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emocion

E-moción

Hace ya unos cuantos años –no diré exactamente el número para no dar pistas acerca de mi edad ya nada envidiable -, me ganaba los garbanzos como controller estratégico en una notable escuela de negocios de Madrid. Por si a estas alturas de la película alguien anda un poco flojo con el inglés, las traducciones al español que Wordreference.com hace del término controller son “interventor”, “director” y “controlador”.

En justicia, o por lo menos en mi experiencia desempeñando dicho puesto en esa organización en concreto, no se trataba de que interviniera el trabajo de otras personas y mucho menos que las dirigiera. En primer lugar porque, al ser profesionales de su función, la desempeñaban mucho mejor de lo que mis compañeros controllers o yo mismo pudiéramos haberlo hecho. Y en segundo lugar, porque intervenir en un proceso equivale a sacrificar la pureza del control sobre el mismo. Y cuando hablo de control no lo hago desde la fiscalización, sino más bien desde la supervisión y el apoyo.

Ahora sé que da lo mismo cuáles fueran mis intenciones o mi visión particular del cometido. Lo realmente importante es lo que mis compañeros percibían en aquellos momentos, así como la retroalimentación que producía en mí, y las consecuencias perversas que ello tenía en nuestra relación profesional y personal.

No recuerdo quién dijo que un controller es algo parecido a Darth Vader: alguien poderoso que una vez estuvo en el lado bueno, pero que en un momento se vio tentado por el reverso tenebroso de la fuerza, y ahí se quedó. Es evidente que yo no iba por los pasillos con capa negra, casco intimidatorio y respiración asmática como el bueno de Anakin Skywalker, pero lo que puedo asegurar es que el resto de la empresa me miraba como si fuera a aniquilarles desde la Estrella de la Muerte si osaban contrariarme.

No puedo dejar de esbozar una sonrisa cuando recuerdo aquellos años. Me viene a la cabeza una mañana en concreto, cuando me resultó difícil reprimir las lágrimas delante de mi directora. Lo que me hacía muy desgraciado en ese momento no eran los horarios más que dilatados –por aquel entonces culpaba a la empresa de injusta e inhumana, hoy sé que era un problema mío de “workaholismo”-, ni la presión de los objetivos y las reuniones desagradables; lo que me dolía era que los que pocos años atrás habían sido compañeros queridos, divertidos colaboradores y cómplices en alguna salida nocturna, ahora me odiaban, me temían y me insultaban detrás de cada esquina. ¡Dios, qué patético! ¿Te imaginas a Darth Vader haciendo pucheritos porque en realidad a él no le gusta ser malo?

Pero no es mi intención aburrirte en este artículo con mi biografía. En realidad uso esta anécdota para ilustrar, de modo más o menos gráfico, que lo que hacía vivir tensas e infelices a un montón de personas, empezando por mí mismo, era precisamente lo que por entonces me esforzaba en negar: el carácter profundamente emocional del ser humano. Siempre. Desde que nos levantamos. En cualquier caso, entorno y circunstancia. En el ámbito personal,  y, especialmente, en el profesional.

Y no quería verlo así porque se suponía que la emoción, esa “cosa” tan pegajosa y sensiblera, no debía estar presente en un trabajo, y menos en una función de referencia y de poder, como allí entendíamos todos la figura del controller. A fin de cuentas, ¿quién no ha oído lo de “…a esta empresa se viene llorado de casa”? ¿O lo de “…aquí las emociones se las deja uno en la puerta”? Menuda estupidez.

¿Alguna vez has pasado una mala noche por causa de un problema de trabajo? ¿Y eso por qué? ¿No hemos quedado en que lo profesional y lo personal están bien delimitados lo uno de lo otro? Y por buscar el ejemplo contrario, si tu hijo estuviera en este momento en el hospital o tú estuvieras en medio de tu propio divorcio, ¿estarías en condiciones de rendir al cien por cien en tu puesto?

Por supuesto que no. Y no puedes porque el ser humano no puede elegir serlo o no en relación a dónde esté en cada momento o lo que esté haciendo en cada instante. El ser humano es un aparato complejo, lleno de componentes físicos que hacen cosas predecibles y que podemos cuidar y entrenar, pero que se engarzan entre sí y se lubrican mediante otros componentes que no son tan conocidos, que son subjetivos, que difieren de una persona a otra y que cambian su composición en virtud de las circunstancias.

