo, sino ser consciente de la limitación actual de tu poder personal (humildad). Tu peor respuesta es adoptar la posición de víctima, pre-ocupándote, quejándote y culpando a los demás. Las personas que conviven gran parte de su día a día con estas conversaciones se envenenan, sufren y acaban deprimiéndose. Creo que la mayoría de las crisis que vivimos son generadas y retroalimentadas por las personas que toleran su propio envenenamiento y lo difunden a su alrededor, frecuentemente de forma inconsciente.

Los líderes –los de verdad, no los nominales– saben que no pueden elegir las cosas que les suceden, pero sí que pueden elegir cómo responder ante ellas, y eso producirá un resultado elegido. La aceptación es la primera respuesta.

La segunda línea de la Oración –el Círculo de Influencia de Covey– apela a movilizar tu valor para cambiar lo que puedes. Se trata de una llamada a la acción, o proactividad. Es la parte más dura. Quejarte, lloriquear, echarle la culpa a los demás de tus problemas es muy fácil, pero arriesgarte a hacer para cambiar tu situación requiere esfuerzo.El líder no cede nunca su poder de elección.

Es necesaria la valentía para aceptar la responsabilidad de ejercer tus elecciones. Probablemente los líderes se forjan en este punto. Tus acciones generan siempre un resultado, provocan determinadas consecuencias. Esta es la respuesta del líder. Así es cómo ejerces una influencia en el mundo.

La línea final de la Oración señala la necesidad de discriminar lo que puedes y no puedes, separación condicionada por tus creencias.

Aquí el líder dará un nuevo paso adelante (respuesta) para retar las creencias que considere limitantes y cambiarlas por otras poderosas, que le permitan poder hacer lo que antes creía que no podía. Por ejemplo, puedes expresar con honestidad tu desacuerdo ante la autoridad correspondiente (padres, maestros, jefes, autoridades institucionales, etc.) y proponer una solución (respuesta), aunque seas el único que defienda esa idea. Recuerda que ante cualquier situación solo tienes dos elecciones, no existen posiciones intermedias: o eres parte del problema o eres parte de la solución. Y recuerda que no elegir… es una elección.

¿Qué vas a hacer ahora?

Te invito a reflexionar y responderte tres preguntas:

1. ¿Aceptas realmente las cosas que no puedes cambiar o solo te resignas?
2. De lo que puedes cambiar, ¿qué te comprometes a cambiar?
3. ¿Qué creencia limitante sospechas que mantienes? Y… ¿qué vas a hacer para retarla y, eventualmente, cambiarla por otra poderosa?

Adquirir conocimiento o información, como por ejemplo leer este artículo, no sirve de nada si no lo conviertes en acción. Así que insisto, ¿qué vas a hacer ahora mismo?

¡Ah! Si crees necesitar ayuda para responderlas y movilizarte encuentra un coach.

Jaime Bacás. Socio de Atesora Group.