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revista talento enero-febrero 2020

Revista Talento edición enero-febrero 2020

Arrancamos enero con una buena lista de propósitos y  con la primera edición de la revista Talento de 2020, un año en el que estamos seguros que va a venir lleno de éxitos personales y profesionales. En nuestro estreno contamos con los siguientes contenidos que te desgranamos a continuación.

El futuro se está quedando atrás (La transformación a través de la adaptación) es el título del editorial de Jorge Salinas en el que enfrenta el reto de los cambios tecnológicos -que se avecinan a un ritmo uniformemente acelerado- con la transformación de nuestra mentalidad y capacidades, que necesitamos modificar al mismo ritmo, como mínimo.

¿Cuál es, en tu opinión, la competencia principal para enfrentar con éxito ese reto?

En Están locos, estos romanos Iván Yglesias-Palomar utiliza ingeniosamente las historietas de Astérix para llamar tu atención en el tan frecuente y limitador “enfoque único”. “Si tiendo a pensar que el de al lado está equivocado o directamente loco, como los romanos de Obélix, rechazaré lo que venga de él porque lo percibiré como una amenaza; una invasión más o menos declarada a mi forma de hacer las cosas, a mi integridad, al valor que aporto o a mi independencia …”

¿Cómo lo relacionas con la empatía? ¿Qué oportunidades te estás perdiendo cuando mantienes ese enfoque mental único? ¿Cómo afecta esto a la diversidad de tu organización?

Respons(h)abilidad, ¿la mayor carencia de nuestra sociedad? es el artículo de Jaime Bacás que identifica esa habilidad como el germen del proceso de generación de poder personal. También emite una señal de alerta acerca del bajo nivel de la misma en nuestra sociedad

¿Tiene la respons(h)abilidad alguna relación o influencia con los resultados que puede conseguir una empresa, partido político o cualquier otra institución o grupo humano? ¿A qué se refería John F. Kennedy cuando dijo “no preguntes qué puede hacer tu país por ti, pregúntate qué puedes hacer tú por tu país”?

En El valor del hacer  Miquel Labrador toma como excusa un clásico de estas fechas: los propósitos para el nuevo año. Miguel te regala una útil reflexión acerca de la distinción de tres términos tan frecuentes en tu ámbito profesional, y personal, como lo son: hacer, tener y conseguir

¿Cómo puedes utilizar su reflexión para generar una propia, que te permita incrementar tu efectividad en el diseño de tus propósitos? ¿Identificas alguna relación que pueda enriquecer el establecimiento de tus Objetivos SMART? 

¡Disculpe, señora, el lenguaje nunca es inocente! El sexismo en el lenguaje es el artículo de Vanessa Peirotén en el que hace notar cómo la dilatada inercia sexista ha calado en el lenguaje, hasta el extremo de hacerlo tan transparente que dificulta su reconocimiento.

Si crees que el lenguaje genera ser, como propugna la corriente de Ontología del Lenguaje, sólo necesitarás cambiar tu lenguaje para cambiar la persona que eres; es decir, tu forma de pensar, tus creencias. ¿No?

Desde Atesora Group te invitamos a elegir una vida más enfocada en el hacer, más allá de lo que te propongas tener o conseguir, porque lo más relevante es lo que haces en cada instante, que es lo que determina la calidad de vida que disfrutas y, en última instancia, quién estás siendo.

Por eso te deseamos un feliz y exitoso HACER para este 2020

Y si no progresas pide ayuda… un coach sería una sabia elección.

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Taller gratuito feedback evaluacion desempeño

Presentación gratuita del MINItaller Feedback aplicado a la evaluación del desempeño

Feedback aplicado a la evaluación del desempeño

No entendemos el feedback únicamente como un acto aislado y formalizado por una organización. Cada interacción y cada conversación que mantenemos en nuestro día a día con nuestros colaboradores, colegas y jefes constituye una oportunidad de oro para reforzar, corregir y/ o mejorar un determinado comportamiento.

A lo largo de este MINltaller, los participantes adquirirán los principios básicos para utilizar el feedback como una fuente de ventaja competitiva y desarrollo de sus colaboradores, proporcionando mensajes precisos y de calidad, que les ayude a incrementar y reforzar su desempeño de forma efectiva.

