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emocion

E-moción

Hace ya unos cuantos años –no diré exactamente el número para no dar pistas acerca de mi edad ya nada envidiable -, me ganaba los garbanzos como controller estratégico en una notable escuela de negocios de Madrid. Por si a estas alturas de la película alguien anda un poco flojo con el inglés, las traducciones al español que Wordreference.com hace del término controller son “interventor”, “director” y “controlador”.

En justicia, o por lo menos en mi experiencia desempeñando dicho puesto en esa organización en concreto, no se trataba de que interviniera el trabajo de otras personas y mucho menos que las dirigiera. En primer lugar porque, al ser profesionales de su función, la desempeñaban mucho mejor de lo que mis compañeros controllers o yo mismo pudiéramos haberlo hecho. Y en segundo lugar, porque intervenir en un proceso equivale a sacrificar la pureza del control sobre el mismo. Y cuando hablo de control no lo hago desde la fiscalización, sino más bien desde la supervisión y el apoyo.

Ahora sé que da lo mismo cuáles fueran mis intenciones o mi visión particular del cometido. Lo realmente importante es lo que mis compañeros percibían en aquellos momentos, así como la retroalimentación que producía en mí, y las consecuencias perversas que ello tenía en nuestra relación profesional y personal.

No recuerdo quién dijo que un controller es algo parecido a Darth Vader: alguien poderoso que una vez estuvo en el lado bueno, pero que en un momento se vio tentado por el reverso tenebroso de la fuerza, y ahí se quedó. Es evidente que yo no iba por los pasillos con capa negra, casco intimidatorio y respiración asmática como el bueno de Anakin Skywalker, pero lo que puedo asegurar es que el resto de la empresa me miraba como si fuera a aniquilarles desde la Estrella de la Muerte si osaban contrariarme.

No puedo dejar de esbozar una sonrisa cuando recuerdo aquellos años. Me viene a la cabeza una mañana en concreto, cuando me resultó difícil reprimir las lágrimas delante de mi directora. Lo que me hacía muy desgraciado en ese momento no eran los horarios más que dilatados –por aquel entonces culpaba a la empresa de injusta e inhumana, hoy sé que era un problema mío de “workaholismo”-, ni la presión de los objetivos y las reuniones desagradables; lo que me dolía era que los que pocos años atrás habían sido compañeros queridos, divertidos colaboradores y cómplices en alguna salida nocturna, ahora me odiaban, me temían y me insultaban detrás de cada esquina. ¡Dios, qué patético! ¿Te imaginas a Darth Vader haciendo pucheritos porque en realidad a él no le gusta ser malo?

Pero no es mi intención aburrirte en este artículo con mi biografía. En realidad uso esta anécdota para ilustrar, de modo más o menos gráfico, que lo que hacía vivir tensas e infelices a un montón de personas, empezando por mí mismo, era precisamente lo que por entonces me esforzaba en negar: el carácter profundamente emocional del ser humano. Siempre. Desde que nos levantamos. En cualquier caso, entorno y circunstancia. En el ámbito personal,  y, especialmente, en el profesional.

Y no quería verlo así porque se suponía que la emoción, esa “cosa” tan pegajosa y sensiblera, no debía estar presente en un trabajo, y menos en una función de referencia y de poder, como allí entendíamos todos la figura del controller. A fin de cuentas, ¿quién no ha oído lo de “…a esta empresa se viene llorado de casa”? ¿O lo de “…aquí las emociones se las deja uno en la puerta”? Menuda estupidez.

¿Alguna vez has pasado una mala noche por causa de un problema de trabajo? ¿Y eso por qué? ¿No hemos quedado en que lo profesional y lo personal están bien delimitados lo uno de lo otro? Y por buscar el ejemplo contrario, si tu hijo estuviera en este momento en el hospital o tú estuvieras en medio de tu propio divorcio, ¿estarías en condiciones de rendir al cien por cien en tu puesto?

Por supuesto que no. Y no puedes porque el ser humano no puede elegir serlo o no en relación a dónde esté en cada momento o lo que esté haciendo en cada instante. El ser humano es un aparato complejo, lleno de componentes físicos que hacen cosas predecibles y que podemos cuidar y entrenar, pero que se engarzan entre sí y se lubrican mediante otros componentes que no son tan conocidos, que son subjetivos, que difieren de una persona a otra y que cambian su composición en virtud de las circunstancias.

