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Revista Talento septiembre octubre 2020 10 aniversario

Revista Talento 10º aniversario edición septiembre-octubre 2020

Al igual que en la vida o en las familias, en las organizaciones hay fechas importantes. Y hoy es una de ellas. Quizá ya lo sepas o quizá no hayas reparado en ello pero en Atesora Group ¡estamos de aniversario! En esta edición de Talento celebramos 10 años. Una década desde que, con mucho esfuerzo y una gran dosis de ilusión, fuimos pioneros con una publicación única en España sobre desarrollo organizacional.

Un  número tan importante y redondo de la revista Talento se merecía una edición especial así que hemos sacado toda la artillería para seguir haciendo lo que más nos gusta: escribir y continuar acompañando a profesionales y organizaciones en situaciones de cambio, desarrollo o transformación.

Jorge Salinas, presidente  y socio fundador del grupo, en la Editorial ‘REVOLUCIONANDO EL DESARROLLO DEL TALENTO. 15/10/0,5: Estos son nuestros números’ se para a reflexionar sobre la transformación de Atesora Group desde sus inicios a la situación actual manteniendo los principios conceptuales y metodológicos con el fin de que los profesionales tengan éxito profesional a través del Aprendizaje.

En el artículo de Jaime Bacás, socio fundador y alma mater de la revista en estos diez años, nos propone que respondamos a la pregunta ‘¿Trabajas o Consigues?’ y plantea varias reflexiones en función de las diferentes respuestas. Y tú, ¿qué has respondido? ¿Te mereces una mariscada?

El artículo de Miquel Pocurull utiliza un título de Epicteto ‘No es lo que te ocurre, sino cómo reaccionas a lo que importa’ para contarnos cómo conoció la Revista Talento y cuáles han sido los artículos que le han movilizado más en estos 10 años.
¿Cómo ha sido tu experiencia con la Revista? ¿Qué artículos han sido los más significativos?

El artículo de Miguel Labrador, ‘Estímulo vs. Causa: Vivimos lo que interpretamos’ desarrolla a partir del modelo S.P.E.C. la forma para comprender esta distinción y dónde podemos actuar como personas. ¿Quieres conocer este modelo? ¿Qué parte consideras que es la más importante?

En ‘¿Quién dijo miedo?‘, Iván Yglesias-Palomar establece paralelismos
entre las políticas de desarrollo en periodos de crisis y una de sus grandes aficiones: ¡las
películas de terror! ¿Te atreves a leerlo?

En estos momentos de cambios profundos desde Atesora Group te invitamos a adaptar las
competencias y las habilidades de tus colaboradores para conseguir el mayor éxito profesional.

¡No te la pierdas! Estamos seguros de que no te arrepentirás y, de paso, puedes alzar tu copa para brindar con nosotros por este cumpleaños tan especial. ¡Gracias por ser uno de nuestros lectores más fieles y por seguir ahí… 10 años después! ¡Por otra década llena de conocimientos, buenas lecturas y sobre todo, a vuestro lado!

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Presentación taller virtual: TALENTO ¿Desarrollo o lujo?

Venta interna de proyectos desde RRHH

Por la experiencia adquirida en crisis anteriores sabemos que la inversión en formación y
desarrollo de personas es de las primeras que se ven recortadas -o eliminadas- en tiempos de incertidumbre. Siendo una reacción esperable y hasta cierto punto justificada, también se reduce con ella la capacidad de las personas de dar una respuesta óptima a los nuevos retos o necesidades imprevistas, que son precisamente las características que hacen excepcional la crisis que estamos viviendo.

Para que la Organización no se vea prisionera de este círculo vicioso, es imperativo para los
responsables de Gestión del Talento saber trasladar de forma efectiva el valor de las iniciativas de Desarrollo de Personas, potenciando la venta del beneficio estratégico que aportan.

