Archivo de la etiqueta: coaching

Estamos inmersos en una grave crisis… de liderazgo. Coaching.

Coaching y tu mina de oro

Cuando Andrew Carnegie (1.835-1.919) emigró con sus padres desde Escocia no era más que un pobre chaval que se empezó a ganar las lentejas haciendo todo tipo de trabajos y llegó a convertirse en el mayor fabricante de acero y la persona más rica de EEUU. En una época en la que ser millonario era algo muy infrecuente Carnegie llegó a tener a 43 millonarios trabajando para él.

Un periodista le preguntó cómo había contratado a 43 millonarios y Andrew le respondió que no lo eran cuando empezaron a trabajar con él pero llegaron a serlo como resultado de ello. El periodista repreguntó: ¿cómo los ha desarrollado para que llegaran a ser tan valiosos que tuviera que pagarles tanto como para hacerse millonarios? Carnegie respondió que lo hizo de la misma manera que se extrae el oro de una mina. Para conseguir una onza de oro es necesario separarlo de entre varias toneladas de roca y uno no entra en la mina para buscar rocas sino el oro.

Existe una gran cantidad de jefes que parecen estar sentados sobre una montaña de oro y sin embargo se sienten pobres porque desconocen como extraer el oro contenido en sus colaboradores.

Coaching es la forma de extraer ese oro de tu equipo.

Un líder inspirador es aquel que lidera a sus colaboradores con habilidades de coaching para que lleguen a ser mejores personas y, de esa forma, puedan impactar de forma similar en otras. El desarrollo del individuo funciona de dentro a fuera (no al revés) por eso el líder inspira principalmente desde su ejemplo y desde la pregunta, no desde la palabra y menos aún desde la orden o instrucción.

El coaching y el liderazgo basado en coaching (Líder-coach 232®) son disciplinas en continuo crecimiento porque son efectivas, y lo son por estar fundamentadas en los principios del aprendizaje de adultos, Andragogía, frente a los modelos pedagógicos convencionales. El retorno a la inversión es elevado.

Desde Atesora Group te deseamos que aproveches tus vacaciones para recargar energía, disfrutar con tu familia y amigos, practicar tus aficiones y, tal vez, dedicar unos minutos a pensar si eres la persona que quieres ser. Si lo eres ¡enhorabuena! y si todavía no busca un coach a tu vuelta.

Ah! Por cierto, nosotros somos coaches…

Jaime Bacás, socio de Atesora Group e International Mentoring School.

Pero ¿qué es la asertividad? - Coaching

Pero ¿qué es la asertividad?

No sé cuántas veces, en los últimos diez o quince años, he escuchado hablar acerca de la asertividad. Creo que si hay una palabra recurrente en cualquier taller de desarrollo, teambuilding o encuentro motivacional, es ésa. Y tan mencionada es la palabra como ignorado su significado preciso.

Una dinámica muy utilizada para el caldeamiento de un taller es poner a los participantes en la tesitura de elegir cuál es la característica que más les gustaría que tuvieran sus colaboradores, si decidieran seleccionarlos personalmente para formar parte de un proyecto personal e ilusionante. Entre otras muchas –compromiso, confianza, pasión, buen humor, etc.- suele salir la asertividad; e, invariablemente, suelo preguntar al grupo qué entienden por ese concepto.

Lo que me encuentro entonces suele ser una de estas respuestas:

– Algunas personas confunden asertividad con empatía, que tiene que ver con pensar y sentir como lo hace la otra persona. Error. La empatía forma parte de ella, pero no es la asertividad.
– Otro grupo, quizás el más abundante, suele describirla como “saber decir no”. Y en parte es verdad, pero ser asertivo también puede ser saber decir “sí”, o hacer una petición incómoda, por ejemplo.
– Y otras personas han oído hablar de ella, pero son incapaces de dar una definición razonablemente precisa.

¿Por qué, a diferencia de otras habilidades o conductas, la asertividad es tan poco conocida a pesar de ser tantas veces mencionada? Probablemente por uno de estos dos motivos:

– Porque no es una técnica, ni una herramienta, ni un truco. Se trata más bien de un derecho -aclararemos esto en otro artículo-.
– Porque una definición precisa de asertividad es muy compleja; de hecho la más aceptada –en esto, como en todo, hay opiniones- consta de ocho ingredientes, siendo la carencia de alguno de ellos suficiente para que ya no podamos hablar en justicia de una comunicación asertiva.