Precisamente por eso es tan difícil alinear y motivar personas. Porque cada sujeto está repleto de subjetividades que le impelen a hacer cosas o le disuaden de ello; y además dependen de tantas variables que, si quisiera conocerlas todas, debería  convertirme en el propio sujeto, con su historia, sus experiencias, logros, prejuicios y situación contextual exacta. Y ni siquiera así, puesto que a veces todos hacemos cosas que ni siquiera nosotros mismos somos capaces de explicar desde un punto de vista lógico.

Esto es el fundamento de algo que los coaches conocemos bien, y llamamos carácter tridimensional del ser humano. Algo que no podemos ignorar si queremos ayudar a una persona o una organización a recuperar el equilibrio, y que en mi opinión debería explicarse desde la educación primaria para que nunca se dejara de tener en cuenta.

Y digo equilibrio porque se trata precisamente de eso. De lograr la armonía mediante el contrapeso de fuerzas que operan, seamos conscientes o no de ellas, con gran influencia en nuestro día a día.

Una forma sencilla de verlo es un ejemplo que uso con frecuencia en los talleres que facilito, y consiste en imaginar a una persona como si fuera una mesa que reposa sobre tres patas. Es evidente que cualquier mesa del mundo necesita al menos tres patas de la misma longitud, si deseamos que las cosas que ponemos encima no se caigan al suelo. Vale, excluiré del ejemplo los mostradores, las mesas atornilladas a la pared y algún artilugio sueco de diseño imposible, pero estarás de acuerdo conmigo en que la mayor parte de las mesas del Planeta Tierra tienen al menos tres patas iguales.

Pues, siguiendo con la metáfora, el ser humano es la única mesa que pretendemos que se mantenga en equilibrio sobre una sola pata. Sí, es cierto que tiene tres, pero por algún extraño motivo cultural o herencia social ponemos casi toda nuestra atención en una de ellas, tenemos en cuenta sólo de forma relativa a la segunda y nos olvidamos deliberadamente de la tercera. Una locura, ¿verdad? Porque si hipertrofio una de las tres patas en detrimento de las otras dos, ¿cómo puedo pretender que el sistema esté en equilibrio? Buena pregunta.

La pata hipertrofiada es nuestro componente intelectual. Nuestra capacidad de pensar, reflexionar, establecer vínculos complejos entre los sucesos y sus consecuencias; nuestra habilidad para resolver problemas, coordinar acciones y contextualizar los resultados. El arte, la creatividad, el humor, la espiritualidad, la consciencia acerca de la propia extinción, el concepto de trascendencia. Y, por encima de todos ellos, el lenguaje, la meta herramienta suprema que nos distingue como humanos.

Ésta es una pata muy estudiada, conocida y premiada. Al menos en la sociedad occidental contemporánea, un buen desarrollo intelectual es habitualmente sinónimo de éxito social y económico, y por ello nos sacan de nuestro hogar en los primeros años de vida y se nos somete a un proceso de estudio y competitividad que no finalizará hasta nuestra muerte. Por eso disfrutan de más prestigio social las profesiones con título que las que no lo tienen, y por eso tienden a subir en las organizaciones las personas más capacitadas en lo técnico, aunque frecuentemente sean analfabetas en lo relacional.

Para continuar con el ejemplo de la mesa, nuestra pata intelectual mide dos metros de altura. Lo que viene a significar que, si las otras dos patas no tienen la misma longitud, el equilibrio se verá muy comprometido… y eso es exactamente lo que pasa.

La segunda pata tiene que ver con nuestro cuerpo. La mente no puede existir sin un habitáculo físico, así que la relación entre ambas extremidades es obvia. Sin embargo, aunque los tiempos están facilitando y promulgando un culto al cuerpo que hace pocas décadas no existía –piensa en las empresas que empiezan a tener gimnasio en sus sedes, o en el moderno mobiliario de oficina, tan ergonómico y cuidado-, lo cierto es que la atención y el tiempo que le dedicamos a nuestro propio cuerpo, más allá de hacer una dieta o de correr por las mañanas, está muy lejos de compararse con el que le prestamos a nuestro intelecto. Esto no siempre es así en los casos individuales –me vienen a la cabeza los apolíneos cuerpos de Hollywood-, pero indudablemente sí es así en lo social y organizacional. Y si no te lo crees, corre a pedirle a tu jefe que dediquen ese despacho vacío de la cuarta planta a un gabinete de masajes o a un jacuzzi y verás lo que te dice. Te apuesto un pincho de tortilla y una caña a que la frase termina en “ulo”.

Así que ya tenemos una mesa que se apoya en una pata de dos metros y en otra de, pongamos, noventa centímetros. Si buscábamos el equilibrio, parece que no vamos por buen camino.