Precisamente por eso es tan difícil alinear y motivar personas. Porque cada sujeto está repleto de subjetividades que le impelen a hacer cosas o le disuaden de ello; y además dependen de tantas variables que, si quisiera conocerlas todas, debería  convertirme en el propio sujeto, con su historia, sus experiencias, logros, prejuicios y situación contextual exacta. Y ni siquiera así, puesto que a veces todos hacemos cosas que ni siquiera nosotros mismos somos capaces de explicar desde un punto de vista lógico.

Esto es el fundamento de algo que los coaches conocemos bien, y llamamos carácter tridimensional del ser humano. Algo que no podemos ignorar si queremos ayudar a una persona o una organización a recuperar el equilibrio, y que en mi opinión debería explicarse desde la educación primaria para que nunca se dejara de tener en cuenta.

Y digo equilibrio porque se trata precisamente de eso. De lograr la armonía mediante el contrapeso de fuerzas que operan, seamos conscientes o no de ellas, con gran influencia en nuestro día a día.

Una forma sencilla de verlo es un ejemplo que uso con frecuencia en los talleres que facilito, y consiste en imaginar a una persona como si fuera una mesa que reposa sobre tres patas. Es evidente que cualquier mesa del mundo necesita al menos tres patas de la misma longitud, si deseamos que las cosas que ponemos encima no se caigan al suelo. Vale, excluiré del ejemplo los mostradores, las mesas atornilladas a la pared y algún artilugio sueco de diseño imposible, pero estarás de acuerdo conmigo en que la mayor parte de las mesas del Planeta Tierra tienen al menos tres patas iguales.

Pues, siguiendo con la metáfora, el ser humano es la única mesa que pretendemos que se mantenga en equilibrio sobre una sola pata. Sí, es cierto que tiene tres, pero por algún extraño motivo cultural o herencia social ponemos casi toda nuestra atención en una de ellas, tenemos en cuenta sólo de forma relativa a la segunda y nos olvidamos deliberadamente de la tercera. Una locura, ¿verdad? Porque si hipertrofio una de las tres patas en detrimento de las otras dos, ¿cómo puedo pretender que el sistema esté en equilibrio? Buena pregunta.

La pata hipertrofiada es nuestro componente intelectual. Nuestra capacidad de pensar, reflexionar, establecer vínculos complejos entre los sucesos y sus consecuencias; nuestra habilidad para resolver problemas, coordinar acciones y contextualizar los resultados. El arte, la creatividad, el humor, la espiritualidad, la consciencia acerca de la propia extinción, el concepto de trascendencia. Y, por encima de todos ellos, el lenguaje, la meta herramienta suprema que nos distingue como humanos.

Ésta es una pata muy estudiada, conocida y premiada. Al menos en la sociedad occidental contemporánea, un buen desarrollo intelectual es habitualmente sinónimo de éxito social y económico, y por ello nos sacan de nuestro hogar en los primeros años de vida y se nos somete a un proceso de estudio y competitividad que no finalizará hasta nuestra muerte. Por eso disfrutan de más prestigio social las profesiones con título que las que no lo tienen, y por eso tienden a subir en las organizaciones las personas más capacitadas en lo técnico, aunque frecuentemente sean analfabetas en lo relacional.

Para continuar con el ejemplo de la mesa, nuestra pata intelectual mide dos metros de altura. Lo que viene a significar que, si las otras dos patas no tienen la misma longitud, el equilibrio se verá muy comprometido… y eso es exactamente lo que pasa.

La segunda pata tiene que ver con nuestro cuerpo. La mente no puede existir sin un habitáculo físico, así que la relación entre ambas extremidades es obvia. Sin embargo, aunque los tiempos están facilitando y promulgando un culto al cuerpo que hace pocas décadas no existía –piensa en las empresas que empiezan a tener gimnasio en sus sedes, o en el moderno mobiliario de oficina, tan ergonómico y cuidado-, lo cierto es que la atención y el tiempo que le dedicamos a nuestro propio cuerpo, más allá de hacer una dieta o de correr por las mañanas, está muy lejos de compararse con el que le prestamos a nuestro intelecto. Esto no siempre es así en los casos individuales –me vienen a la cabeza los apolíneos cuerpos de Hollywood-, pero indudablemente sí es así en lo social y organizacional. Y si no te lo crees, corre a pedirle a tu jefe que dediquen ese despacho vacío de la cuarta planta a un gabinete de masajes o a un jacuzzi y verás lo que te dice. Te apuesto un pincho de tortilla y una caña a que la frase termina en “ulo”.

