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En Atesora Group facilitamos los cambios de comportamiento y actitud (soft skills) de las personas que forman parte de las organizaciones que les permitirán conseguir resultados superiores de forma sostenible.

Abundancia o escasez

La abundancia es una sensación que procura un gran bienestar, serenidad y plenitud. Como toda sensación, es personal y no es cuantificable; y sin embargo cada individuo es capaz de reconocer si la ha alcanzado o aún no. Alcanzas la abundancia después de recorrer un camino en el que vas sintiendo como cada vez tienes más.

Puedes identificar los momentos de tu vida en los que sientes que tienes poco, suficiente, mucho o muchísimo, y siempre tendrás claro si tienes o no abundancia, porque cuando sientes la abundancia ya no necesitas nada más. Observa que utilizo el verbo sentir para expresar que “probablemente no tengas más cantidad”, sino que tú “sientes que la tienes”. La abundancia se relaciona con tus expectativas, y éstas con tus creencias y valores.

Algunas de ellas te ayudan a alcanzar esa sensación y otras te alejan. Algunas personas tienen el convencimiento de que la vida ofrece una inabordable variedad de fuentes de abundancia, mientras otras creen que no hay suficiente para todos. Creer en una de las dos no es más que tu elección.

Puedes usar tu libertad para elegir la que prefieras. En este instante viene bien recordar a Víctor Frankl: “La libertad definitiva es el derecho a elegir tu actitud frente a la vida”. ¿Cuántas veces te has descubierto con pensamientos desempoderantes revoloteando por tu cabeza? Limitaciones, miedos, escasez… Pensamientos que infunden emociones negativas, que promueven decisiones y acciones incompetentes. Pensamientos que habitan en un mundo de escasez en el que hay luchar contra los demás para no quedarte sin lo poco que hay. Un mundo duro y estresante.

Para sobreponerte en esos momentos, sólo necesitas recordar que eres libre. Puedes elegir tu actitud, creencias y expectativas. No permitas que otros las elijan por ti. Es tu vida, y no tienes otra. ¿Tiene que ver la abundancia con la felicidad? Si tu definición se parece a “disfrutar con lo que tengo, mientras busco lo que deseo” es probable que tu respuesta sea afirmativa. En Atesora Group acompañamos a las personas a disfrutar con lo que tienen y a conseguir lo que desean.

Jaime Bacás. Socio de Atesora Group

 

cambio artículo de Jaime Bacás Atesora Group

El cambio del cambio

El mundo cambia continuamente porque el ser humano no descansa en su empeño de cambiar, mejorar e innovar.

Uno de los retos a los que se enfrentan las organizaciones constantemente es el cambio. Unas lideran los cambios, y las seguidoras se esfuerzan en copiarlos y adaptarlos para no quedarse rezagadas y desaparecer.

Las organizaciones cambian los valores, los modelos de liderazgo, los roles que desempeñan los empleados, su mentalidad y un largo etcétera. Además la frecuencia del cambio se acelera exponencialmente.

Sean del tipo que sean esos cambios (tecnológicos, productivos, etc.), son las personas las que los implantan; y, por tanto, su gestión es dirigida por el departamento de RRHH independientemente del tipo de cambio que se trate.

Uno de los cambios más relevantes, universales y actuales es la adaptación de la organización a la tecnología digital. La mayoría ya ha empezado o está diseñando su planificación.

Las organizaciones suelen tener un nivel aceptable en la gestión de la parte hard: el proyecto y el proceso. No tanto en la parte soft: las personas. No debería sorprender que casi un 70% de los proyectos de cambio fracasan total o parcialmente, y que casi un 60% de ellos se debe a asuntos relacionados con las personas.

Existen varias razones que explican esa elevada tasa de fracaso. Una de las principales es la incapacidad de los líderes en conseguir la adhesión de sus colaboradores en el cambio.

Por razón de la extensión de este artículo sólo apuntaré unas pocas explicaciones que podrían aportar una perspectiva diferente para enfocar con mayor efectividad este último aspecto.

El “café con leche para todos” no funciona

Casi todo el mundo que habita en una organización conoce el significado de esta expresión y, desgraciadamente, la olvida cuando se trata de implantar el cambio.

Cada individuo necesita comprender “para qué ese cambio es importante para él, personalmente” (Simon Sinek). Y eso no se consigue exclusivamente con un plan de comunicación corporativa, que es necesario aunque insuficiente.

Push no funciona

Algunas organizaciones creen que los líderes tienen un rol importante en la transmisión a sus colaboradores del cambio. Y están en lo cierto. La cuestión es “el cómo” lo hacen. Y aquí aparece el modelo de liderazgo que ejercen estos líderes.