Objetivos

• Los participantes adquirirán fórmulas para poder proporcionar feedback a sus colaboradores de forma rápida e inmediata en cualquier contexto y/o situación
• Conocerán los tres tipos de feedback y cuándo es apropiado utilizar cada uno de ellos
• Conocerán la relación necesaria existente entre feedback y feedforward
• Comprenderán la conexión entre los valores de su Organización y la necesidad de aportar feedback efectivo
• Adquirirán modelos altamente contrastados que les permitan mejorar sus habilidades de dar feedback de forma permanente
• Capitalizarán todas las habilidades anteriormente descritas a la hora de proporcionar feedback en los actos formales de Evaluación, ya sea de desempeño o de desarrollo

Horario: 9-14h
Fecha y lugar: Madrid 21 febrero 2020 – BCN 28 febrero 2020
Invitación exclusiva para RRHH
Accede al catálogo de MINItalleres completo aquí

 

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No olvides esto si tienes un plan de igualdad o vas a implantar uno

No olvides esto si tienes un plan de igualdad o vas a implantar uno

Desde que embarqué en el sector de Desarrollo de Soft Skills (habilidades relacionales), he escuchado cientos de veces la máxima de “si algo no te funciona, cámbialo“. Bien, pues como para generar un cambio, se requiere pasar por varios estadios (lo resumiré en toma de consciencia, acción y mantenimiento), creo que el cambio que la sociedad está experimentando con respecto a los asuntos de género, está ya en una fase de acción.

Desde el 1 de marzo, con la aprobación del Real Decreto-Ley 6/2019 de “Medidas urgentes para garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el empleo y la ocupación”, que modifica la Ley de Igualdad, reduce de 250 a 50 el número necesario de personas en la plantilla de una empresa para que sea obligatoria la negociación de un plan de igualdad.

El plan de igualdad, según la regulación de las medidas y no solo de los objetivos del plan, debe ser “evaluable” y el diagnóstico debe ser “negociado”.

El diagnóstico deberá contener, al menos, las siguientes materias:

– Proceso de selección y contratación

– Clasificación profesional

– Formación

– Promoción profesional

– Condiciones de trabajo, incluida la auditoría salarial entre mujeres y hombres

– Ejercicio corresponsable de los derechos de la vida personal, familiar y laboral

– Infrarrepresentación femenina

– Retribuciones

– Prevención del acoso sexual y por razón de sexo.

De esta forma, desaparece el concepto de ordenación del tiempo de trabajo para favorecer, en términos de igualdad entre mujeres y hombres, la conciliación laboral, personal y familiar, que pasa a llamarse “ejercicio corresponsable de los derechos de la vida personal, familiar y laboral”. Cabe remarcar que el término “conciliación” cambia por el de “corresponsabilidad”, una de las tantas reivindicaciones que se han mantenido a lo largo del tiempo, ya que el término va más allá de la conciliación, tradicionalmente asignada a las mujeres, y que ha supuesto un reparto no equitativo de las tareas de cuidado, reduciendo las condiciones laborales de las mujeres a lo largo de toda su vida.

Pero bien, pasemos a la parte formativa de todo este asunto: ¿Cómo puedo implementar formación en la empresa que ayude al plan de igualdad que tenemos o queremos implantar?

Creo sinceramente que no hay una única respuesta y que dentro del cambio que se está generando, hay un punto de vista que se ha dejado de lado. Antes de ser hombres o mujeres, somos personas. Con esto quiero decir que será tan válida la opción de formar a los colectivos de forma separada como de manera conjunta; de hecho, a mi modo de ver, son formas complementarias. No tiene sentido para mí, formar solo a uno de los dos colectivos desplazando al otro, igual que cada uno de los colectivos no necesita aprender lo mismo.

Para mí, la gran pregunta a responder es la siguiente: ¿Cómo formamos a personas adultas? Y es que desde luego, una persona adulta no tiene una estructura neuronal exactamente igual a la de un niño o un adolescente, y aun así, cada persona no tiene la misma estructura neuronal que su compañero de al lado. Así que, es por esto que la opción para facilitar el aprendizaje en personas adultas es la opción de hacer que experimenten los aprendizajes, que los puedan interiorizar gracias a la oportunidad de poder vivirlos en primera persona. Es aquí donde la andragogía se impone a la pedagogía en el sector de formación a las empresas.

Ojalá que las medidas que se están implantando gracias a los planes de igualdad, no sean un mero trámite para cumplir la legalidad vigente, sino que trasladen a los empleados y colaboradores de cada organización las mejoras en igualdad de oportunidades de hombres y mujeres.

Los planes de igualdad no solo aportan mejoras a nivel individual de todos los trabajadores, sino que, además, favorecen la productividad, mejoran la imagen de marca de las organizaciones, fomentan la innovación y ayudan a la atracción y retención del talento.

¿Necesitas ayuda?

Vanessa Peirotén. Office Manager en Atesora Group.