Así que ya tenemos una mesa que se apoya en una pata de dos metros y en otra de, pongamos, noventa centímetros. Si buscábamos el equilibrio, parece que no vamos por buen camino.

¿Y qué sucedería si la tercera pata no solamente estuviera menos atendida que las otras, sino socialmente mal vista? ¿Cómo nos educarían si la sociedad pensara que esa pata sólo es útil en la intimidad, pero contraproducente en lo profesional y muchas veces en lo relacional? ¿No es esquizofrénico pensar que una parte de mí es buena, sana y constructiva con mis padres, pareja o hijos, pero no debo mostrarla con mis colaboradores, jefes o clientes porque me hace vulnerable?

La tercera pata es lo emocional. La palabra emoción es habitualmente confundida con otros términos, como sentimiento o estado de ánimo, pero no significan lo mismo. Por ejemplo, aunque el sentimiento de una persona por su pareja sea “amor” (algo profundo, consciente, estable, macerado a lo largo de años de convivencia y complicidad), ello no sería incompatible con sufrir en un momento determinado una emocionalidad de “celos” (visceral, súbita, breve, instintiva); y también esa persona podría decidir no hacer caso a dicha emocionalidad simplemente recordando los lazos de confianza que le unen con su pareja, es decir, elegiría su estado de ánimo. Aunque parezca lioso y todos estos conceptos tengan muchas zonas comunes, no son iguales.

Me gusta quedarme con la definición etimológica de emoción: e-motĭo, que en latín significa literalmente “lo que me mueve”; es decir, lo que me lleva hacia algo.  Pues lo curioso es que esta tercera pata, que tiene una importancia capital en las acciones y resultados, no sólo está descuidada sino socialmente inhibida. Está mal vista, no parece útil, y usualmente nos sentimos incómodos con ella, especialmente cuando nos desenvolvemos en el área profesional. Si quieres comprobarlo, haz un reconocimiento positivo a algún compañero de trabajo cuando no se lo espere –bastará un simple “me encanta cómo haces tal o cual cosa”, o un “¡qué bien te sienta ese vestido!”-; verás cómo de repente esa persona se siente en un pequeño compromiso, y le resultará extraño haber recibido ese regalo sin contrapartida aparente. Eso es porque desde niños tenemos programado en la cabeza que, mientras que el reconocimiento negativo –el insulto, la bronca, la descalificación- es frecuente, sea merecido o no, el reconocimiento positivo “gratis” no existe, es decir, que si alguien nos dice algo agradable es porque quiere algo a cambio. Ésa es la razón por la que tantas veces escucho lo del “…para qué le voy a decir que lo hace bien, si le pago para que lo haga bien…”, o lo del “…no pienso felicitarle, no vaya a ser que se lo crea…”. Buff, parece que a fin de cuentas Darth Vader sí existe…

El ser humano es un sistema tridimensional. Si una de las tres patas sufre, las otras se verán afectadas, así como el equilibrio final. Si esta noche no duermes –pata corporal-, mañana no estarás en tu mejor momento intelectual ni emocional. Si el lunes te juegas algo importante en un examen –pata intelectual-, te verás sujeto a tensión o ansiedad –pata emocional-, que tendrán como consecuencia resultados corporales –insomnio, ardor de estómago…-

Esto es una verdad como un templo, y no es negociable. Da igual si no crees en lo emocional o lo subestimas; es una realidad, actúa sobre ti y sobre el resto, y nos condiciona a todos. Tus colaboradores son seres emocionales, tanto como tu pareja e hijos, y al igual que tú conseguirán logros importantes si se sienten reconocidos y felices, y funcionarán a remolque si sólo obtienen recriminaciones y amenazas, explícitas o veladas.  Todo el tiempo que una persona dedica a defenderse se lo resta a producir o a crear.

No te quepa duda. Organizaciones más felices son organizaciones más productivas, que obtienen negocio y resultados donde otras no llegan. No se trata de alimentar un clima buenista y exento de responsabilidad, pero piensa que en las empresas el sistema espartano quedó muy atrás, al igual que la máquina de escribir y el disco de vinilo.

Si el principal problema empresarial del siglo XXI es la retención del talento, ¿qué estás haciendo tú exactamente para que no huya el tuyo?

