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Presentación gratuita del MINItaller ¿Hasta dónde seguirías a alguien como tú?

¿Hasta dónde seguirías a alguien como tú? Uso práctico de los cuatro estilos de liderazgo referenciales

Como seres humanos, tendemos a aportar soluciones a los retos que se nos presentan en base a nuestros pensamientos, experiencias y escenarios vividos a lo largo de nuestra trayectoria. Esto, que es la base de nuestro éxito en tiempos estables, ya que nos permite replicar los logros, constituye una desventaja cuando nos desempeñamos en un entorno de cambio e incertidumbre. En cierta medida, podríamos decir que nuestros éxitos del pasado se convierten en nuestros lastres del futuro.

En este contexto, solo sobrevivirán aquellas organizaciones capaces de encontrar soluciones inesperadas y disruptivas a los desafíos que experimentarán en el futuro, aún cuando éstos no hayan sido identificados como tales en el presente.

Objetivos
• Comprenderás que el estilo de liderazgo no es un rasgo innato e inamovible de la personalidad del individuo, sino el resultado de adecuarse a la necesidad de cada colaborador
• Aprenderás a relacionar el nivel de destreza y disposición anímica de un colaborador con el equilibrio entre la orientación a la tarea y el tiempo dedicado al desarrollo de la persona
• 
Descubrirás cómo el esfuerzo por parte del líder de flexibilizar su comportamiento en cada momento lleva aparejado un gran premio: convertirse en el referente y motor del crecimiento de la organización

Horario: 9:00–14:00h
Fecha: 8 de noviembre (MAD) y 15 de noviembre (BCN)
Lugar: se comunicará con antelación
Cupo limitado. Invitación exclusiva para RRHH
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Presentación gratuita del MINItaller Generar el compromiso de tu equipo es fácil y gratis

Generar el compromiso de tu equipo es fácil y gratis y cómo emplear el feedback para crearlo y mantenerlo

Muchas organizaciones tienen la creencia de que la única forma de que las personas se sientan comprometidas y motivadas es mediante factores externos -promociones, aumentos salariales, beneficios sociales, etc.-. Sin ser un elemento excluyente, basta con analizar las propias razones por las que cualquiera de nosotros se motiva para descubrir que hay otras palancas que estimulan nuestro compromiso.

Una de las habilidades más efectivas -y sin embargo infrautilizada- para conseguirlo es el arte de servir de espejo al individuo, para que sea él mismo quien active su sentido del compromiso; bien sea identificando su propio desarrollo o consolidando nuuevos hábitos a partir de los logros obtenidos.

Objetivos
• Entenderás el feedback no como una mera herramienta, sino como un mecanismo estructural que permite a los seres humanos sentirse reconocidos como parte valiosa del grupo al que pertenecen
• Adquirirás fórmulas para poder proporcionar feedback a tus colaboradores de forma rápida e inmediata en cualquier contexto y situación
• Conocerás la relación existente entre el feedback, la autoeficacia y la autoestima como palancas que despiertan el compromis
• Adquirirás modelos altamente contrastados, que te permitirán mejorar tus habilidades para dar feedback de forma permanente

Horario: 09:00–14:00 h
Fecha: 22 noviembre (MAD)  29 noviembre (BCN)
Lugar: Se comunicará con antelación
Cupo limitado. Invitación exclusiva para RRHH
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minitaller aprende a pensar fuera de la caja

Presentación gratuita del MINItaller Aprende a pensar fuera de la caja

 

¿Quieres aprender a pensar fuera de la caja o cómo aportar valor en un entorno cambiante?

Como seres humanos, tendemos a aportar soluciones a los retos que se nos presentan en base a nuestros conocimientos, experiencias y escenarios vividos a lo largo de nuestra trayectoria. Esto, que es la base de nuestro éxito en tiempos estables, ya que nos permite replicar los logros, constituye una desventaja cuando nos desempeñamos en un entorno de cambio e incertidumbre. En cierta medida, podríamos decir que nuestros éxitos del pasado se convierten en nuestros lastres del futuro.

En este contexto, solo sobrevivirán aquellas organizaciones capaces de encontrar soluciones inesperadas y disruptivas a los desafíos que experimentarán en el futuro, aún cuando éstos no hayan sido identificados como tales en el presente.

