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Formación & Aprendizaje

Formación vs. Aprendizaje

Aunque me viene a la cabeza Camilo José Cela, no estoy seguro de si fue él quien definió la cultura de una persona como “los posos que quedan después de haber olvidado lo que un día aprendimos”. Si no fue él el autor de la cita, mis disculpas al legítimo propietario.

Tirando un poco más de la madeja, yo sustituiría “lo que un día aprendimos” por “lo que un día trataron de enseñarnos”… Y, siendo un poco más crítico aún, añadiría “…sin que nos interesase para nada”.

Piénsalo por un momento. ¿Cuántas horas de tu vida te has pasado en un aula, incluyendo colegio, instituto, universidad, formaciones complementarias, cursos técnicos o de idiomas, etc.? Difícil hacer el cálculo, ¿verdad? Pero han sido muchísimas, y casi con seguridad me quedo corto.

Continuemos. Imagínate que la suma de todos los datos que algún día estudiaste o alguien trató de hacerte aprender -disciplinas, técnicas, métodos, reglas de oro, frases famosas, biografías, hechos históricos, fórmulas matemáticas, físicas o químicas, lengua, literatura, datos geográficos, filosofía, arte y un larguísimo etcétera- sumasen una cantidad cualquiera, digamos que 1.000. Eso significa que tu cultura potencial sería de 1.000, ¿verdad?

Muy bien. Si ahora sumas imaginariamente lo que recuerdas de todo ello; pero no vaga o anecdóticamente, sino lo que interiorizaste y conservas dentro de tu bagaje de conocimientos y/o habilidades; si lo sumases, decíamos, ¿qué número crees que saldría? -Recuerda que el máximo es 1.000-.

No hace falta que te tortures mucho. A no ser que seas de esas personas que hacen del estudio un fin en sí mismo -sin llegar a padecer el síndrome del eterno estudiante-, el número que habrás obtenido será, con toda probabilidad, muy bajo. ¿Un 10/1.000? ¿Un 100/1.000? Da igual. La proporción entre lo que podrías haber aprendido y lo que en realidad aprendiste es siempre, salvo contadísimas excepciones, muy baja.

¿Cuántas veces en tu vida has tenido que hacer una derivada? ¿Y una raíz cúbica? ¿Y un análisis sintáctico de una oración? ¿Eres capaz de recordar dónde se encuentra la estatua ecuestre del Condottiero Gattamelata, y quién es el autor de la misma? ¿Sabrías decir cuáles son los afluentes principales del Tajo desde el norte? ¿Qué fue y cuándo tuvo lugar el bienio progresista español? ¿Cómo definirías una sinéresis? ¿Qué utilidad tiene un logaritmo neperiano? ¿En qué sistema cristaliza el olivino?

Si has sido capaz de responder a dos de estas preguntas sin tirar de Google, se me ocurre que ha podido ser por una de estas razones:

1. Tienes memoria fotográfica
2. Eres una persona bastante culta
3. Alguna de estas temáticas despertó tu interés en algún momento de tu vida y, en consecuencia, le pusiste un plus de atención
4. Eres el bicho más raro de todo el grupo de amigos
Pero la que se me antoja más probable es:

5. Tu profesión o actividad diaria tiene que ver con esa cuestión, y, en consecuencia, trabajas con frecuencia o al menos ocasionalmente en ella

Y ésta es la clave del presente artículo: la notable diferencia entre asistir a un curso, taller, ponencia o evento de cualquier tipo e interiorizar algún aprendizaje a partir de ello.

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¿Has oído hablar en alguna ocasión de Hermann Ebbinghaus? Pues fue un filósofo y psicólogo alemán del siglo XIX, uno de los pioneros en estudiar la “Curva del Olvido”, modelo que habla de la pérdida natural de retentiva de las personas; en otras palabras, trata sobre la facilidad con la que el cerebro tiende a eliminar aquellos recuerdos que le resultan superfluos, absurdos o innecesarios. Una de las conclusiones a las que llegó Ebbinghaus en una serie de interesantes experimentos, -en los que con frecuencia era él mismo el sujeto investigado, y que se basaban en la repetición sistemática de poesías y sílabas sin sentido para ver hasta qué punto se relacionaban la memoria y la retentiva con la reiteración mecánica de un concepto-, es que la Curva del Olvido tiene una pendiente muy pronunciada -se olvida con mucha facilidad- cuando se memorizan conceptos que carecen de sentido para el sujeto; sin embargo, cuando dichos conceptos le resultan interesantes, especialmente en situaciones emocionalmente importantes -desde traumas hasta acontecimientos señalados-, la curva se vuelve casi plana; es decir, el recuerdo se fija de forma prácticamente perfecta. Por ejemplo, probablemente te resulte difícil recordar qué ropa llevabas puesta el 16 de noviembre del año pasado; pero si ese día se casaba tu única hija, lo recordarás con total seguridad.