Iván Yglesias-Palomar. Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

Taller la empresa más camaleón que nunca

Presentación taller virtual: La empresa más camaleón que nunca

Sabemos que el futuro no está escrito. Es difícil predecirlo.

Creemos que sabemos lo que nos espera y para dónde parece que apuntan las cosas pero la realidad es que si miramos la historia hemos hecho muchas previsiones que nunca se cumplieron.

Pero de lo que sí estamos seguros es de las competencias que tienen que imperar en las organizaciones para ser exitosas en un futuro: adaptabilidad continua, capacidad de innovación y capacidad de reinventarse.

Saber adaptarse a los cambios y reconocer tendencias será clave para el crecimiento y la permanencia de los negocios.

Creemos que el futuro de las empresas es convertirse en empresas camaleón para aprender a adaptarse al medio en cualquier momento y circunstancia; no sólo al “hoy” sino a cualquier cambio y circunstancia que venga porque las empresas, los puestos de trabajo, ya no duran para siempre, pasan a ser efímeros y a estar regidos por la mutabilidad.

Desde nuestro concepto de empresa camaleón compartiremos qué hacer, cómo reinventarnos y qué tipo de mentalidad creemos que debería imperar en las empresas. Nuestro objetivo se enfoca en ayudar a construir empresas flexibles y adaptables.

Objetivos:

• Conocer las claves y palancas de las organizaciones camaleón, preparadas para el mundo actual
• Analizar las bases culturales que permitan desarrollar una transformación
Impulsar los cambios para alcanzar una cultura innovadora y colaborativa
• Lograr un lenguaje común ante el cambio
• Mejorar la gestión del talento, la transparencia, el desarrollo de equipos y del liderazgo
• Desactivar los inhibidores culturales que impiden un desempeño superior
• Trabajar en la diversidad

Fecha:

Miércoles 19 de mayo de 2021 – 16:00 h Central European Time (CET)

Duración: 120 min

Formato: Taller-Presentación Virtual

Invitación exclusiva para RRHH. Plazas limitadas a 16 participantes por edición

Envía tu solicitud al email info@atesoragroup.com indicando tu nombre, empresa, cargo, email corporativo y teléfono.

Este taller es una reflexión y análisis integral de la evolución de conciencia necesaria para el futuro. En definitiva, un paseo por el ecosistema del cambio y la actitud necesaria para conseguir un salto evolutivo. De ahí las 6 claves que proponemos: la cultura que tiene que acompañar el cambio, líderes comprometidos con una nueva manera de mirar el mundo, capacidad de innovación, liderar desde la diversidad, elegir estructuras y procesos adecuados para ser ágiles y flexibles, y tener un propósito que ayude a diseñar estrategias innovadoras y competitivas.

¿Sabes realmente en qué punto se encuentra tu organización? ¿Sabes si estás preparado para liderar equipos en este nuevo camino o qué se espera de ti como líder? ¿Sabes cómo provocar ese salto evolutivo que necesitan las organizaciones?

En este taller encontrarás la respuesta a estas preguntas y a otras inquietudes que puedan surgir en el viaje hacia la transformación. Descubrirás las seis palancas que hay que activar para reorientar tu organización y poner en marcha el verdadero motor del cambio y las pautas necesarias para hacer frente a los nuevos desafíos.

Te animamos a conocer la estrategia del camaleón.

“Desde la orilla tienes que remar hasta donde están las olas, encararlas y una vez allí decidir cuál coges para que te permita ponerte en pie en la tabla y empezar a disfrutar. Si por el contrario decides quedarte quieto la ola pasa por debajo de ti, te sube y baja como un tiovivo, o peor aún si esperas a que la ola rompa sin haber remado hacia ella, puede que te coja con toda su fuerza y te ponga en peligro”.

 

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Del teletrabajo al omnitrabajo, ¿qué nos está pasando?

Del teletrabajo al omnitrabajo: ¿qué nos está pasando?

Nada será lo mismo en nuestras vidas tras el covid-19, una crisis sanitaria sin precedentes en la historia reciente. Tampoco, por supuesto, en nuestra vida profesional. Y es que si algo ha provocado esta pandemia, además de una crisis en todos los sentidos, ha sido la aceleración en la implementación de nuevos modelos que hace apenas unos años empezaban a dibujarse en el horizonte. Una de las consecuencias inmediatas (e inevitables) es la gestión de todas aquellas tareas desempeñadas por los “White Collar”, es decir, todos aquellos que utilizan un teclado conectado en red para trabajar, muchos de los cuales ya no volverán a sus oficinas físicas.