 

 

Objetivos
• Entenderás por qué el pensamiento disruptivo es una baza de supervivencia en tu organización
• Adquirirás patrones de entrenamiento para generar soluciones alejadas de lo habitual
• Incorporarás herramientas y modelos para estimular tu pensamiento creativo, aunque te consideres una persona poca imaginativa
• Aprenderás a integrar los tres modelos de pensamiento: inductivo, deductivo y abductivo o lateral.

Horario: 9:00-14:00 h
Fechas: 11 octubre (MAD) y 25 octubre (BCN)
Lugar: se comunicará con antelación
Cupo limitado. Invitación exclusiva para RRHH
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Objetivos smart atesora group desarrollo de habilidades directivas learning for results

¿Utilizas objetivos SMART o SMRT?

Octubre, 1982

Hacía menos de un año que había sido fichado por una multinacional norteamericana, líder en su sector, como director de la división de Diagnóstico Clínico para la Península Ibérica.

Por entonces cumplía el octavo año de mi carrera en el ámbito empresarial, e ignoraba que ésta duraría trece años más.

El jefe al que me referiré era el tercero en mi carrera, y, para mi sorpresa, resultó no ser un jefe. Tardaría bastantes años en colocarle la etiqueta adecuada. La relación conmigo era y sería completamente diferente a la vivida con todos los otros, y la disfruté durante los tres años que ocupó ese cargo (aquella empresa los cambiaba con esa frecuencia).

Se llamaba Nagesh Matre, norteamericano de origen indio (de India, no de los sioux), era el presidente europeo de esa división (con base en Francia) y yo reportaba funcionalmente a él para todo lo que era negocio, y al country manager para las funciones de apoyo (finanzas, logística, legal, etc.). Estrenábamos la estructura matricial… aunque eso da para otro artículo, incluso para una serie.

Un día de ese mes, aprovechando una de sus visitas, me preguntó:

– Dime Jaime… ¿cuáles son tus objetivos de negocio para 1982?

Me quedé estupefacto, es decir, más que sorprendido. Respondí:

– Ehhh… ¿No me los vas a fijar tú?

– Bueno… si son tus objetivos tendrás que establecerlos tú, ¿no?

– Ya… bueno… necesito pensármelos, Nagesh. No esperaba esta situación.

Acordamos en tratarlo aprovechando una reunión europea que tendría lugar un par de semanas después.

Cuando llegó el momento le expuse mis objetivos, que escuchó con atención, sin realizar ningun juicio o valoración de los mismos. Únicamente hizo un gran número de preguntas neutras de aclaración, otras acerca de los criterios que había seleccionado para elegir esos objetivos y otras más en las que indagó en mi grado de confianza en las cifras. Su última pregunta fue:

– ¿Quieres modificar alguna cifra?

Me lo pensé unos pocos segundos y respondí con convicción:

– Sí. Un 10% en ventas y beneficio.

Nunca jamás olvidaré que el resultado final frente a mi objetivo 1982 fue un 103% en ventas y un 101% en OIBT.

Este individuo fue el único, en esos poco más de veinte años, que no discutió o me impuso un objetivo de negocio, y también el que más preguntas me hizo.
De hecho no puedo recordar que me diese alguna orden durante los casi tres años que ocupó ese cargo. Tampoco enjuició lo que yo hacía o decía. Exclusivamente me hacía preguntas. Muy buenas preguntas, que me servían para reflexionar y modificar mis decisiones o confirmarlas con mayor fuerza. ¡Parecía un periodista!

Tuvieron que pasar veintiún años desde aquel día, cuando me formé como coach, para que encontrara una etiqueta al rol que desempeñó conmigo: líder-coach.

La transformación

El impacto que Nagesh me causaba era tan fuerte que la suela de mis zapatos apenas se desgastaba. Flotaba en una nube de responsabilidad, motivación, compromiso y ownership. Viví el empowerment sin tener aún un profundo conocimiento de esos términos o conceptos. Me sentía satisfechamente abducido.

Tuve la fortuna de poder acceder a un modelo de rol del que aprender en vivo y en directo, una oportunidad excelente que no dejé escapar. Comencé a observarle intensa y furtivamente con el propósito de aprender para copiar y pegar sus comportamientos con mis colaboradores. Conseguí replicarlos en gran medida, aunque ignoraba los fundamentos. Era como aprender a practicar fútbol sin conocer las reglas del juego. El resultado fue más que excelente.

La A de SMART

La gran mayoría de los centenares de jefes y empleados que he conocido en mi segunda carrera profesional, como coach desde 2003, afirman utilizar el modelo SMART para el establecimiento de objetivos.