Y entonces, ¿qué hacemos?

Pues empezar desde el principio, que resulta ser el comportamiento del ser humano cuando se siente amenazado. Y ya advierto que alguna de estas cosas se entiende mucho mejor desde un documental de antropología que desde los libros de management.

Las personas, al igual que el resto de los animales, guiamos instintivamente nuestros actos a partir de dos principios elementales: buscar el placer y evitar el dolor. Con respecto a este último principio, es cierto que la evolución nos ha dotado en los últimos cientos de miles de años de los mecanismos de la racionalidad, que nos permiten evaluar las situaciones, prevenir los riesgos, calcular posibilidades y sopesar beneficios a partir de una situación poco placentera; por eso un opositor se tira años memorizando un temario soporífero –actividad nada agradable en sí misma, como vimos en el pasado artículo sobre la curva de Ebbinghaus, por la esperanza de alcanzar una profesión respetable, segura y bien remunerada. Pero el instinto, mecanismo muy primario y visceral, sigue pilotando en gran medida nuestras acciones cotidianas.

¿Y cuál es la llave que hace que una situación amenazante se gestione desde nuestra parte racional o desde nuestro yo más primitivo e instintivo? Muy sencillo: el miedo. La violencia, sea tácita o explícita, activa inconscientemente nuestras respuestas defensivas primarias; porque eso es lo que el cerebro aprendió a hacer millones de años atrás para mantenernos vivos y a salvo de accidentes o ataques de depredadores.

Y las respuestas defensivas primarias son tres:

– Huir, cuando nuestro cerebro estima que no puede enfrentarse con éxito a la amenaza (por ejemplo, si nos sorprendía un leopardo o una inundación)
– Atacar, cuando las posibilidades de salir vencedor en un enfrentamiento son altas, o al menos aceptables (por ejemplo, si nos amenaza un gato furioso puede ser más aconsejable tirarle una piedra o amagar con un palo antes de que nos ataque; o esa manía que tenemos de matar a una araña o pisar a la pobre cucaracha que se ha cruzado con nosotros en una acera)
– Quedarnos paralizados, cuando nuestro cuerpo se “hace el muerto”, respuesta muy útil en situaciones altamente estresantes en las que no funcionaría ni huir ni atacar (como puede ser encontrarnos con un escorpión o una serpiente, que son mi veces más rápidos que nosotros). Como la parálisis está muy asociada a la huida, la ignoraremos en esta explicación.
Cabría suponer que, aunque todo esto es válido desde un punto de vista biológico, a día de hoy no nos vamos encontrando con leopardos hambrientos y poca gente se enfrenta a gatos furiosos. Sin embargo, todos tenemos que lidiar a diario con situaciones desafiantes, ya sean laborales o personales, y relacionarnos con sujetos más o menos desagradables para nosotros. Con las relaciones llegan los conflictos, y, aunque el riesgo para nuestra vida o integridad suele ser muy ocasional, nuestro sistema límbico se siente igual de amenazado que hace millones de años, y, por lo tanto, tiende a responder de igual modo que entonces, aunque la gravedad de la amenaza sea objetivamente incomparable.

Y aquí llega lo que nos interesa. Si al sentirnos agredidos tendemos básicamente a reaccionar desde dos polos, atacar o evitar la amenaza, ¿cuál de las dos respuestas sería mejor, o más conveniente, si tuvieras un conflicto mañana mismo en tu empresa u organización?

Cuando hago esta pregunta en los talleres que facilito, la respuesta más habitual que escucho es “depende”. Es cierto que hay empresas o áreas donde proliferan los perfiles algo más arrolladores, y otras donde se prefiere a la gente tranquila -por no decir sumisa-. Pero la mayor parte de la gente tiende a pensar que, dependiendo de la situación, será conveniente actuar un poco más incisivamente o tomando mayor distancia.