¿Y qué sucedería si la tercera pata no solamente estuviera menos atendida que las otras, sino socialmente mal vista? ¿Cómo nos educarían si la sociedad pensara que esa pata sólo es útil en la intimidad, pero contraproducente en lo profesional y muchas veces en lo relacional? ¿No es esquizofrénico pensar que una parte de mí es buena, sana y constructiva con mis padres, pareja o hijos, pero no debo mostrarla con mis colaboradores, jefes o clientes porque me hace vulnerable?

La tercera pata es lo emocional. La palabra emoción es habitualmente confundida con otros términos, como sentimiento o estado de ánimo, pero no significan lo mismo. Por ejemplo, aunque el sentimiento de una persona por su pareja sea “amor” (algo profundo, consciente, estable, macerado a lo largo de años de convivencia y complicidad), ello no sería incompatible con sufrir en un momento determinado una emocionalidad de “celos” (visceral, súbita, breve, instintiva); y también esa persona podría decidir no hacer caso a dicha emocionalidad simplemente recordando los lazos de confianza que le unen con su pareja, es decir, elegiría su estado de ánimo. Aunque parezca lioso y todos estos conceptos tengan muchas zonas comunes, no son iguales.

Me gusta quedarme con la definición etimológica de emoción: e-motĭo, que en latín significa literalmente “lo que me mueve”; es decir, lo que me lleva hacia algo.  Pues lo curioso es que esta tercera pata, que tiene una importancia capital en las acciones y resultados, no sólo está descuidada sino socialmente inhibida. Está mal vista, no parece útil, y usualmente nos sentimos incómodos con ella, especialmente cuando nos desenvolvemos en el área profesional. Si quieres comprobarlo, haz un reconocimiento positivo a algún compañero de trabajo cuando no se lo espere –bastará un simple “me encanta cómo haces tal o cual cosa”, o un “¡qué bien te sienta ese vestido!”-; verás cómo de repente esa persona se siente en un pequeño compromiso, y le resultará extraño haber recibido ese regalo sin contrapartida aparente. Eso es porque desde niños tenemos programado en la cabeza que, mientras que el reconocimiento negativo –el insulto, la bronca, la descalificación- es frecuente, sea merecido o no, el reconocimiento positivo “gratis” no existe, es decir, que si alguien nos dice algo agradable es porque quiere algo a cambio. Ésa es la razón por la que tantas veces escucho lo del “…para qué le voy a decir que lo hace bien, si le pago para que lo haga bien…”, o lo del “…no pienso felicitarle, no vaya a ser que se lo crea…”. Buff, parece que a fin de cuentas Darth Vader sí existe…

El ser humano es un sistema tridimensional. Si una de las tres patas sufre, las otras se verán afectadas, así como el equilibrio final. Si esta noche no duermes –pata corporal-, mañana no estarás en tu mejor momento intelectual ni emocional. Si el lunes te juegas algo importante en un examen –pata intelectual-, te verás sujeto a tensión o ansiedad –pata emocional-, que tendrán como consecuencia resultados corporales –insomnio, ardor de estómago…-

Esto es una verdad como un templo, y no es negociable. Da igual si no crees en lo emocional o lo subestimas; es una realidad, actúa sobre ti y sobre el resto, y nos condiciona a todos. Tus colaboradores son seres emocionales, tanto como tu pareja e hijos, y al igual que tú conseguirán logros importantes si se sienten reconocidos y felices, y funcionarán a remolque si sólo obtienen recriminaciones y amenazas, explícitas o veladas.  Todo el tiempo que una persona dedica a defenderse se lo resta a producir o a crear.

No te quepa duda. Organizaciones más felices son organizaciones más productivas, que obtienen negocio y resultados donde otras no llegan. No se trata de alimentar un clima buenista y exento de responsabilidad, pero piensa que en las empresas el sistema espartano quedó muy atrás, al igual que la máquina de escribir y el disco de vinilo.

Si el principal problema empresarial del siglo XXI es la retención del talento, ¿qué estás haciendo tú exactamente para que no huya el tuyo?

Iván Yglesias-Palomar. Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

coaching coach que es coaching

A ver si nos aclaramos

Hace algún tiempo, durante un rato de ocio en un local de música en vivo, en un entorno muy alejado de la frenética actividad empresarial y de los rituales intercambios de tarjetas, tuve oportunidad de conocer y trabar conversación con uno de los clientes del bar en cuestión. He de decir que siempre tengo presente en mi cabeza la filosofía de negocio de la que presume mi gran maestro Jorge Kenigstein, que afirma –y yo lo he presenciado- que si está más de quince segundos con una persona en un ascensor  ya es capaz de hacer negocios con ella y buscar un acuerdo que beneficie a ambos.