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La confianza, la clave del éxito del cambio

En los últimos años hemos presenciado cómo algunas empresas tradicionales han sido superadas por nuevas compañías en el momento en que se originó un cambio disruptivo de modelo de negocio. Como ejemplos significativos podríamos citar:

– PayPal superó a Visa en el cambio del pago físico al pago online

– Apple reemplazó a Nokia en el cambio del teléfono móvil al smartphone

– Netflix sobrepasó a Blockbuster en el cambio del alquiler de DVD’s a la descarga de contenidos de entretenimiento

– Amazon desbancó a Walmart en el cambio del canal de ventas en Retail al Canal Online

¿Por qué desbancaron estas nuevas compañías a las tradicionales? La primera respuesta que a mucha gente le viene a la cabeza es simple: porque los recién llegados tuvieron una mejor idea. Pero… ¿cómo es que las empresas existentes no tenían conocimiento de estos nuevos productos? Pues la verdad es que sí lo tenían, conocían perfectamente estos nuevos productos e incluso disponían de equipos multidisciplinares focalizados en desarrollar los nuevos negocios; pero la velocidad de implementación de las jóvenes empresas fue mucho más rápida, lo que les permitió llegar antes a los clientes.

¿Y por qué las empresas clásicas tardaron en reaccionar si tenían muchos más recursos económicos, más talento en sus equipos, mejor conocimiento del mercado e información directa de los clientes?

Lo cierto es que sí reaccionaron, pero no en la dirección correcta. Los consejos de administración consideraron que el principal obstáculo era el perfil de liderazgo de sus altos directivos, poco innovadores y atrevidos para impulsar el cambio, y contrataron a nuevos ejecutivos con un perfil más adecuado a las nuevas necesidades de la empresa. Pero lamentablemente para sus intereses, ello no fue suficiente para mantener su privilegiada posición en el Mercado.

Así pues, ¿cuál fue la principal causa que les impidió adaptarse al nuevo contexto?

La mayoría de los gurús en Estrategia Empresarial concluyeron que la propia estructura organizativa de estas compañías no podía adaptarse a este nuevo escenario disruptivo. Estaban diseñadas para ser eficientes durante el crecimiento, para lograr una rápida expansión a nuevos mercados y para obtener unos excelentes resultados a corto plazo. Eran instituciones con una gran cantidad de procesos, flujos, intereses y de influencias internas que dificultaban el cambio. En definitiva, a las empresas que están dirigidas a la ejecución y los resultados les resulta extremadamente difícil comenzar a realizar algo diferente. Clayton Christensen lo explica muy bien en el libro “El dilema de los Innovadores”.

¿Cómo se están preparando las empresas actuales para que no les suceda lo mismo?

Los expertos en estrategia sugieren que es necesario evolucionar el modelo de funcionamiento organizacional. Las grandes compañías ya están pasando de una gestión tradicional -organigrama vertical con niveles claros de jerarquía y mando, sistemas de recompensas y beneficios en función del status, desarrollo del talento basado en habilidades clásicas- a desarrollar alguno de los modelos más innovadores -de redes, circular, etc.-. Pero en muchos casos siguen sin experimentar una mejora clara, y no están minimizando el riesgo del escenario disruptivo. Y ¿por qué no están siendo más efectivos? Paul Cobban, que lideró la transformación Agile de la compañía DBS -un banco de Singapur que es uno de los mejores bancos digitales del mundo-, después de algunos años de trabajo con los diferentes equipos y tras desarrollar nuevos procesos más eficientes, concluyó que en última instancia el éxito del cambio se basa en la confianza. Las personas tienen que sentirse seguras y motivadas a la hora de dedicar tiempo para trabajar en proyectos nuevos, plantear los problemas de la empresa sin miedo a que ello les pueda perjudicar y asumir nuevos roles de forma voluntaria.

¿Cuál es el nivel de confianza en el ámbito laboral?

– El estudio Global Generations de EY indica que, mientras casi el 50% de los empleados confían plenamente en su empresa, jefes directivos y compañeros de trabajo, 1 de cada 6 confiesan “no tener confianza alguna o muy poca” en los propietarios. Los factores más valorados que más impactan en la confianza son la retribución económica, una comunicación transparente y el desempeño del trabajo.

– Otro estudio, Edelman Trust Barometer, indica que el 82% de los empleados dicen no confiar en que su jefe diga la verdad, y el 45% que la falta de confianza en los líderes es el mayor problema que afecta a su desempeño laboral.

– El estudio Great Place to Work revela que para los empleados la confianza, el hecho de poder confiar en las personas para las que trabajan, es uno de los tres factores más importantes a la hora de considerar un lugar “excelente” para trabajar.

En nuestra experiencia, podemos concluir sin temor a equivocarnos que las empresas tienen un amplio margen de mejora en lo referente a la confianza de sus equipos.

¿Cómo podemos mejorar el nivel de confianza de los empleados?

Que las personas permanezcan tiempo en la empresa, que compartan experiencias con sus compañeros, que se sientan seguras y motivadas a la hora de probar cosas nuevas y no sentir que están pendientes de un hilo para ser desplazados o despedidos, son factores que favorecen la mejora de la confianza.