Y, aunque natural, esa respuesta es un error. No depende de nada, ambas reacciones son igual de poco prácticas y contraproducentes. ¿Por qué? Piénsalo un poco. El ataque está biológicamente diseñado para hacer daño, y no parece muy inteligente causar daño a alguien con quien mañana tienes que volver a alinear esfuerzos. Y si huyes, también haces daño. ¿A quién? A ti, a tu autoestima y a tu ego. ¿O es que nunca te has sentido mal por no haber sabido decir “no” a tiempo? Pues ya sabes a qué me refiero.

¿Te imaginas que hubiera un punto intermedio, justo a la misma distancia de atacar que de huir? Un punto que te permitiera mantener una posición firme pero neutra, algo así como: “No quiero hacerte daño, pero no voy a dejar que me lo hagas tú a mí”. Sería magnífico permanecer en él, ¿verdad? Porque te permitiría manejar situaciones de confrontación sin resultar agresivo para el otro -lo que desactivaría su necesidad animal de defenderse-, y, al mismo tiempo, te ayudaría a proteger tus derechos sin pasar por la horrible sensación de haber sido avasallado o pisoteado.

Pues ese punto existe, y le llamamos “ASERTIVIDAD”. Viene del latín “asertum”, que significa “firme”. Como dije antes, no es una técnica, ni una herramienta. Es más bien una posición existencial, un derecho a actuar en la vida de forma firme, adulta, resolutiva pero emocionalmente controlada. Y todos podemos usar este derecho, si bien hay poca gente que nazca asertiva. El resto hemos tenido que aprenderlo.

Ser asertivo tiene muchos beneficios, algunos directos y otros colaterales. Mejora mucho la calidad de las relaciones, pero también la autoconfianza. Enseña a decir “NO”, pero también a pedir un favor, o a decir “SÍ” cuando corresponde. Disminuye la cantidad y la intensidad de conflictos, pero también nos ayuda a mantener un diálogo más sano y equilibrado con nosotros mismos.

Algo que merece un análisis más detallado, por lo que lo desarrollaremos con mayor profundidad en el próximo artículo.
 
Iván Yglesias-Palomar, Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

PortadaBlogRevistaTalentoAtesoraGroup

Nueva edición de la Revista Talento

Ya tenemos para ti la edición de mayo y junio de la Revista Talento

Este mes contamos con artículos específicos de mentoring, talento y coaching. Encontrarás, entre otras informaciones y noticias sobre las presentaciones de nuestros servicios, los siguientes contenidos:

Érase una vez… es el editorial de Jaime Bacás que viaja al futuro para relatar con formato de cuento lo que sucedió cuando la mayoría de los programas de desarrollo de soft skills de las empresas de este país fueron diseñados y realizados con metodología andragógica y los cambios conductuales y actitudinales, que los conformaban, medidos sistemáticamente.

Con el título Los tres pilares del mentoring para el desarrollo del talento, y centrado en la aplicación del desarrollo de Hi Po´s, Miguel Labrador concluye con este párrafo: “Cuando alguien conecta con sus propios intereses y motivaciones, sintiéndose competente en aquello que hace y confiado en su desempeño, podemos decir que estamos realmente sentando las bases para desarrollar su talento, pero también para incrementar su fidelización y compromiso con respecto a la empresa que le da la oportunidad de hacerlo”. ¿Deseas conocer cómo integrar, alimentar y hacer mejor uso de estos tres procesos interconectados en tus programas de desarrollo del talento?

En Pero ¿qué es la asertividad? Iván Yglesias-Palomar aborda esta habilidad relacional clave –tal vez, un derecho, como él afirma- tan necesaria como desconocida y mal practicada. ¿Te has preguntado por las relaciones que has dañado -o incluso destruido-, por los costes de reparación y, también, por los de las oportunidades perdidas? ¿Y, en el ámbito profesional, por la necesidad de facilitar el desarrollo de la asertividad de los empleados que operan en estructuras cada vez más planas y en las que se despliega el modelo de trabajo colaborativo y por proyectos?

10 claves del mentoring de igualdad de genero es el artículo de Jaime Bacás que identifica y describe las 10 claves más relevantes a considerar por las organizaciones interesadas en diseñar y desplegar un programa de mentoring para esta aplicación concreta. ¿Quieres descubrirlas?

Desde Atesora Group no te deseamos éxito ni felicidad, sino que desarrolles el compromiso por tu crecimiento personal… ¿no es eso lo que realmente te permitirá atraer esos resultados?
 