Así que una risa cómplice provocada por el desafine de un cliente que había tomado el micrófono, y que sin duda será realmente hábil en alguna otra actividad distinta de la canción, se convirtió en la excusa perfecta para presentarme y comenzar una conversación ligera pero agradable, de esas que a veces se convierten en el germen de una colaboración o, quién sabe, de una amistad.

Lo curioso es que, al decir que soy coach profesional, mi interlocutor, un tipo simpático –y algo achispado por el alcohol-, exclamó:

– “¡Anda, igual que yo!”

– “Vaya, el mundo es un pañuelo”, le contesté.

No es que conozca diez coaches cada día, pero tampoco es inusual coincidir con alguien que ha decidido dedicarse a esta profesión. Divertido por lo casual del encuentro, pasé –como buen coach- a la fase de indagación:

– “Oye, y ¿dónde te has formado?”

La respuesta me dejó perplejo:

– “Ah, ¿pero es que hay que formarse?

Supongo que la cara que se me quedó resultó suficientemente expresiva, porque el personaje comenzó a justificarse y a dar explicaciones no solicitadas, como el que tiene que disculparse porque le han pillado metiendo la mano en la caja de las galletas. Que si su experiencia profesional, que si la gente siempre ha acudido a él en busca de consejo, que si el sentido común… ¡Y va el tío y pone en su tarjeta que es coach empresarial!

Es indudable que esta persona, paradigma de una especie que podríamos denominar “coach vocationalis non titulatus” puede hablar de muchas cosas, de música, de risas, de inversiones y a lo mejor de física cuántica, pero de coaching no tiene ni idea. Y lo peor de todo es que seguro que hay alguien, bien intencionado pero mal aconsejado, que coloca su sensibilidad o la de alguien querido en manos de alguien así.

¿Pero qué es el coaching? ¿Para qué sirve? ¿Y para qué no está recomendado?

Desde hace algunos años, momento en que comencé mi particular andadura en esta bendita profesión, muchas personas me han hecho esas mismas preguntas al terminar cada taller o al hablar de nuestras respectivas ocupaciones. A mis compañeros y colegas les sucede lo mismo, y supongo que la confusión es el resultado de tres factores: por una parte, la novedad –muchos dirán que moda- de esta disciplina; por otra, lo similar que puede parecer pero lo alejada que está de otras áreas mucho más populares, como la formación o la consultoría; y en tercer lugar, el esnobismo de tantos programas de televisión que se empeñan en llamar “coach” a cantantes, actores y, en definitiva, a cualquiera que patrocine o asesore a cualquier personaje de la farándula en el reality de turno.

La verdad es que no es fácil explicar qué es el coaching, y personalmente llevo tiempo buscando una definición que sea a la vez sencilla y completa. Confieso que aún no lo he conseguido, y sigo tirando de manual para explicarlo delante de cada cliente y de cada escéptico, y ambos me suelen mirar con la misma cara de incredulidad.

Vayamos por partes. La primera vez que escuché la palabra “coach” fue en un entorno completamente diferente de mi vida, que difícilmente podría haberme hecho suponer las implicaciones que tendría para mí, tanto profesional como personalmente, mucho tiempo después de aquello.

Fue hace más de veinticinco años, cuando mi universo giraba alrededor del karate. Dedicaba las tardes de cuatro días laborables a la semana y la mayor parte de mi tiempo libre a los tatamis, las duras sesiones de entrenamiento físico, la disciplina férrea de las artes marciales y a prepararme mentalmente para el variado repertorio de golpes que iba a repartir o me iba a llevar cada día.

Una mañana de sábado, antes de comenzar la competición que correspondiera ese fin de semana, escuché por los altavoces de la Organización una frase parecida a ésta: “…por favor, los coach acérquense a la mesa de arbitraje…”  Recuerdo que el término me pareció ridículo, y que le dije a uno de los compañeros del gimnasio cómo me fastidia que se usen palabros en otros idiomas, con lo fácil que resulta decir “entrenador”…

Para entender la confusión y lo alejado que me encontraba conceptualmente de lo que años más tarde se convertiría en mi profesión, pondré un ejemplo. La situación que voy a plantear, que es perfectamente manejable desde el coaching, muestra a la perfección los errores habituales que la gente suele cometer al definir dicha disciplina.