Después de haber vivido aquella experiencia, puedo contar con los dedos de mis manos, y tal vez uno de mis pies, los que realmente sí utilizan el SMART. Todos los demás utilizan el SMRT. Les falta la A.

En 1982 formé mi opinión, que no he modificado aún, de que la A es bastante más relevante que las otras cuatro letras. Significa Alcanzable y Acordado.

Alcanzable se refiere a asequible. Sin duda estará fuera de la zona de confort, y por consiguiente requiere un esfuerzo extra y algún cambio en el protagonista (nuevos aprendizajes) que le permita convertirse en una persona diferente, exactamente la persona capaz de atraer ese resultado diferente, nunca antes alcanzado.

Acordado se refiere al pacto argumentado entre el individuo que se responsabiliza del objetivo, el protagonista, y su líder. Porque sólo los líderes son capaces de utilizar SMART.

Cuando el objetivo es impuesto, contra la voluntad del individuo, deja de ser un objetivo. En todo caso será el objetivo del jefe, nunca del individuo que no cree en él.

Un objetivo impuesto implica la ausencia de respons(h)abilidad, ya que no es la respuesta (decisión) del protagonista. La imposición de un objetivo no creíble ni aceptado tiene como consecuencia inevitable la minimización de la motiv-acción y del grado de compromiso del individuo.

Un objetivo impuesto equivale a una orden, y el mejor escenario que puede esperar el jefe que da una orden es la obediencia del ordenado, no su motivación y compromiso.

Y cuando el protagonista recibe esa orden, la mejor respuesta que puede dar a su jefe suena más o menos así: “lo intentaré con todas mis fuerzas”. Nunca pronunciará un “me comprometo”.

Y todos conocemos la diferencia entre esos dos verbos. El verbo intentar lleva embebida en su definición la posibilidad de no conseguir, mientras que el verbo (com)prometer significa promesa. El nivel de motiv-acción que despliega el individuo que intenta es bastante inferior al que ha prometido. La diferencia reside en su confianza.

Cuando el protagonista elige libremente su objetivo pone en juego su respons(h)abilidad y, a través de ella, se hace el dueño (ownership) de todo el proceso que conduce al resultado. En el primer caso el dueño del objetivo es el jefe, y en el segundo el dueño es el protagonista (entonces el jefe deviene en accountable, no responsable).

Son estas diferencias las que distinguen a la A de las otras cuatro letras SMRT. La A es la (única) letra que moviliza estos drivers internos del protagonista, indispensables para confiar en la consecución de su objetivo y disparar su compromiso.

Enero, 2019

Han pasado treinta y siete años desde que descubrí la relevancia de esa letra A y, según mi experiencia, parece que muchas organizaciones apenas han evolucionado en el establecimiento de objetivos.

Tal vez no sea una coincidencia que el déficit de liderazgo continúe siendo señalado, año tras año, como la primera o segunda preocupación organizacional.

Muchos directores y jefes se enfrentarán durante los días próximos a la tarea de establecer los objetivos 2019 con sus colaboradores. Una estupenda ocasión para preguntarse:

¿Quiero devolver a los miembros de mi equipo
su respons(h)abilidad, motiv-acción, compromiso y ownership
a la hora de establecer sus objetivos?

Dicho de otra forma, ¿elijo ser un jefe o un líder?

P.D. En recuerdo de Nagesh Matre, de quien aprendí, a través de su ejemplo, la práctica del liderazgo, sin leer ningún libro ni asistir a ningún curso. Su influencia determinó que eligiera hacerme coach veintiún años después. No puedo estar más agradecido.

Jaime Bacás, socio de Atesora Group

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Algunas veces acierto… y las otras aprendo

Muchos de los dichos y refranes acuñados por la cultura popular que aprendimos de pequeños los hemos incorporado como verdades o creencias. Y como ya sabemos, las creencias determinan nuestros comportamientos, es decir, nos comportamos de forma coherente con lo que creemos. Análogamente, nuestros comportamientos generan determinadas consecuencias o resultados; por tanto, los resultados que conseguimos son la consecuencia inevitable de las creencias que elegimos sustentar.

Más vale pájaro en mano que ciento volando. Si funciona no lo cambies. Trata a los demás como a ti te gustaría ser tratado… Y tantos otros.

El riesgo con los dichos y refranes es que los compramos con mucha facilidad, principalmente porque son transmitidos por nuestros familiares cuando somos jóvenes, y por casi todo el mundo a través de los medios de comunicación. Si tantas personas los repiten y utilizan para argumentar lo que hacen o deciden es que serán verdad, ¿no?