Objetivos:

• Reforzarás la consciencia estratégica de los Planes de Desarrollo de Personas, como
paso previo a la venta interna de iniciativas concretas
• Descubrirás y practicarás los diferentes estilos de influencia, para maximizar las
posibilidades de poner en valor tus proyectos y generar corresponsabilidad con los
stakeholders apropiados
• Trabajarás técnicas para el manejo de las objeciones más características
• Entenderás la resiliencia no sólo como una mera gestión de la frustración, sino como la
interpretación de un feedback que te permitirá calibrar la efectividad de tus
propuestas y actuar en consecuencia

Fecha: 

Jueves 08 de octubre 2020 – 12:00 h Central European Summer Time (CEST)

Duración: 120 minutos

Formato: Taller-Presentación Virtual

Invitación exclusiva para RRHH. Cupo limitado.

 

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taller virtual gestionando el miedo

Presentación taller virtual: Gestionando el miedo

Claves para impulsarte en entornos A.L.F. (Ágiles, Líquidos, Flexibles)

Hasta hace muy pocos años, el éxito de las Organizaciones se basaba en la solidez de las decisiones de los mandos y el rigor a la hora de adaptarse a los planes (comerciales, financieros, de marketing…) diseñados con mucha antelación.

Por suerte o por desgracia, nos ha tocado vivir una realidad en la que la supervivencia de las empresas reside precisamente en lo contrario: es crítico moverse rápido, tomar decisiones a veces contradictorias y adaptarse urgentemente a lo impensable. Pero como los seres humanos buscamos instintivamente la seguridad para establecernos y crecer, esos cambios frenéticos nos causan incertidumbre y miedo, que repercuten en la agilidad de la Organización y en los resultados. En este Taller-Presentación descubrirás las claves para detectar el miedo, tanto en ti mismo como en los demás, combatirlo y hacer que trabaje para ti.

Objetivos:

• Tomarás consciencia de cuáles son los factores estresores y puntos de tensión
provocados por el miedo a las situaciones
• Aprenderás a diferenciar la imaginación probable de la fantasiosa, transformando la
preocupación improductiva en acción útil
• Descubrirás cómo utilizar los juicios y creencias limitantes ante escenarios de tensión,
y cómo realizar un enfoque múltiple frente a las situaciones potencialmente
desafiantes
• Adquirirás herramientas prácticas para ayudar a otros a gestionar su propio miedo

Fecha: 

Jueves 3 de diciembre de 2020 – 12 am CET

Duración: 100 minutos

Formato: Taller-Presentación Virtual

Invitación exclusiva para RRHH. Cupo limitado.

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Taller Virtual Vínculos Emocionales

Presentación taller virtual: El arte de construir y cultivar vínculos virtuales

Principios Dinámicos de los Equipos Saludables

Debido a los últimos acontecimientos, muchas empresas han incrementado significativamente la colaboración no presencial de sus equipos. Este hecho, beneficioso en términos de productividad -inmediatez, eficiencia en el uso del tiempo y ahorro de costes-, supone un mayor reto para el grupo a la hora de construir y mantener un sentido de pertenencia y vínculo emocional entre ellos y con la Organización -positividad-.

Ahora más que nunca es importante minimizar esa descompensación, identificando cuáles son los puntos de palanca para lograr el equilibrio y reforzar así el lazo emocional entre los
miembros del equipo, a pesar de las barreras inherentes a una relación virtual.

Objetivos:

• Entenderás el carácter sistémico de un equipo, y cómo las reglas dinámicas le afectan
a pesar de su naturaleza virtual o mixta
• Tomarás consciencia del equipo no como una suma de individuos, sino como una red
de relaciones que han de ser creadas, alimentadas y gestionadas
• Descubrirás el equilibrio entre el resultado, el proceso y el factor humano y cómo se
retroalimentan; así como la forma de compensar el sesgo a resultados que impone la
colaboración virtual
• Aprenderás a medir de forma razonablemente objetiva factores cualitativos
relacionados con la positividad de equipos presenciales, virtuales y mixtos

Fecha:

Jueves 05 de noviembre de 2020 – 16:30 h Central European Time (CET)

Duración: 100 min

Formato: Taller-Presentación Virtual

Invitación exclusiva para RRHH. Cupo limitado.