Ver On-line Descargar PDF

Formación & Aprendizaje

Formación vs. Aprendizaje

Aunque me viene a la cabeza Camilo José Cela, no estoy seguro de si fue él quien definió la cultura de una persona como “los posos que quedan después de haber olvidado lo que un día aprendimos”. Si no fue él el autor de la cita, mis disculpas al legítimo propietario.

Tirando un poco más de la madeja, yo sustituiría “lo que un día aprendimos” por “lo que un día trataron de enseñarnos”… Y, siendo un poco más crítico aún, añadiría “…sin que nos interesase para nada”.

Piénsalo por un momento. ¿Cuántas horas de tu vida te has pasado en un aula, incluyendo colegio, instituto, universidad, formaciones complementarias, cursos técnicos o de idiomas, etc.? Difícil hacer el cálculo, ¿verdad? Pero han sido muchísimas, y casi con seguridad me quedo corto.

Continuemos. Imagínate que la suma de todos los datos que algún día estudiaste o alguien trató de hacerte aprender -disciplinas, técnicas, métodos, reglas de oro, frases famosas, biografías, hechos históricos, fórmulas matemáticas, físicas o químicas, lengua, literatura, datos geográficos, filosofía, arte y un larguísimo etcétera- sumasen una cantidad cualquiera, digamos que 1.000. Eso significa que tu cultura potencial sería de 1.000, ¿verdad?

Muy bien. Si ahora sumas imaginariamente lo que recuerdas de todo ello; pero no vaga o anecdóticamente, sino lo que interiorizaste y conservas dentro de tu bagaje de conocimientos y/o habilidades; si lo sumases, decíamos, ¿qué número crees que saldría? -Recuerda que el máximo es 1.000-.

No hace falta que te tortures mucho. A no ser que seas de esas personas que hacen del estudio un fin en sí mismo -sin llegar a padecer el síndrome del eterno estudiante-, el número que habrás obtenido será, con toda probabilidad, muy bajo. ¿Un 10/1.000? ¿Un 100/1.000? Da igual. La proporción entre lo que podrías haber aprendido y lo que en realidad aprendiste es siempre, salvo contadísimas excepciones, muy baja.

¿Cuántas veces en tu vida has tenido que hacer una derivada? ¿Y una raíz cúbica? ¿Y un análisis sintáctico de una oración? ¿Eres capaz de recordar dónde se encuentra la estatua ecuestre del Condottiero Gattamelata, y quién es el autor de la misma? ¿Sabrías decir cuáles son los afluentes principales del Tajo desde el norte? ¿Qué fue y cuándo tuvo lugar el bienio progresista español? ¿Cómo definirías una sinéresis? ¿Qué utilidad tiene un logaritmo neperiano? ¿En qué sistema cristaliza el olivino?

Si has sido capaz de responder a dos de estas preguntas sin tirar de Google, se me ocurre que ha podido ser por una de estas razones:

1. Tienes memoria fotográfica
2. Eres una persona bastante culta
3. Alguna de estas temáticas despertó tu interés en algún momento de tu vida y, en consecuencia, le pusiste un plus de atención
4. Eres el bicho más raro de todo el grupo de amigos
Pero la que se me antoja más probable es:

5. Tu profesión o actividad diaria tiene que ver con esa cuestión, y, en consecuencia, trabajas con frecuencia o al menos ocasionalmente en ella

Y ésta es la clave del presente artículo: la notable diferencia entre asistir a un curso, taller, ponencia o evento de cualquier tipo e interiorizar algún aprendizaje a partir de ello.

null

¿Has oído hablar en alguna ocasión de Hermann Ebbinghaus? Pues fue un filósofo y psicólogo alemán del siglo XIX, uno de los pioneros en estudiar la “Curva del Olvido”, modelo que habla de la pérdida natural de retentiva de las personas; en otras palabras, trata sobre la facilidad con la que el cerebro tiende a eliminar aquellos recuerdos que le resultan superfluos, absurdos o innecesarios. Una de las conclusiones a las que llegó Ebbinghaus en una serie de interesantes experimentos, -en los que con frecuencia era él mismo el sujeto investigado, y que se basaban en la repetición sistemática de poesías y sílabas sin sentido para ver hasta qué punto se relacionaban la memoria y la retentiva con la reiteración mecánica de un concepto-, es que la Curva del Olvido tiene una pendiente muy pronunciada -se olvida con mucha facilidad- cuando se memorizan conceptos que carecen de sentido para el sujeto; sin embargo, cuando dichos conceptos le resultan interesantes, especialmente en situaciones emocionalmente importantes -desde traumas hasta acontecimientos señalados-, la curva se vuelve casi plana; es decir, el recuerdo se fija de forma prácticamente perfecta. Por ejemplo, probablemente te resulte difícil recordar qué ropa llevabas puesta el 16 de noviembre del año pasado; pero si ese día se casaba tu única hija, lo recordarás con total seguridad.