Como responsables de Equipos, algunas acciones concretas que podemos implementar en nuestra Organización son:

– Planes de Retención para mantener a los empleados más tiempo

– Crear una “Red de Talentos” para motivar a las personas con más potencial

– Plan de Comunicación transparente y participativo, para fomentar la colaboración

– Plan de Desarrollo en habilidades conductuales para conseguir un mejor desempeño profesional

Aún así, la confianza no deja de ser el resultado de una decisión por parte del colaborador, y hay muchos motivos por los que ésta puede no estar lo suficientemente desarrollada; cambios organizativos frecuentes, decisiones estructurales poco o mal explicadas, reestructuraciones de personal, etc. pueden haber minado las ganas de una persona de apostar por su líder o su Organización. Sólo un profundo cambio en la forma de pensar y analizar la realidad y sus propios juicios o creencias crearán las condiciones para lograr el éxito en este aspecto.

En otro artículo comentaremos algunos fundamentos de la confianza y técnicas para estimularla.

Miquel Pocurull. Director General de Atesora Group

Imagen web blog video ICM Taller implantacion cultura mentoring ML International Mentoring School

Taller de Implantación de Cultura de Mentoring

Cultura de mentoring

Actualmente, en España las organizaciones que desarrollan proyectos de mentoring rondan alrededor del 5%. Sin embargo, en Estados Unidos, la cuna del mentoring, más del 70% de las empresas llevan tres décadas utilizando esta herramienta como parte de la clave de su éxito.

Nos encontramos en un momento en el que esta disciplina está siendo cada vez más demandada, por eso, antes de explicar en qué consiste el Taller de Implantación de Cultura de Mentoring, es preciso contextualizar para qué sirven y cuáles son los beneficios directos e indirectos de implantar programas de mentoring en empresas.

Aplicaciones y su efectividad

El mentoring es una disciplina efectiva para preservar, difundir e incrementar el conocimiento y la experiencia organizacional.

Ha demostrado su elevada efectividad en los planes de sucesión; en el desarrollo del liderazgo y de otras habilidades; en la captación, desarrollo y retención de Talento; en la gestión del conocimiento; en la alineación de valores culturales; en el incremento de la productividad; en la mejora del clima y la satisfacción de empleados; en la implantación de proyectos RSC y de apoyo a la diversidad; entre otras aplicaciones.

La Revista Fortune en su lista anual Fortune 500 ha desvelado estos y otros datos sobre la efectividad del mentoring en las empresas.

El 44% de los CEOs señalan los programas de mentoring como una de las tres estrategias más efectivas para propulsar la promoción de las mujeres a posiciones directivas

El 77% de las empresas resalta la efectividad del mentoring en la retención de empleados

La productividad de los managers se incrementó un 24% cuando sólo se utilizó formación y un 88% al complementarla con mentoring

Qué aporta el Taller Implantación de Cultura de Mentoring

El éxito de implantar un programa efectivo de mentoring en empresas implica una metodología basada en su probada efectividad.

Tu participación en el taller te permitirá tener algunas de las claves de la metodología Effective Mentoring®:

– Tener un sentido claro de qué es y qué no es el mentoring, cómo funciona y qué beneficios puede aportar a tu Organización

– Entender las diferencias y semejanzas que existen con respecto a otros procesos de desarrollo tales como el coaching, la consultoría, el counselling o la formación, y cómo se integra con cada uno de ellos

– Conocer y experimentar los diferentes roles que puede desempeñar un mentor

– Practicar herramientas y/o modelos de los cuales se nutre el mentoring

– Comprender que el mentoring es un proceso, conocer sus fases y la razón de ser de cada una de ellas

– Tomar consciencia de cuáles son los elementos mínimos que garantizan la implantación de una cultura de mentoring efectiva de acuerdo a las mejores prácticas establecidas a nivel internacional

– Comprender el rol del Administrador de Programa de Mentoring

– Saber cómo medir y capitalizar los beneficios de tu proceso de mentoring

– Aprender a diferenciar entre mentoring convencional y Effective Mentoring®Para tener un sentido claro sobre lo que es el Mentoring efectivo en una Organización.

A quién va dirigido

A responsables de Recursos Humanos y directivos que tienen el propósito de implantar un programa de mentoring en su organización o mejorar alguno de los procesos que actualmente estén desarrollando.

Todo ello a través de nuestros Programas de mentoring en empresas, del debido asesoramiento de nuestros consultores especializados y de la capacitación en una metodología formal y efectiva.

Cuándo y Dónde

Madrid

19 de marzo de 2019

Barcelona

26 de marzo de 2019

Horario: 9:00-14:00h

INSCRIPCIÓN GRATUITA PARA PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS

¡Recuerda que el cupo es limitado!