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Los 4 pilares del OMNILíder

Los 4 Pilares del OMNI-Líder

Es indudable que hasta hace poco todos vivíamos vidas complejas en las que el equilibrio entre nuestra vida personal y profesional era un asunto central con el que la mayoría de nosotros teníamos que lidiar. Pero a pesar de esa dificultad, teníamos una gran ventaja; y es que el funcionamiento de nuestro día a día estaba bien compartimentado. Los diferentes roles que desempeñábamos, bien fuera en el entorno organizacional -como managers, contribuidores individuales, gestores etc.- o en el personal –como padres, madres, amigos de nuestro grupo más cercano, miembros de una comunidad, etc.- estaban bien delimitados, no sólo en el tiempo, sino también en el espacio que dedicábamos a cada uno. Sin embargo, la coyuntura que hemos vivido y la instauración de la “nueva normalidad” han traído profundos cambios a nuestra realidad cotidiana.

Muchos paradigmas sólidamente instalados acerca de la estabilidad de nuestro mundo desde un punto de vista social, económico o geopolítico se han derrumbado como los cimientos de un viejo edificio. Igualmente, esto ha generado un profundo cambio en la manera de entender el funcionamiento y la estructura de nuestras organizaciones. Empresas de cientos o miles de empleados han pasado a “virtualizarse” de la noche a la mañana para poder seguir garantizando su funcionamiento, modificando sus procesos, o actualizando sus productos y servicios. Con independencia de que en el futuro volvamos a vivir situaciones de confinamiento similares, lo cierto es que gran parte de esos cambios, nos gusten o no, han venido para quedarse, sobre todo teniendo en cuenta que influyen directamente en el grado de competitividad y eficiencia organizacional. Todo lo que afecta directamente a la cuenta de resultados, sabemos que tiene peso en el mundo empresarial.

No importa el grado de aceptación que cada uno de nosotros experimente frente a este nuevo escenario; si el mundo evoluciona, tenemos también que replantearnos qué cualidades, actitudes y aptitudes nos exige esta nueva situación para poder desempeñarnos con éxito, o, al menos, seguir manteniendo el nivel de resultados necesarios para nuestra supervivencia.

Y es precisamente el liderazgo, entendido como actividad -y no sólo como rol formal que podamos asumir- uno de los primeros elementos que merece la pena revisar ante los desafíos que nos presenta este complejo escenario con el que nos va a tocar convivir.

¿Qué facultades y actitudes está exigiendo este nuevo marco en términos de liderazgo? La respuesta a esta pregunta no es sencilla, pero si acudimos a nuestra propia experiencia sobre cómo hemos tenido que gestionar a otros y a nosotros mismos en estos últimos meses, quizás podamos identificar algunas áreas comunes de cambio.

En primer lugar, los diferentes roles que desempeñábamos tanto en el ámbito organizacional como el personal y el social han pasado a ocupar un tiempo y un espacio compartido. En la medida en que la tecnología esté más presente en nuestras vidas, el desplazamiento a un “lugar de trabajo” será algo cada vez más infrecuente, manteniéndose en el futuro cercano sólo en aquellos puestos donde la actuación manual o la presencia física sean un requisito indispensable. Esto supone empezar a pensar no ya en equilibrar esos diferentes roles -cómo tratábamos de hacer hasta hace muy poco-, sino en integrarlos, incluyéndoles de forma global y holística en nuestro día a día.

Hemos pasado a liderar simultáneamente en diferentes contextos, teniendo que priorizar y gestionar asuntos pertenecientes a distintos roles. Quienes tengan niños pequeños es muy probable que entiendan bien a qué me refiero, pues serán los primeros en haber experimentado el tener que atender a demasiados “platillos chinos en el aire”. Esta realidad exige una serie de habilidades diferentes, no sólo para poder seguir siendo efectivos en el cumplimiento de nuestros objetivos profesionales, sino también para poder disfrutar de forma plena y satisfactoria en nuestra esfera privada. Nos invita a extender el “campo de juego” en el que ejercer nuestro liderazgo, conectándolo con múltiples dimensiones vitales que influyen directamente en nuestro desempeño y en nuestros resultados.