Y esta curva, que desde los ímprobos desvelos del buen Ebbinghaus fue rebautizada con su nombre, es la clave de por qué las organizaciones desperdician enormes cantidades de recursos intentando que sus colaboradores adquieran hábitos nuevos o desarrollen habilidades distintas a las que tienen en ese momento sin conseguirlo. Y ello se debe a dos razones fundamentales:

1. No tienen en cuenta la opinión, gustos, fortalezas, etc. del propio colaborador en el co-diseño de su aprendizaje
2. No son capaces de estimular -yo diría “enamorar”- al colaborador, generando esa “milla extra” de interés y esfuerzo necesarios para integrar el aprendizaje

Así que la única forma de garantizar hasta cierto punto la fijación de lo aprendido es la repetición “on the job” de la técnica correspondiente hasta convertirla en un hábito; pero ya sabemos por la Curva de Ebbinghaus que la reiteración de conceptos que carecen de sentido para el individuo no es sinónimo de integrar el aprendizaje; simplemente mecaniza la tarea. Esto puede resultar suficiente cuando se trata de una formación técnica, que se va a ejecutar una y otra vez sin grandes cambios ambientales; pero es del todo deficiente cuando hablamos de cambio conductual.

Un ejemplo más de las nefastas consecuencias de seguir aplicando técnicas pedagógicas (educación de niños) en lugar de andragógicas (educación de adultos) en la capacitación de los colaboradores.

Uno de los principios andragógicos nos expone que: “El adulto responde a algunos motivadores externos (mejora en las condiciones laborales, económicas, etc.), pero los motivadores más potentes son las presiones o aspiraciones internas (satisfacción personal, autoestima, desarrollo de un proyecto atractivo, etc.)”

Podemos ignorar estos principios al desarrollar planes de formación o desarrollo, pero sus consecuencias se dejarán ver en los resultados, nos guste o no. Como prueba, y aunque las cifras son muy difíciles de contrastar y verificar, se habla de retornos de inversión (ROI) de un 10 a un 15% en el caso de la formación convencional en las empresas, mientras que al aplicar otras técnicas andragógicas, tales como el coaching o el mentoring de implantación, se puede llegar a alcanzar cifras del 500 al 600%.

En próximos artículos profundizaremos acerca de técnicas y procedimientos que ayuden a las organizaciones a maximizar los resultados esperables a partir de sus acciones de desarrollo, facilitando la fijación de aprendizajes en los colaboradores.

 
Iván Yglesias-Palomar, Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

MINItaller de Shadow Coaching para mejorar habilidades directivas de los recursos humanos de tu organización

Presentación gratuita del taller “Shadow Coaching”

Aprende a desarrollar las habilidades no entrenables mediante la formación tradicional

Te invitamos a la presentación del taller “ Shadow Coaching – Mejora tu juego en la propia cancha”.

Nuestro objetivo al diseñar este taller es “proporcionarte herramientas prácticas para desarrollar, tanto en ti como en tu equipo, las capacidades específicas de esa área de trabajo. Aquellas que no son aprendidas a través de la formación técnica, como la flexibilidad, la adaptabilidad o la tolerancia a la frustración entre otras.”

Por ello hemos desarrollado este taller-presentación en abierto, práctico y gratuito para que experimentes las herramientas, sus resultados y la metodología apropiada en primera persona.

Te enseñaremos a cómo utilizar esta técnica en ti mismo y en los demás. Para que compruebes los beneficios de extrapolarla a cualquier equipo de trabajo en tu empresa.

Madrid, 18 de mayo
Barcelona, 25 de mayo

 

Inscríbete +Info