En nuestra experiencia, trabajando con tantas organizaciones de todos los sectores, el motivo principal de fracaso es que el modelo relacional líder-colaborador más frecuente sigue siendo Push; el líder se esfuerza en “vender” el cambio apoyándose en “sus creencias” y en “sus intereses”, muchas veces en un “argumentario” diseñado y promovido por la organización.

Push es un estilo que fuerza, obliga, ordena, de arriba abajo, que no incluye al colaborador. Push no funciona.

La alternativa efectiva es el estilo Pull, que facilita, atrae, seduce, comparte, que incluye al colaborador.

La persona necesita una “motiv-acción” para esforzarse en un cambio. El rol del líder no es vender su visión del resultado que el cambio generará, sino co-facilitar el diseño de la visión de los resultados y beneficios que ese cambio generará a su colaborador.

La creación de imágenes de los beneficios o resultados futuros de una decisión activa el hipocampo -que es la zona cerebral responsable de imaginar futuro- y el córtex cingulado anterior -involucrado en la toma de decisiones basadas en recompensas-. El resultado es el incremento de la capacidad para retrasar las recompensas inmediatas -las preferidas por el cerebro porque reducen el gasto energético- y, por tanto, reducir las elecciones impulsivas. La combinación de ambos efectos constituye un refuerzo en la construcción de las nuevas conductas.

Observa cómo las habilidades que necesita dominar ese líder son muy diferentes -más bien opuestas- en ambos estilos.

Una intervención aislada no funciona

El cerebro se rige por el principio de la eficiencia energética, por eso tiende a crear patrones o rutinas, que denominamos hábitos. Un hábito es un atajo, que evita que tengamos que pensar -gastar energía- cómo nos lavamos los dientes, por ejemplo.

Los hábitos son gestionados por los ganglios basales, una parte del cerebro muy antigua y eficiente energéticamente. La denominada zona de confort incluye nuestros hábitos.

Cuando nos enfrentamos a un cambio necesitamos diseñar y construir hábitos nuevos y, frecuentemente, desaprender o cancelar los actuales. Eso equivale a decirle al cerebro “que está equivocado” y éste responde con la activación del centro emocional, la amígdala, que dispara la respuesta primitiva “huye o lucha”. Entonces aparecerá en tu ayuda el córtex prefrontal, la zona cerebral desarrollada más recientemente, que es capaz de invalidar la respuesta anterior. Sin embargo, las malas noticias son que el córtex prefrontal es muy ineficiente energéticamente y se fatigará pronto.

La clave para el éxito reside en la persistencia, es decir, en el esfuerzo sostenido en el tiempo en el que el individuo pueda repetir el nuevo comportamiento hasta que éste conforme un nuevo hábito. Esto conecta con el compromiso. ¿Pero cómo conseguir que el individuo elija comprometerse?

El com-promiso es la promesa que el individuo se hace a sí mismo, o a otro, de conseguir determinado resultado. El compromiso va de dentro afuera, no al revés. Es una elección del individuo, no puede ser forzado u ordenado. Por eso el estilo Push del líder no funciona como vimos en el epígrafe anterior. Y ¿cómo llega un individuo a com-prometerse?

Para prometer, el individuo necesita un motivo, razón o propósito. La motiv-acción es el motivo que le proporciona la fuerza e ilusión para actuar, es decir, para realizar las tareas precisas para conseguir “su” propósito, la adquisición de nuevas habilidades -hábitos- en este caso. De nuevo observa que la motiv-acción funciona de dentro afuera. Es una elección del individuo, no puede ser forzada u ordenada. ¿Y cómo elige un individuo la motiv-acción?

El motivo elegido es… “su” respuesta al reto propuesto por la empresa, en este caso el cambio que ésta quiere acometer. El individuo necesita encontrar su respuesta (beneficio personal) para alinearse con el de la organización.

Observa cómo esta breve descripción significa que un programa de cambio es un proceso, no un evento o intervención aislada.

En tu organización no trabajan niños

El origen del “malfuncionamiento” de la mayoría de los programas de cambio reside en la mentalidad, aún tan extendida en las organizaciones, de utilizar la metodología pedagógica en el desarrollo de las habilidades de los adultos, especialmente inefectiva en el desarrollo de soft skills.

La metodología pedagógica fue desarrollada, y funciona con efectividad, en niños y jóvenes. Sin embargo en las organizaciones no trabajan niños sino adultos.

En los años 70 del siglo pasado se despliega la metodología andragógica que ha pasado prácticamente inadvertida por las instituciones del país, incluidas la mayoría de las empresas. La Andragogía es la principal corriente en el desarrollo del aprendizaje de adultos.

(Descarga gratis el poster en alta resolución de los Principios Andragógicos aquí).