En segundo lugar, se ha revelado como necesario “lateralizar” el ejercicio del liderazgo. Durante los meses de confinamiento, las figuras de “líder” y “seguidor” han pasado a difuminarse. En muchos casos, la existencia de equipos virtuales ha exigido que cada persona, en el ámbito de su función, asuma el nivel de proactividad e iniciativa necesario para liderar a su entorno, movilizando voluntades, actuaciones y recursos para dar respuesta a los desafíos que le imponía el escenario de confinamiento. Cada contribuidor individual ha tenido que valerse de sus habilidades de influencia para obtener los medios necesarios para seguir desempeñando su labor, liderando no sólo lateralmente, sino también aguas arriba. Esta realidad requiere plantearnos hasta qué punto las habilidades de liderazgo han de ser extendidas a todos los niveles de una Organización, con independencia de la autoridad formal específica que cada uno ejerza.

Finalmente, muchas organizaciones han experimentado de una forma vertiginosa la necesidad de reinventarse e innovar, desarrollando nuevos productos y servicios que les permitieran seguir sobreviviendo, o, al menos, ser competitivas en su nicho de mercado. Las limitaciones que ha impuesto el entorno se han convertido, en muchos casos, en un motor para la innovación, dando nuevas y creativas respuestas a los retos que nos ha tocado afrontar. Si bien esto es algo que siempre ha estado presente, se ha revelado ahora más que nunca como una habilidad esencial ante un escenario organizacional que podemos identificar con el acrónimo A.L.F -Ágil, Líquido y Flexible-. La velocidad e imprevisibilidad de los cambios exigen un liderazgo que acepte la incertidumbre como compañera de viaje.

Estas diferentes circunstancias han dado origen a un nuevo paradigma de liderazgo con un enfoque altamente humanista, ya que en estas circunstancias son las personas, su compromiso y sus diferentes habilidades combinadas las que pueden dar una respuesta óptima ante los retos que afrontamos. Igualmente, nos ha permitido darnos cuenta de la necesidad de la existencia de líderes que basen su capacidad de generar resultados no en su mando, sino en su influencia, su habilidad para seducir el talento de sus equipos, sean estos verticales, laterales o funcionales y que sean conscientes del impacto que generan en sus diferentes ecosistemas, desde los más pequeños a los más amplios. De esta nueva realidad nace el concepto que desde Atesora Group hemos venido a denominar “OMNI-Líder”.

¿Qué es OMNI-Líder?

Podemos definirlo como un nuevo paradigma acerca del Liderazgo, que da una respuesta adaptativa, evolutiva, multidimensional y simbiótica a los desafíos impuestos por el entorno. Aunque la definición, si la tomáramos de manera aislada, parecería más propia de un organismo “biológico” que del ámbito del management, entendemos que reúne todos y cada uno de los elementos mencionados anteriormente.

A continuación, haremos una mención a cada uno de ellos:

– Decimos que es un nuevo paradigma porque supone una reorganización del modelo del mundo que teníamos hasta hace poco tiempo. De la misma manera que el modelo aceptado del Universo se basó durante milenios en el pensamiento del astrónomo egipcio Tolomeo -que consideraba que la Tierra era el centro del mismo- hasta que Copérnico lo desmontó, la realidad del funcionamiento de nuestras organizaciones ha experimentado un giro copernicano al cuestionar algunos de los principios básicos de funcionamiento sobre los que se asentaban; la necesidad de un espacio físico compartido, horarios o una estructura jerarquizada que controle los diferentes procesos son algunos de los pilares que han empezado a tambalearse.

– Es adaptativo porque implica la necesidad de utilizar el entorno, sea cual sea, para generar respuestas efectivas. Si alguna vez has observado a un practicante de parkour desplazarse por el espacio, tendrás una buena metáfora de lo que supone adaptarse. Ellos perciben los diferentes obstáculos del mobiliario urbano no como barreras, sino como elementos para impulsarse y desplazarse por el entorno, de forma flexible y siempre utilizándolos de forma creativa e inesperada. Probablemente ésta es una de las actitudes que cultivar más necesarias del liderazgo moderno.

– Es evolutivo porque no se detiene en las características de una coyuntura concreta -como la que hemos vivido-, sino que busca renovarse y remodelarse ante los nuevos escenarios que nos toca gestionar. Esto implica cuestionarse en todo momento lo que funciona como una forma de ir más allá. No nos olvidemos de que el mayor enemigo de la innovación no es la posibilidad de fracaso, sino el propio éxito; ya que una vez que tenemos una manera de conseguir algo, dejamos de seguir explorando formas distintas de lograrlo.