La situación

Imagínate que llevas trabajando establemente  en la misma empresa desde hace diez años, con los claros y oscuros de cualquier organización, y  que mañana te pusieran en la siguiente tesitura: un amigo tuyo, que acaba de abrir un negocio, te ofrece el doble de lo que estás cobrando en la actualidad para incorporarte a su proyecto. Duplicar ingresos es una poderosa razón para liarse la manta a la cabeza, pero… ¿qué hay de la incertidumbre? ¿Quizás vale más lo malo conocido…? ¿Y qué pasa con la hipoteca? ¿Y si las cosas no fueran bien y mañana mi amigo tuviera que cerrar? Hay tantos negocios que no prosperan…

Primer error: El coach no es un entrenador

Bufff, cualquiera en su sano juicio tendría un mar de dudas, ¿verdad? Así que sería muy posible que acudieras a recabar opiniones. Tu pareja, tus padres, tus amigos…  Seguro que todo el mundo querría ayudarte, algunos desde sus consejos, otros desde su experiencia, y todos ellos desde su cariño hacia ti.

Pero ¿alguien solicitaría los servicios de un entrenador? ¿Un entrenador? ¿De qué? ¿En qué deberías entrenarme para tomar una decisión así? ¿Qué tipo de entrenamiento sería?

La Real Academia de la Lengua define entrenador como “Persona que entrena”, y entrenar como “Preparar, adiestrar personas o animales, especialmente para la práctica de un deporte”. Es obvio que no necesitarías que te adiestrasen para saber si te vas o no de tu empresa actual, ¿correcto?

Segundo error: Tampoco es un profesor

Sigamos con el mismo ejemplo.

Como la mitad de tus allegados te ha dado razones de peso para quedarte donde estás y la otra mitad te ha recomendado que te vayas, no has logrado avanzar en tu decisión.

Y aunque no tengas muy claro a quién consultar, seguramente no acudirías a un curso de formación, ¿verdad? Claro, ¿quién estaría en condiciones de enseñarte qué disciplina para ayudarte? A fin de cuentas, formar es un proceso de capacitación, en el que alguien conocedor de una materia o una técnica te la traslada para hacerte más competente. Y no parece ser el caso…

Pues por ridículo que parezca, ésta es una metedura de pata muy cara e increíblemente  habitual, porque uno de los grandes errores de las empresas consiste en contratar formación para paliar o erradicar problemas relacionados con la conducta o la motivación de sus colaboradores; tantas veces he escuchado eso de: “…Iván, lo que necesitamos en esta empresa es que nos deis un curso de motivación…”

Sin palabras. ¡Un curso de motivación! Seguro que lo siguiente que me piden es un curso de felicidad… Bueno, si logro saber cómo se enseña la felicidad seguro que me forro.

Tercer error: Y tampoco es un consultor

Técnicamente, un consultor es un experto en una materia al que pago para que analice y eventualmente solucione un problema, desde sus conocimientos y la experiencia acumulados en otras situaciones anteriores. Por ser más gráficos, cuando se me estropea la lavadora llamo a un especialista para que me la arregle; no me interesa que me forme en reparar lavadoras, ni que me entrene para hacerlo; lo que quiero es que aplique sus conocimientos y su destreza en solucionar mi problema en el menor tiempo y con el menor coste posibles.

Y, continuando con el ejemplo de la oferta laboral, aunque hubiera consultores especializados en “toma de decisiones relativas al cambio de empresas actuales a negocios de amigos duplicando salarios”, en realidad no te valdría de nada, porque no hay consultores expertos en ti, en cómo tomas tú las decisiones y en cómo esas decisiones impactarían en tu propia vida. Por decirlo de otro modo, si un especialista te aconsejara que dejases tu empresa actual y migrases a la de tu amigo, y en seis meses éste se viera obligado a echar el cierre quedándote tú en la calle, ¿no tendrías toda la razón si buscases por toda la ciudad al experto asesor con un palo en la mano para darle las gracias? Yo lo haría…

¿Entonces, qué hace un coach?

Bueno, pues lo que hace un coach es acompañarte y ayudarte a reflexionar para que seas tú mismo quien toma la decisión. Tu coach es un “conversador profesional”, es alguien entrenado en hacerte preguntas incómodas para obligarte a recapacitar desde ángulos en los que no lo sueles hacer, lo que ampliará tus posibilidades de tomar la decisión correcta.

Es difícil encontrar a alguien más respetuoso que un coach profesional. El coach te escucha, no te juzga, y como cree que tú eres la persona más capacitada para resolver tu propio problema, no cometerá la osadía de aconsejarte.