Tomemos como ejemplo esos tres, que he elegido intencionadamente.

Tal vez podamos estar de acuerdo en que los dos primeros son conservadores, es decir, son adquiridos por individuos que han elegido una mentalidad conservadora. Una mentalidad en la que prima la seguridad y la certidumbre de la zona de confort. Probablemente este rasgo lo muestren en otros muchos comportamientos; como por ejemplo apelar a la tradición como argumento indiscutible para explicar su comportamiento o forma de pensamiento.

También conocerás a otros individuos que han elegido lo contrario: más vale cientos de pájaros volando que uno en la mano, y si funciona bien trata de cambiarlo para mejorarlo aún más.

Podríamos estar de acuerdo en etiquetar a esos individuos como progresistas o innovadores, porque han elegido rechazar esas verdades, transformándolas en sus contrarias. Se trata de individuos que se encuentran cómodos retando frecuentemente su zona de comodidad.

Los profesionales de marketing conocen muy bien estas mentalidades diferentes y han llegado a determinar lo que han denominado la Curva de Adopción, fundamental a la hora de predecir el consumo de un producto nuevo cuando es lanzado al mercado.

El tercer dicho suele ser utilizado como una forma de subrayar nuestra empatía y así es comprendido y aceptado por una mayoría de los individuos que lo escuchan y adoptan. Sin embargo, en mi opinión, es prácticamente lo opuesto.

Si entendemos empatía como el conocimiento, comprensión y aceptación del otro (no confundir con estar de acuerdo con él), parece poco empático tratarlo según nuestras preferencias (creencias, valores, intereses, etc.). Suena más a egoísmo, en el sentido de que mis preferencias deberían ser el modelo al que el mundo debería aspirar. Poco humilde, ¿no crees?

Yo lo he cambiado por: trata a los demás como a ellos les gustaría ser tratados. ¿No te parece más empático?

Unas veces se gana… y otras se pierde

Éste es otro dicho de gran circulación y aceptado por muchos de los individuos que conoces. Puede que tú también lo hayas escuchado de tus propios labios.

A lo largo de tu vida puedes reconocer episodios en los que las cosas te salieron como deseabas, y sentiste satisfacción. Ganaste.

En las otras, probablemente muchas menos, el resultado conseguido distó del esperado y sentiste insatisfacción. Erraste, perdiste.

Yo elegí, hace tiempo, cambiarlo por el que da título a este artículo. Su gestación coincidió con una fase de mi vida en la que accedí al conocimiento del pensamiento positivo. Una época en la que estaba bastante ocupado esforzándome en revisar mis creencias o verdades para elegir entre quedarme con ellas o cambiarlas por otras más poderosas.

Cuando le llegó el turno a ésta recuerdo que me pregunté algo así como: “¿Sólo hay dos opciones en mi vida? ¿Ganar o perder?

Fui capaz de diseñar esa pregunta tan simple desde la inquietud que había adquirido por sustituir mi mentalidad de hacerme preguntas cerradas por abiertas. Realmente simple… y sin embargo poderosa.

La respuesta que encontré fue positivizar la consecuencia de perder. Me decía: “Si fuese capaz de revisar a fondo la vivencia, reflexionar sobre el proceso y argumentos (verdades) que me condujeron a la acción o decisión errónea, e imaginar otras opciones para elegir la más efectiva, tal vez en la próxima ocasión tendría muchas más probabilidades de acertar o tener éxito”.

Darme cuenta de este proceso no ameritaba mi candidatura a ningún premio Nobel, obviamente. No obstante, determinarme para realizar este proceso de forma sistemática y efectiva cada una de las veces que erraba o perdía sí me cualificaba para considerarme una persona más poderosa. Es así como apenas he vuelto a perder.

Entiendo el aprendizaje como una adquisición o in-corporación, y asumo su definición como el acto o proceso mediante el cual el cambio conductual, conocimiento, habilidades y actitudes son adquiridos.

El aprendizaje es descubrimiento, creación, enriquecimiento, crecimiento y empoderamiento. Y además… ¡sienta tan bien!

Te invito a que te plantees la adquisición de este dicho, creencia o verdad:

“Algunas veces acierto… y las otras aprendo”

¡Hoy está de oferta!

Jaime Bacás, socio de Atesora Group e International Mentoring School.