– Es multidimensional porque busca integrar de manera holística las habilidades que el individuo ejercita en los diferentes sistemas en los que opera. Como seres humanos somos capaces de “activar” determinadas habilidades en algunos contextos y no en otros. Por ejemplo, hay personas que son capaces de mantener la calma ante las situaciones más estresantes en su entorno laboral, y sin embargo pierden los papeles con facilidad en su entorno personal. Esto no significa que seamos personas diferentes, sino que no sabemos cómo utilizar conscientemente las habilidades que tenemos en todos los contextos donde podrían sernos útiles.

– Finalmente, a consecuencia de lo anterior, decimos que es simbiótico porque cada uno de esos sistemas a los que pertenecemos se ve beneficiado por la experiencia adquirida en los demás. Supone aprovechar el beneficio que puede aportar el capital experiencial que se genera en los diferentes ámbitos con los que interactuamos -personal, profesional, social…-, más allá del entorno estrictamente organizacional.

De esta definición podemos extraer cuatro grandes pilares sobre los que se asienta este paradigma de liderazgo. En cada uno se encuentra presente una serie de actitudes y competencias que, desde Atesora Group, consideramos claves para el desempeño efectivo del OMNI-Líder.

Los 4 Pilares del OMNI-Liderazgo

El primer pilar del OMNI-Líder es el que denominamos “Liderazgo Incremental”, que busca ante todo sostener un enfoque humanista, centrado en el desarrollo humano como palanca para la obtención de resultados. Somos conscientes de que los resultados que podemos conseguir son directamente proporcionales al nivel de capacidad y disposición de nuestros equipos. Incrementar resultados pasa necesariamente por incrementar el umbral de rendimiento de las personas que los producen.

Algunas de las palancas sobre las que se asienta este pilar son:

– El líder ha de equilibrar la orientación a resultados con el desarrollo. A pesar de que en momentos de crisis la presión sobre los resultados se hace evidente y el sesgo resultadista puede ser muy marcado, no podemos olvidarnos de que un resultado, sea el que sea, siempre es la consecuencia inevitable de una acción. La idea de orientarnos a resultados en sí misma es falaz; lo que podemos hacer es orientarnos a identificar y desarrollar aquellos comportamientos que es más probable que los generen. Los resultados siempre serán la consecuencia de las elecciones de las conductas que llevemos a cabo.

– El líder se convierte en un gestor emocional del equipo; los tiempos convulsos y de fuerte cambio generan una montaña rusa emocional en los equipos y organizaciones. Las emociones influyen en la expansión y/o contracción del talento de los equipos, y afectan decisivamente a su desempeño y resultados. Por este motivo, la gestión emocional ha de convertirse en una prioridad esencial del líder, más allá de la simple administración de tareas, roles y responsabilidades.

– Asimismo, facilita la confianza y la motivación en el sentido de confiar en las decisiones, acciones y criterios de sus colaboradores. La falta de contacto físico y la eliminación progresiva de la presencialidad en las organizaciones, hace aún más importante el alentar esa confianza, así como conocer cuáles son las razones y motivos que impulsan sus acciones.

– Consecuencia de lo anterior, promueve el compromiso; no desde el control y la búsqueda del cumplimiento -o acatamiento-, sino estimulando la responsabilidad individual. Nos comprometemos con las decisiones y acciones que sentimos que hemos elegido, no con aquéllas que nos han sido impuestas. Es un elemento fundamental que resalta una vez más la conexión entre la confianza y el compromiso.

– El líder ha de buscar construir a partir del talento, en el sentido de sostener una gestión orientada a potenciar las fortalezas, no a compensar las carencias y/o debilidades. Esto reviste una particular importancia, si tenemos en cuenta que, en un entorno tremendamente cambiante, corregir aquello que no funciona es mucho más lento y precisa de más energía que focalizarse en potenciar aquello en lo que ya somos particularmente buenos, integrándolo y compensándolo con el resto de los talentos de nuestros equipos.