Hace poco escuché esta bonita definición: “un coach es alguien que hace que apagues tu linterna, enciende la suya y alumbra los rincones en los que no habías siquiera reparado”. Por experiencia, sé que con frecuencia la solución al problema está en uno de esos rincones. El coach no te enseña a manejar la linterna, ni busca por ti. Tampoco te sugiere que busques debajo de la mesa o detrás del aparador. Se limita a acompañarte mientras tú encuentras el tesoro, provocando reflexiones, actuando de espejo tuyo, poniéndote de frente a tus contradicciones y ligándote a planes de acción concretos para que consigas tus objetivos. Así, sin anestesia, sin excusas. Reflexión, acción y compromiso.

Eso es lo que hacemos los coaches. Generamos responsabilidad y compromiso. El resto, es tu trabajo.

Iván YglesiasPalomar BermejoDirector de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

Taller la empresa más camaleón que nunca

Presentación taller virtual: La empresa más camaleón que nunca

Sabemos que el futuro no está escrito. Es difícil predecirlo.

Creemos que sabemos lo que nos espera y para dónde parece que apuntan las cosas pero la realidad es que si miramos la historia hemos hecho muchas previsiones que nunca se cumplieron.

Pero de lo que sí estamos seguros es de las competencias que tienen que imperar en las organizaciones para ser exitosas en un futuro: adaptabilidad continua, capacidad de innovación y capacidad de reinventarse.

Saber adaptarse a los cambios y reconocer tendencias será clave para el crecimiento y la permanencia de los negocios.

Creemos que el futuro de las empresas es convertirse en empresas camaleón para aprender a adaptarse al medio en cualquier momento y circunstancia; no sólo al “hoy” sino a cualquier cambio y circunstancia que venga porque las empresas, los puestos de trabajo, ya no duran para siempre, pasan a ser efímeros y a estar regidos por la mutabilidad.

Desde nuestro concepto de empresa camaleón compartiremos qué hacer, cómo reinventarnos y qué tipo de mentalidad creemos que debería imperar en las empresas. Nuestro objetivo se enfoca en ayudar a construir empresas flexibles y adaptables.

Objetivos:

• Conocer las claves y palancas de las organizaciones camaleón, preparadas para el mundo actual
• Analizar las bases culturales que permitan desarrollar una transformación
Impulsar los cambios para alcanzar una cultura innovadora y colaborativa
• Lograr un lenguaje común ante el cambio
• Mejorar la gestión del talento, la transparencia, el desarrollo de equipos y del liderazgo
• Desactivar los inhibidores culturales que impiden un desempeño superior
• Trabajar en la diversidad

Fecha:

Miércoles 19 de mayo de 2021 – 16:00 h Central European Time (CET)

Duración: 120 min

Formato: Taller-Presentación Virtual

Invitación exclusiva para RRHH. Plazas limitadas a 16 participantes por edición

Envía tu solicitud al email info@atesoragroup.com indicando tu nombre, empresa, cargo, email corporativo y teléfono.

Este taller es una reflexión y análisis integral de la evolución de conciencia necesaria para el futuro. En definitiva, un paseo por el ecosistema del cambio y la actitud necesaria para conseguir un salto evolutivo. De ahí las 6 claves que proponemos: la cultura que tiene que acompañar el cambio, líderes comprometidos con una nueva manera de mirar el mundo, capacidad de innovación, liderar desde la diversidad, elegir estructuras y procesos adecuados para ser ágiles y flexibles, y tener un propósito que ayude a diseñar estrategias innovadoras y competitivas.

¿Sabes realmente en qué punto se encuentra tu organización? ¿Sabes si estás preparado para liderar equipos en este nuevo camino o qué se espera de ti como líder? ¿Sabes cómo provocar ese salto evolutivo que necesitan las organizaciones?

En este taller encontrarás la respuesta a estas preguntas y a otras inquietudes que puedan surgir en el viaje hacia la transformación. Descubrirás las seis palancas que hay que activar para reorientar tu organización y poner en marcha el verdadero motor del cambio y las pautas necesarias para hacer frente a los nuevos desafíos.

Te animamos a conocer la estrategia del camaleón.

“Desde la orilla tienes que remar hasta donde están las olas, encararlas y una vez allí decidir cuál coges para que te permita ponerte en pie en la tabla y empezar a disfrutar. Si por el contrario decides quedarte quieto la ola pasa por debajo de ti, te sube y baja como un tiovivo, o peor aún si esperas a que la ola rompa sin haber remado hacia ella, puede que te coja con toda su fuerza y te ponga en peligro”.