¿Qué ha supuesto? Un paso en la “evolución darwiniana” del mercado del trabajo: del presencialismo al teletrabajo hasta un estadio superior que debemos aprender a regular como sociedad democrática y gestionar como líderes.

La ley del teletrabajo bajo lupa

Con este avance en el marco común de actuación, se abre un nuevo campo de batalla para las negociaciones de convenio entre patronales y sindicatos. Muchos aspectos estarán marcados por las limitaciones de la nueva ley, sin embargo, otros muchos flecos, serán motivo de debates interminables.

Pero, ¿dónde va a estar la clave de la implantación y la eficacia de esta nueva forma de trabajar? Sin duda alguna en la cultura organizativa que cada entidad sea capaz de desarrollar.

En aquellas empresas en las que el presencialismo (cultura “calienta sillas”) no pase de página quedarán atrapadas en una ley que marca fronteras pero que no clarifica todo. Compañías que ya venían utilizando el teletrabajo quizá se vean lastradas por una sobrerregulación que no necesitan y dificulta su aplicación.

El teletrabajo con fecha de caducidad

Pero vayamos más allá. Mi expectativa, y mi apuesta, es que el teletrabajo será un efímero puente entre la manera tradicional de trabajar y lo que cada vez demanda más el nuevo presente de dichas empresas, una actitud permanente de trabajo y disfrute solapado donde no hay horarios definidos para una ni para otra cosa.

El puesto de trabajo “ha muerto”. Ya no es un sitio al que ir o un horario que cumplir. El puesto de trabajo ahora es una serie de tareas a realizar y unos objetivos que cumplir y da igual cuándo y desde dónde lo hagamos. A eso yo le llamo omnitrabajoNo desconecto del trabajo porque también, de manera intermitente, estoy conectado con el placer y con esas otras tareas ajenas a la empresa que dan sentido a mi vida.

Jorge Salinas. Socio y fundador de Atesora Group y EXEKUTIVE Coaching.

La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo Atesora Group

La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo

En 1968 el Ejército de los Estados Unidos desarrolló el método conocido como “Ingeniería de sistemas de la formación”, para dar continuidad y soporte a los estudios que demostraron que los mejores equipos de sus fuerzas armadas no eran los que tenían más conocimientos técnicos, sino los que sabían resolver mejor las situaciones de conflicto, mantenían una mejor comunicación entre el equipo y poseían un mayor sentido de la responsabilidad y de compromiso con el grupo. Fue entonces cuando se acuñó el término Soft Skills, y se dio el pistoletazo de salida a la formación en estas “nuevas” competencias.

En los más de 50 años que han pasado desde entonces, la formación en habilidades ha evolucionado de forma muy rápida; tanto en lo referente a las temáticas tratadas como en la manera en la que se facilitan. Las competencias que el Ejército Americano precisaba por entonces, y consecuentemente comenzó a desarrollar, distan mucho de las habilidades de liderazgo que las organizaciones de principios del siglo XXI necesitan; y precisamente hoy día estamos viviendo uno de estos momentos críticos en los que se requiere adaptar los conceptos y los formatos a las nuevas necesidades que demanda un líder.

El concepto de OMNI-Líder desarrollado por Atesora Group tiene como objetivo atender a esta nueva realidad y dar respuesta a sus requerimientos. Nuestros 4 Pilares del OMNI-Liderazgo –Líder Incremental, A.L.F., Sensible y Multidimensional- pretenden dar un soporte filosófico y metodológico a los líderes de esta nueva década, tan diferentes de los anteriores en la forma de entender y afrontar el liderazgo. Diferencias relacionadas con la virtualización de los formatos, la peculiar gestión de las organizaciones horizontales, la integración de los espacios profesionales con los personales, el manejo y optimización de la diversidad de los colaboradores, la incertidumbre en la toma de decisiones o la importancia de usar constantemente la influencia lateral.

Para poder atender estas demandas y desarrollar el talento cumpliendo con las exigencias que nos impone el nuevo entorno, hemos creado formatos de entrega mucho más flexibles, customizados y ágiles; y no sólo aprovechando al máximo lo que la tecnología nos permite, sino reorganizando la estructura y los contenidos de los programas, y haciéndolos modulares y completamente adaptables en fondo y forma a las necesidades de cada Organización.