Y esta curva, que desde los ímprobos desvelos del buen Ebbinghaus fue rebautizada con su nombre, es la clave de por qué las organizaciones desperdician enormes cantidades de recursos intentando que sus colaboradores adquieran hábitos nuevos o desarrollen habilidades distintas a las que tienen en ese momento sin conseguirlo. Y ello se debe a dos razones fundamentales:

1. No tienen en cuenta la opinión, gustos, fortalezas, etc. del propio colaborador en el co-diseño de su aprendizaje
2. No son capaces de estimular -yo diría “enamorar”- al colaborador, generando esa “milla extra” de interés y esfuerzo necesarios para integrar el aprendizaje

Así que la única forma de garantizar hasta cierto punto la fijación de lo aprendido es la repetición “on the job” de la técnica correspondiente hasta convertirla en un hábito; pero ya sabemos por la Curva de Ebbinghaus que la reiteración de conceptos que carecen de sentido para el individuo no es sinónimo de integrar el aprendizaje; simplemente mecaniza la tarea. Esto puede resultar suficiente cuando se trata de una formación técnica, que se va a ejecutar una y otra vez sin grandes cambios ambientales; pero es del todo deficiente cuando hablamos de cambio conductual.

Un ejemplo más de las nefastas consecuencias de seguir aplicando técnicas pedagógicas (educación de niños) en lugar de andragógicas (educación de adultos) en la capacitación de los colaboradores.

Uno de los principios andragógicos nos expone que: “El adulto responde a algunos motivadores externos (mejora en las condiciones laborales, económicas, etc.), pero los motivadores más potentes son las presiones o aspiraciones internas (satisfacción personal, autoestima, desarrollo de un proyecto atractivo, etc.)”

Podemos ignorar estos principios al desarrollar planes de formación o desarrollo, pero sus consecuencias se dejarán ver en los resultados, nos guste o no. Como prueba, y aunque las cifras son muy difíciles de contrastar y verificar, se habla de retornos de inversión (ROI) de un 10 a un 15% en el caso de la formación convencional en las empresas, mientras que al aplicar otras técnicas andragógicas, tales como el coaching o el mentoring de implantación, se puede llegar a alcanzar cifras del 500 al 600%.

En próximos artículos profundizaremos acerca de técnicas y procedimientos que ayuden a las organizaciones a maximizar los resultados esperables a partir de sus acciones de desarrollo, facilitando la fijación de aprendizajes en los colaboradores.

 
Iván Yglesias-Palomar, Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

La-Empresa-Camaleón-BLOG-Atesora Group Libro de Jorge Salinas y Antonella Fayer 2018 Editorial LID

Jorge Salinas y Antonella Fayer en el programa la Factoria

El pasado mes de febrero entrevistaron a Antonella Fayer y Jorge Salinas, autores del libro “La Empresa Camaleón”, en el programa la Factoria. Un programa radiofónico con Carlos Jímenez Cabrera y Presen Simón.

Durante la conversación hablaron del cambio que se está experimentando en el mundo empresarial y la importancia de que las organizaciones se adapten y den un salto evolutivo.

Un salto evolutivo que gira alrededor de seis ejes clave: la cultura, la innovación, el liderazgo, las estructuras y los procesos, la diversidad y el propósito.

Os dejamos el programa completo. La entrevista comienza a partir del minuto 26.

¡Escúchala aquí!

Los-papeles-del-Pentágono,-la-forja-de-una-lideresa

Los papeles del Pentágono: La forja de una lideresa

Alerta de spoiler: si tienes previsto ver esta película es preferible que no leas ahora este artículo.

Washington, verano de 1971. Estados Unidos está inmerso en la guerra de Vietnam (1.955-1.975). La cobertura de esta guerra, la primera televisada de la Historia, es permanente por los medios de comunicación y la contestación de parte de la población crece constantemente.

Escojo tres escenas de la película de la que tomo prestado su título.

Escena 1. Reunión del Consejo de Dirección del Washington Post

Katharine Graham, en su calidad de presidenta y editora propietaria de este periódico, por entonces de ámbito local, entra en la sala de reuniones de un Consejo compuesto exclusivamente por hombres. Mientras se dirige hacia su sillón saluda con timidez a los consejeros que conversan en pequeños grupos. Los saludos que le devuelven parecen educados y distantes.

(Katharine no se ha ganado el respeto profesional de sus consejeros. Tímida e insegura, duda de su capacidad y es consciente de que no fue preparada para esta función.

Su padre, Eugene Meyer, compró el periódico en 1933 y fue su editor hasta que cedió esta función a Philip Graham, el marido de Katharine, en 1946. Cuando Philip se suicida en 1963, Katherine toma el control).