 

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Presentación minitaller virtual gestión asertiva de las relaciones online Mantén sana tu red de comunicaciones Atesora Group Learning For Results

Presentación taller virtual: Gestión asertiva de las relaciones online

GESTIÓN ASERTIVA DE LAS RELACIONES ON LINE: Mantén sana tu red de comunicaciones

En tiempos “normales”, cultivar un estilo asertivo de comunicación es esencial para combinar la productividad del negocio con la positividad de unas relaciones saludables. En los momentos actuales, cuando la tensión de preservar los resultados se combina con la incertidumbre de la situación y el hastío del aislamiento físico, cuando estamos manteniendo cada semana decenas de conversaciones, reuniones y proyectos a través de la frialdad de una pantalla, aumenta seriamente el riesgo de caer en comunicaciones cada vez más tóxicas por su agresividad o por su pasividad.

Una vez pasado el susto inicial, es el momento de que los equipos adquieran nuevos hábitos. Comunicarse asertivamente a través del espacio virtual es el primero y más importante de todos ellos.

Fecha:

– Jueves 15 de abril 2021, 16:00h CET (Centran European Time)

Duración: 90 min

Formato: Taller Virtual

Invitación exclusiva para RRHH. Plazas limitadas a 15 participantes por edición

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remando juntos coaching de equipos

Remando Juntos: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos

Los equipos producen resultados que los individuos simplemente no pueden actuando por sí solos. A menudo decimos que un equipo es más que la suma de las partes, pero lo que no se suele tener tanto en cuenta es que  también puede llegar a ser menos que la suma de sus partes. Un equipo que funciona mal opera peor que la suma de las personas individuales que los componen. Si identificamos cómo y por qué esto está sucediendo, podemos transformar, a  las personas, a sus  equipos, y por ende, a las organizaciones a las que pertenecen.

En este sentido, podemos ver cualquier equipo como una aglomeración de personas individuales y las relaciones simples entre ellos. También podemos verlo como un sistema total de relaciones que interactúan. Éste es el marco desde el cual opera el coaching de equipos y desde el cual buscamos el cambio, entendiendo al equipo como un sistema global interdependiente que existe para generar resultados. La productividad, por tanto, es el objetivo primordial que impulsa todo aspecto de la vida de un equipo, siendo el “rasero” por el que tendemos a medirlo. Pero los resultados que obtienen, sólo es una de las variables para mantener su rendimiento de forma sostenida. La positividad existente en el equipo, entendida como el proceso y la relación necesaria entre sus miembros para llevar a cabo la tarea, es la 2ª de las variables necesarias para constituir un equipo de alto rendimiento que obtenga resultados sostenidos en el tiempo.

Con este objetivo de equilibrar la productividad  y  positividad del equipo, se inició un proceso de acompañamiento con el Comité de Dirección (Senior Leadership Team)  de una multinacional. El propósito de la intervención fue facilitar la integración, alineación y cohesión de los integrantes del equipo como paso previo para impulsar el cambio cultural necesario dentro de la división de España. Conseguir la integración de la identidad global junto con la identidad local (Identidad “glocal” en términos de la cultura corporativa), fue uno de los principales retos que acompañaron todo el proceso de cambio.

El desarrollo de la Intervención de Coaching de Equipos se implementó a lo largo de 5 Fases claramente diferenciadas, cada una de las cuales servía de “puerta” y punto de partida para la siguiente. La duración total del proceso llevó 6 meses:

– Fase 1ª: El Proceso de Coaching de Equipos se inició con una serie de Entrevistas Individuales por parte del Coach de equipos con cada uno de los 7 miembros integrantes del Senior Leadership Team. El objetivo de estas entrevistas fue el de conocer el contexto del equipo desde la percepción de cada uno de sus integrantes. Es una evaluación de factores clave relacionados con las tareas, las relaciones, el ambiente del equipo y las emociones, tal y como son percibidas por los miembros del equipo. De igual forma sirve para definir en mayor detalle los objetivos de trabajo, así como los elementos de medida de éxito, permitiendo la gestión de las expectativas e incertidumbres a cerca de lo que puede o no esperarse de un proceso de estas características.

– Fase 2ª: Se utilizó una Herramienta de Diagnóstico de Equipos a través de la cual se midieron la dimensión de Productividad y de Positividad del equipo al inicio del proceso. Se obtuvo una “radiografía” de sus fortalezas y potenciales áreas de mejora de acuerdo a cómo estaban siendo percibidas por los integrantes del equipo. En este sentido, la “foto” evidenció notables carencias en las fortalezas de Productividad, principalmente en las áreas de competencia de Toma de Decisiones, Alineación, Proactividad, Responsabilidad y Estrategias entre otras.

Remando Juntos”: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos

Las calificaciones más bajas en productividad pusieron de manifiesto la existencia de “juegos de poder”, la resistencia al cambio, o la falta de cohesión como algunos de los aspectos peor puntuados. Es importante resaltar el hecho de que las puntuaciones fueron las establecidas de acuerdo a las percepciones de los propios integrantes y no a una mera interpretación de la herramienta.