– Finalmente, otra competencia esencial de este pilar es la de cultivar el optimismo y la mirada positiva, reencuadrando las situaciones para contemplar en términos de posibilidades los retos y dificultades que nos toca afrontar. Instalarse en el derrotismo y en la resignación, suele ser algo tentador en las organizaciones en momentos de fuerte incertidumbre y crisis, de ahí que es necesario que el líder sea consciente de que la vida va de aquello en donde ponemos nuestra atención, siendo posible seleccionar aspectos diferentes de una misma realidad que nos abran puertas, no que nos las cierren.

El segundo pilar del OMNI-Líder es lo que hemos llamado Liderazgo A.L.F, que se corresponde con el acrónimo visto anteriormente de Ágil, Líquido y Flexible. Supone ahondar en la idea de aprovechar el entorno para construir su liderazgo, utilizando los obstáculos o barreras como motores del crecimiento y la innovación continua. Las organizaciones han de ser ágiles en el sentido de poder crear respuestas a los nuevos desafíos que nos impone la realidad, y suficientemente líquidas y flexibles para adaptarse a los requerimientos de la situación. Esto implica revisar y cuestionar muchos de los procesos que pueden actuar como lastres de la creatividad y el cambio.

Al igual que el anterior pilar, se asienta sobre varias palancas. Algunas de ellas son:

– El líder acepta el Integrar la incertidumbre y el cambio constante. No basa su sentido de seguridad sobre aquello que ya conoce, sino sobre su capacidad de responder flexiblemente ante los desafíos que se presentan.

– En este sentido, es consciente de que tiene que actuar comprometido con el aprendizaje continuo, comprendiendo que fundar su seguridad en sus conocimientos actuales le deja en una posición de rigidez y desventaja competitiva ante un mundo en permanente cambio. Esto es particularmente desafiante, sobre todo teniendo en cuenta que estamos acostumbrados a que seamos valorados o reconocidos por aquello que sabemos, no por lo que no conocemos. Sin embargo, como decía el filósofo Eric Hoffer, …”En tiempos de cambio sólo los líderes que se instalen en la mente del aprendiz liderarán el futuro”.

– Consecuentemente con esa actitud de aprendizaje continuo, ha de saber gestionar el “no saber”: no deja que la falta de información le paralice en la toma de decisiones. Busca la mínima información necesaria para actuar aún sin tener el nivel de certidumbre deseado. Gestionar el no saber supone igualmente hacer uso activo de lo que ignoramos, identificándolo y utilizándolo como una forma de ir más allá del umbral actual de conocimiento. Sólo siendo conscientes de lo que no sabemos podremos generar respuestas creativas e innovadoras, renovando nuestro capital experiencial.

Basa su liderazgo en la influencia lateral: como hemos comentado, la capacidad de influir sobre personas sobre las que no tenemos una autoridad formal se convierte en un requisito esencial en equipos diversos y multidisciplinares, donde las jerarquías y las líneas de responsabilidad cada vez son más difusas y cambiantes.

Cultiva y promueve una visión crítica y estratégica, cuestionando lo establecido como una forma de desarrollar nuevos productos y servicios. Tan importante es cuestionar lo que no funciona como también aquello que sí lo hace, ya que los resultados que obtenemos siempre estarán influenciados por un contexto determinado que está en permanente cambio. Sólo contemplando otras posibles situaciones o escenarios alternativos podremos identificar otras formas de cumplir con nuestros objetivos.

El tercer pilar del OMNI-Líder es el de un liderazgo sensible: el líder ha de ser autoconsciente en todo momento de su impacto en el entorno, participando activamente en el tipo de influencia que busca ejercer en los demás.

Algunas de las actitudes sobre las que descansa este pilar son:

Disfruta y promueve la diversidad en el más amplio sentido de la palabra -generacional, cultural, de género etc.-. Es consciente de que un equipo diverso es más complejo de liderar que uno homogéneo, pero también reconoce la necesidad de construir y sumar talentos, cualidades y valores diferentes que le permitan un mayor grado de adaptación.