El rol del líder

El rol del líder es, por consiguiente, acompañar y facilitar todo ese proceso desde un estilo relacional Pull, “recompensando” cada paso del individuo en el diseño y establecimiento de los nuevos comportamientos hasta su consolidación en hábitos.

Las malas noticias son que la mayoría de las organizaciones han entrenado a sus líderes en programas de liderazgo estilo Push, y la minoría que ya han adoptado programas con estilo Pull lo han hecho con escasa efectividad, es decir, esos líderes conocen la teoría pero apenas practican las habilidades, porque no han modificado sus viejos hábitos al no haber sido entrenados después de la terminación del programa en el aula.

Es responsabilidad del área de RRHH comprobar que la inversión que realizan en el desarrollo del talento produce como resultado el incremento de ese talento.

Las buenas noticias son que disponemos de metodologías efectivas en ese desarrollo y herramientas para su medición.

“No puedes mejorar lo que no puedes medir, y no puedes medir lo que no puedes observar”.

(Sí, es una afirmación muy, muy, muy conocida… e igualmente ignorada).

Jaime Bacás, socio de Atesora Group.

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Revista Talento julio-agosto 2019

Vuelve Talento, esta vez en su versión más veraniega, donde además de la correspondiente información sobre nuestras presentaciones gratuitas y nuestros servicios, encontrarás la información más completa sobre coaching, mentoring, desarrollo de talento y management. ¿Quieres descubrir los nuevos contenidos que no te van a dejar indiferente? ¡Adelante!

Abundancia o escasez es el título del editorial de Jaime Bacás en el que te invita a reflexionar y revisar si albergas la sensación de abundancia en alguno de los ámbitos de tu vida. Describe como se constituye esta sensación y señala a tu libertad de elección como elemento nuclear para alcanzarla. Finalmente se pregunta cuál es su conexión con la felicidad, probablemente la aspiración común de todos nosotros. ¿Y tú que has elegido?

En La letra… ¿con llanto entra? Iván Yglesias-Palomar construye una pequeña oda a la satisfacción que experimenta el facilitador de aprendizaje cuando se halla en sala y observa la transformación y el crecimiento de los aprendientes. Señala la emocionalidad como uno de los componentes de la metodología experiential learning que utilizamos, y apunta “Si algo de lo que se trabaja en un taller te genera una fuerte movilización, -les digo-, bienvenida sea tu emoción. Mi sugerencia es que te des el permiso de disfrutarla, sea cual sea; es el momento perfecto para ello”.

¿Utilizas metodología de Formación o de Facilitación de aprendizaje en el desarrollo de soft skills?

En Toda acción tiene un propósito: Los 4 pilares de la conversación de mentoring, Miguel Labrador toma prestados de Ludwig von Mises los cuatro principios de la praxeología para invitar a mentor y mentee a incluirlos en su conversación. Miguel afirma que “si queremos construir organizaciones más efectivas en sus decisiones y elecciones, es importante invertir en entrenar a las personas para que sean capaces de clarificarlos y gestionarlos No es un mero ejercicio intelectual, sino que constituye la base del crecimiento, cuestionamiento y, en última instancia, renovación de cualquier sistema o sociedad que aspire a su supervivencia”. ¿Quieres conocerlos?

El cambio del cambio es el artículo de Jaime Bacás en el que alerta de que casi un 70% de los proyectos de cambio fracasan total o parcialmente, y que el 60% de ellos se debe a asuntos relacionados con las personas.

El cambio más relevante, universal y actual es la adaptación de la organización a la tecnología digital.

Una causa frecuente de descarrilamiento es la incapacidad de los líderes para conseguir la adhesión al cambio de sus colaboradores. ¿Cómo enfocar este aspecto con mayor efectividad?

Desde Atesora Group te invitamos a elegir una vida de abundancia, al menos en uno de tus ámbitos vitales.

Para ello revísalos, elige uno y siente la brecha entre lo que esperas y lo que tienes. Después pregúntate qué te impide alcanzar la sensación de abundancia. Identifica las creencias, valores, actitudes, expectativas que has identificado y pregúntate si quieres mantenerlas o sustituirlas por otras que faciliten tu meta.

Si no progresas pide ayuda… un coach sería una sabia elección.

 

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Adif, Endesa, Repsol y Bankia, ganadores de la 1ª edición de los premios ‘Cultura de coaching en la Empresa’ de Aecop

Adif, Endesa, Repsol y Bankia, ganadores de la 1ª edición de los premios ‘Cultura de coaching en la Empresa’ de Aecop

El 8º Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo organizado la Asociación Española de Coaching Ejecutivo y Organizativo AECOP acaba de cerrar sus puertas hasta el año que viene. Y lo hace con un excelente sabor de boca tras el altísimo nivel de sus ponencias, talleres y reflexiones en las que, un año más, ha participado nuestro Socio y Presidente, Jorge Salinas, miembro del Comité Organizador, junto a Vivian Acosta, de Talengo, Manuel Seijo, de Leister Consultores, Juan Carlos Jiménez, de CoachToCoach e Israel Alcázar, de Thinking With You.