Remando Juntos”: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos

De igual forma, en la dimensión de Positividad del equipo, se identificó la existencia de dificultades en las relaciones, la confianza entre sus miembros, el respeto o el optimismo como piedras angulares sobre las que trabajar.

Remando Juntos”: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos

Las calificaciones más bajas reflejaron una cultura de feedback pobre, con fuertes barreras defensivas entre sus miembros, y dificultades a la hora de tratar de forma constructiva los conflictos.

Remando Juntos”: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos

Fase 3ª: Sesión de kick-off. A través de diversas dinámicas de reflexión, el Coach de equipos fue realizando la devolución de los resultados en una sesión de dos días completos de trabajo (16h), mediante la cual se definieron los comportamientos que el equipo necesitaba Mantener y Cambiar, así como los Indicadores de Rendimiento por los cuales se iba a regir el proceso de medición. Entre otras áreas de acuerdo, se apostó por la necesidad de mejorar la comunicación, la co-responsabilidad, la sinceridad entre sus miembros o el respeto por la diversidad de opiniones. Incrementar los resultados de negocio y trabajar  la imagen del equipo frente a la organización, fueron otros de los aspectos claves que se abordaron. Durante esta sesión, el Coach es el responsable de generar el contexto necesario de apertura y receptividad en el equipo para conseguir su implicación y compromiso. También trabajó con ellos algunas habilidades y competencias conversacionales y emocionales para mejorar su interacción y funcionamiento como equipo.

Junto a la Herramienta de Diagnóstico se empleó un Indicador del Tipo Psicológico para integrar la diversidad de perfiles individuales. Esta herramienta permitió crear un lenguaje común, libre de juicios críticos, desde el cual poder entender, apreciar y aprovechar  la diversidad de perfiles.

El fin de esta fase, culminó con la definición de una operativa y plan de acción grupal que englobara los compromisos grupales/individuales que se habían adquirido.

Fase 4ª: Acompañamiento del Equipo durante las Reuniones. A lo largo de 5 meses se acompañó al Comité en el contexto de sus reuniones. Es importante en esta fase la mirada sistémica del Coach sobre el equipo, aportándole una visión externa que permita poner de relieve la “identidad”  y procesos del equipo considerado como un “todo”. El Coach intervino desde la pregunta, el feedback y el feedforward, abriendo espacios conversacionales que generaron nuevas posibilidades de reflexión, elección y acción. Estas sesiones sirvieron para dar seguimiento a los compromisos grupales y planes de acción acordados en la fase anterior, al tiempo que permitió al equipo un mayor nivel de consciencia, autonomía y autogestión sobre su funcionamiento.

Resultados del Proceso

Al finalizar la fase de acompañamiento, se volvió a pasar la Herramienta de Diagnóstico de Equipos para medir el incremento experimentado en las diferentes áreas de trabajo. En relación a los factores claves de Productividad, el equipo creció en un 54 % con respecto al diagnóstico inicial. La gestión eficaz de recursos, la definición de procesos estructurados de toma de decisiones, así como el sentido de co-responsabilidad de sus miembros, fueron algunos de los aspectos más destacados.

Remando Juntos”: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos

De igual forma se incrementó en un 52% el nivel de Positividad del equipo. Algunas competencias clave como la Confianza, el optimismo de sus miembros o el respeto, aumentó en más de un 80% con respecto al punto de partida.

A nivel organizacional, la existencia de un mayor alineamiento en el equipo derivó en una estructura más cohesionada a nivel interdepartamental, más efectiva y flexible en su respuesta ante las demandas del mercado y más “visionaria”, en el sentido de disponer de una dirección y estrategia clara de actuación. Se consiguió integrar la identidad local y global de una forma armoniosa. Actualmente (2 años después de la intervención) el equipo sigue manteniendo y consolidando su nueva “cultura” a pesar de los recientes cambios que ha experimentado a nivel de management.

Remando Juntos”: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos

Desde mi experiencia, el Coaching de equipos es una poderosa herramienta para catalizar cualquier proceso de cambio en el seno de un departamento/organización.

No nacemos sabiendo trabajar y vivir de forma efectiva en un equipo, es algo que tenemos que aprender. Sin embargo ese “aprender” es intuitivo, inconsciente y poco sistemático. Cualquier sistema (y un equipo es un sistema) puede incrementar su nivel de eficacia como tal si aprende a verse, entenderse y actuar como un todo unido.

Jorge SalinasPresidente de Atesora Group y Coach MCC por ICF.