– Contempla liderar desde la vulnerabilidad: entiende que, en tiempos de cambio e incertidumbre, mostrarse vulnerable no es una debilidad sino una fortaleza. Sólo reconociendo lo que no sabe puede dejar un espacio para recibir y nutrirse de los demás. Mostrarse vulnerable significa igualmente legitimar a sus colaboradores a la hora de mostrar miedo, incertidumbre o no ocultar el error, elemento clave para seguir creando nuevas respuestas.

Cultiva la referencialidad desde el “seguidorazgo”. Reconoce que para liderar a los demás previamente ha de ser capaz de seguirles: seguir sus aspiraciones, inquietudes y motivaciones como paso previo a convertirse en un referente. El grado de referencialidad que alcance dependerá en gran medida de este hecho: no podemos liderar aquello a lo que previamente no hemos sido capaces de seguir la pista.

Cultiva la ética y la responsabilidad personal, siendo consciente en todo momento del grado de impacto en su entorno y comprendiendo en qué medida afecta, para bien o para mal, en su interacción con los demás. Esto supone igualmente expandir su zona de influencia, entendiendo que muchas de las cosas sobre las que no tiene un control directo también pueden ser influenciadas y cambiadas desde su actuación.

El último de los pilares conecta con el concepto de liderazgo multidimensional, lo que supone atender, gestionar e integrar los diferentes sistemas a los que pertenecemos en un todo. Como comentábamos al inicio del artículo, no podemos mantener separados u organizados de la misma manera esos sistemas, fundamentalmente porque están presentes simultáneamente en nuestro día a día; pero esto también nos brinda la posibilidad, si tenemos las herramientas y actitudes necesarias, de multiplicar las oportunidades en las que entrenar, aprovechar y desarrollar nuestras habilidades de liderazgo más allá del contexto organizacional.

Al igual que los otros tres pilares, promueve e integra las siguientes cualidades:

Traslada sus capacidades y las aprovecha en los diferentes contextos. Esto supone ser capaz de disponer de las habilidades necesarias en cada situación que las requiera. En la práctica, tendemos a ser más hábiles desempeñándonos en determinados contextos y no en otros. No es una cuestión de tener o no tener esas habilidades, sino de saberlas “activar”, beneficiándonos de ellas cuando sean más necesarias.

– Conectado con lo anterior, integra sus diferentes roles -personal, profesional, social…- aceptando que conviven en una misma realidad que ha de priorizar y organizar de forma diferente a como lo estaba haciendo hasta el momento.

Cultiva las comunidades de aprendizaje, en el sentido de aprovechar el capital experiencial de la organización, siendo consciente de que, más que nunca, necesitamos sumar diferentes puntos de vista para acometer de formas no convencionales los problemas que nos presenta el día a día.

Estimula el “smart working”. Acepta que la presencia física no es el elemento de medición más apropiado para determinar el nivel de compromiso y rendimiento de un colaborador. El “smart working” supone permitir que cada persona elija el momento y el lugar -sea el que sea- más apropiado que le permita alcanzar su umbral óptimo de productividad, más allá de horarios o presencia en espacios de trabajo concretos. Esto exige cultivar una profunda confianza en los miembros del equipo y disponer de claridad sobre los objetivos.

Finalmente, entiende que el futuro es un espacio para ser liderado, mediante una visión clara y dinámica de lo que quiere conseguir. Sabemos que no podemos predecir el futuro, máxime en un entorno de alta incertidumbre como en el que actualmente vivimos; pero sí que podemos diseñarlo, seleccionando aquellas decisiones y acciones que pensemos que más nos pueden acercar a nuestros objetivos y valores.

No nos olvidemos de que, más allá de las cualidades y actitudes que engloban el concepto de OMNI-Líder, la función principal del liderazgo no es sólo la de desarrollar buenos seguidores, sino la de generar nuevos líderes. Y éste es probablemente el motor más relevante que permitirá a nuestras empresas seguir expandiéndose y creciendo en el futuro con independencia de los escenarios que nos toque afrontar.

“El error es fundamentalmente creer que existe un antídoto para la incertidumbre. La propia existencia es un préstamo pasajero sin una fecha certera de vencimiento”

David Levithan

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo en Atesora Group