Bajo el título ‘Transformación y confianza en entornos inciertos’, el congreso, celebrado en Madrid los días 17 y 18 de junio, además de ofrecer experiencias innovadoras en coaching a través de inspiradores grupos de trabajo, compartir las últimas tendencias en coaching ejecutivo y conocer de primera mano la opinión de CEOs, Directores Generales y emprendedores sobre confianza y entornos líquidos, entre otros muchos asuntos, ha servido para dar un impulso y reconocimiento a todas aquellas empresas que dedican parte de su tiempo y de sus recursos al coaching, un proceso que persigue como objetivo principal el máximo desarrollo profesional y personal de la persona que lo recibe.

Para ello ha celebrado la 1ª edición de los premios ‘Cultura de Coaching en la Empresa’, unos galardones que este año han recaído en Adif, como Premio Honorífico, Endesa, que se lleva el primer premio, Repsol, cuyos esfuerzos en esta manteria le han hecho merecedores del segundo y Bankia, que se alza con el tercero. Los accésits han sido en esta primera edición para Oracle España, Orange, Deloitte España y BBVA.

La cena de gala, además de ser el perfecto cierre de clausura, fue el escenario en el que se entregaron estos galardones, los primeros que se entregan en este ámbito en nuestro país. Nuestro Socio y Fundador, Jorge Salinas, fue el encargado de entregar sus respectivos galardones a Bankia, con Rogelio Carrera Iglesias, Director de Estrategia y Transformación Culltural, a Oracle, que envió a Alejandro Frieben, director de Recursos Humanos, para recibir el suyo, y a Deloitte, con Juan Luis Díez Calleja, el socio responsable de Recursos Humanos de Deloitte España, a la cabeza.

Fue un excelente broche de oro con el que además de analizar con pausa algunos de los retos del managament del futuro sirvió para dar un especial impulso a aquellas empresas que, con una gran visión de futuro y compromiso, han demostrado que apuestan por las personas acompañadas del coaching ejecutivo organizativo.

¡Enhorabuena a todos los premiados! ¡Nos vemos el año que viene!

 

En Atesora Group facilitamos los cambios de comportamiento y actitud (soft skills) de las personas que forman parte de las organizaciones que les permitirán conseguir resultados superiores de forma sostenible.

Es la andragogía, estúpido

 Para el título de este artículo tomo prestada de James Carville, estratega de la campaña electoral de Bill Clinton, la estructura de su idea fuerza “es la economía, estúpido”, que se convertiría en eslogan oficioso de la campaña y resultó decisiva para aupar a la presidencia, contra todo pronóstico, al novato Clinton.

Pedagogía. Modelo metodológico aún prevalente en muchas organizaciones. El lenguaje utilizado -formación, enseñanza, curso, alumno o asistente, profesor, experto, universidad corporativa, etc.- es un reflejo coherente de este modelo, que pone la responsabilidad y el poder en el área de Formación, que decide los qué, cómo, cuándo, a quiénes van destinados los contenidos. Un modelo diseñado y eficaz para la enseñanza de niños que continúa aplicándose a adultos (?).

Andragogía. Modelo apenas conocido por la mayoría de las organizaciones. El lenguaje utilizado – aprendizaje, taller de trabajo, aprendiente, facilitador- es el reflejo coherente de este modelo que sitúa la responsabilidad y el poder en el aprendiente. Modelo diseñado, y por tanto eficaz, para el aprendizaje de adultos.

Respons(h)abilidad. Habilidad y capacidad para responder, es decir, elegir la respuesta a lo que acontece. La respuesta es una decisión o solución. Cuando una persona responde, dispara automáticamente su motiv-acción (el motivo para accionar es su respuesta). La motiv-acción dispara, así, su com-promiso (promesa a sí mismo y/o a otro de la ejecución de su respuesta). Y esa ejecución dispara su ownership, el sentimiento de autoría, adueñamiento y pertenencia a algo mucho más grande que él mismo, su equipo o departamento.

Cada vez que le robas a una persona el ejercicio de su responsabilidad le robas, además, su motivación, compromiso y ownership.

Coaching, mentoring y aprendizaje experiencial. Tres metodologías de probada elevada efectividad en el desarrollo de soft skills. ¿Son pedagógicas o andragógicas?

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¿Quieres descargar la imagen de los 6 Principios Andragógicos y convertirla en un poster para tu despacho?