Escena 2. Los papeles del Pentágono

Un flagrante fallo de seguridad del Pentágono facilita la extracción de una gran cantidad de documentación confidencial (“los papeles”), que pone de relieve las mentiras que el gobierno actual (Richard Nixon) y los anteriores han contado al Congreso y a la opinión pública acerca de la guerra de Vietnam.

El New York Times recibe los papeles y empieza a publicarlos. De inmediato, el Gobierno y el Departamento de Justicia ejercen una presión tan fuerte que consiguen que el coloso de la prensa detenga las futuras publicaciones.

En ese momento el Post consigue acceder a los mismos papeles. Su editor ejecutivo, Benjamin Bradlee, se esfuerza en convencer a Katharine de la importancia de saltarse la prohibición gubernamental, fundamentando su decisión en que la libertad de información está por encima de la seguridad nacional. La gran mayoría del Consejo está en contra, porque tal decisión supone la asunción de un riesgo enorme en la supervivencia del periódico y en responsabilidades penales personales.

Katharine se enfrenta por tanto a la decisión más importante de su carrera profesional. Decide publicarlos.

(Katharine encontró un amplio escepticismo cuando algunos años antes contrató al Director de la corresponsalía en Washington del Newsweek, Ben Bradlee, como Editor Ejecutivo del periódico. Ben demostró ser un líder en su función, además de un entusiasta defensor de la independencia de la prensa, la responsabilidad gubernamental y la igualdad de género).

Escena 3. Salida del Tribunal Supremo

La escena recoge la salida de Katharine del edificio del Tribunal Supremo a través de la muchedumbre que se agolpa alrededor celebrando el fallo favorable al Post. La cámara acompaña a la que ahora parece una lideresa abriéndose paso con un caminar seguro, confiado y triunfal entre una multitud de mujeres jóvenes con rostros resplandecientes de admiración.

(Katharine se convirtió en la primera mujer CEO de una compañía de la lista Fortune 500. Su autobiografía “Personal History”, publicada en 1998, ganó el Premio Pulitzer). Le sucedió su hijo Donald E. Graham en 1993).

Forja

Puede definirse como el proceso que se utiliza para dar una forma y unas propiedades determinadas a los metales y aleaciones a los que se aplica mediante grandes presiones. La deformación se puede realizar de dos formas diferentes: por presión, de forma continua utilizando prensas, o por impacto, de modo intermitente utilizando martillos pilones.

Si cambiamos metales por personas y deformación por transformación podríamos aplicar esta definición de forja al proceso que algunas personas han experimentado en alguno de sus ámbitos vitales en algún momento de su existencia. La persona que emerge de ese proceso es diferente a la que lo afrontó.

Lideresa

El propósito o el resultado es lo que mueve nuestro accionar, y la eficacia de esas acciones es función de la persona que somos en ese momento.

Lo que la película nos muestra sutilmente es la transformación que experimenta Katharine cuando decide afrontar la encrucijada que conforman las dos soluciones opuestas que proponen las dos facciones en las que se ha dividido su empresa: publicar o no publicar.

La Katharine de la primera escena carecía de la confianza y la determinación para siquiera enfrentarse a tan enorme reto.

La de la segunda escena es ya una lideresa porque ha asumido su responsabilidad, es decir, no tiene la menor duda de que sólo a ella le concierne responder a la situación crucial de la que dependen no sólo elementos tan terrenales como la desaparición de su empresa, su patrimonio y su futuro penal, sino valores como la independencia de la prensa (el llamado cuarto poder) en una democracia y la responsabilidad del gobierno como representante del pueblo.

También podríamos colegir que el desarrollo de su liderazgo se nutre en gran medida del de Ben, su editor ejecutivo.

Cuando una persona conquista las habilidades, actitudes y mentalidad que demandan los resultados que quiere alcanzar, simplemente atrae esos resultados. Los resultados que conseguimos no son más que la consecuencia (inevitable) de los cambios que conquistamos.

Jim Rhon nos enseñó que el sentido principal de la vida no consiste en lo que consigues, sino en lo que te conviertes, y también te invitó a que “no desees que las cosas te resulten fáciles, desea ser mejor, y de esta forma serás capaz de enfrentarte con éxito a los retos presentes y futuros. La consecuencia será la conquista de lo que quieres”.

Por eso yo creo que la gran satisfacción que Katharine Graham muestra a la salida del Tribunal Supremo no es tanto porque el fallo le sea favorable, y tampoco por librarse de las dolorosas consecuencias –pérdida de la empresa y penas legales personales -que hubiese supuesto un fallo adverso.

Creo firmemente que su satisfacción es la de tomar conciencia de la persona en la que se ha transformado.

Recordar datos como que corría el año 1.971, que no había sido preparada para ese destino y que era mujer no hacen más que incrementar el valor de su transformación.
 
Jaime Bacás, socio de Atesora Group.

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