Los programas virtuales han pasado de ser un interesante complemento de los encuentros presenciales a los buques insignias de la formación y el desarrollo. Sin embargo, al ser la facilitación en formato virtual -por su propia naturaleza- más intensiva, basada en impactos breves y dirigidos, hemos puesto mucho énfasis en reforzar la parte previa y posterior al propio encuentro, con objeto de capitalizar al máximo la intervención. Vídeos formativos, podcasts, artículos y cuestionarios de reflexión, diagnósticos, etc., serán, cuando convenga cada uno de ellos, vehículos para anticipar la reflexión sobre el tema del encuentro y el caldeamiento emocional de los participantes, lo que aportará una base más madura sobre la que trabajar.

En ocasiones son aconsejables intervenciones muy escalables, que permitan hacer llegar un contenido concreto a un gran número de participantes, pero que sean facilitadas por un coach experto en tiempo real. Nuestros Webinar interactivos cumplen muy bien esa función, permitiendo una relación natural y colaborativa entre participantes y facilitador -de igual modo, esa misma intervención podría ser grabada y distribuida en formato de video a través de los medios de difusión de la empresa, lo que la haría más escalable aún-. Si buscamos una mayor interacción con los participantes, un Taller Virtual será perfecto para ello por la limitación de asistentes y la alta carga práctica con que han sido diseñados; y las sesiones de Coaching Grupal Virtual permitirán espacios profundos de reflexión, movilización y cambio conductual a un grupo muy reducido de participantes.

Si bien, como hemos dicho, los talleres virtuales son ahora los mas demandados y cumplen a la perfección con el cometido de desarrollar habilidades discretas específicas, mantenemos abierta la opción de los talleres presenciales, con sus tradicionales beneficios, y que pueden combinarse así mismo con otras herramientas virtuales si es el deseo de la Organización.

Y, ya sea el encuentro virtual o presencial, su éxito sólo se conseguirá haciendo sostenibles los conocimientos adquiridos y reflexiones generadas durante el mismo. La consolidación de los aprendizajes y su aplicación fuera de la sala requiere acciones específicas y cuidadas de implantación. Ya sea mediante aplicaciones digitales de seguimiento, planes de acción customizados, sesiones individuales o grupales de mentoring u otras herramientas de las que disponemos, consideramos esta parte del programa tan importante o más que la ejecución del encuentro en sí mismo, por lo que le prestamos igualmente un alto grado de interés.

Para finalizar, comentarte que el título de este artículo -una frase de Alan Kay-, nos sirve de inspiración para seguir innovando nuestros programas con el propósito de ser más flexibles y adaptativos para el nuevo entorno que estamos viviendo.

Miquel Pocurull. General Manager Atesora Group. 

¿Por qué tus programas de desarrollo de soft skills no generan cambios sostenibles? Atesora Group Learning For Results

¿Por qué tus programas de desarrollo de soft skills no generan cambios sostenibles?

La aún denominada área de Formación y Desarrollo (dentro del departamento de Capital Humano) es la depositaria de una responsabilidad crítica en cualquier organización: la gestión de su Capital Experiencial, entendido éste como la preservación y desarrollo del Conocimiento y Experiencia de la misma.

Este artículo se enfoca exclusivamente en el desarrollo de las soft skills, las habilidades relacionales, que utilizas con otros y también contigo mismo. Va dirigido a los responsables de esta área y surge del amor a esta disciplina, aunque pueda no parecerlo por utilizar conscientemente un tono provocador que persigue disparar tu reflexión acerca de tu posible nivel de acomodo y complacencia. 

Conocimiento vs. Experiencia 

El conocimiento se refiere al Saber y a la comprensión del mismo. Es una capacidad cognitiva. Puedes conocer qué es y cómo se monta en bici, por ejemplo, si lees un manual de instrucciones, ves un vídeo o escuchas a un experto en el tema. Si te los estudias bien podrías llegar a escribir, hacer vídeos y dar cursos casi igual que el experto.

La experiencia se refiere al Hacer. El conocimiento puede ser un requisito necesario, pero siempre insuficiente. Si te subes en la bici, después de haber adquirido el conocimiento, es más que probable que no puedas montarla. Necesitas practicar determinadas habilidades, como el equilibrio y su relación con la velocidad, por ejemplo. Y necesitas del acompañamiento y el feedback de otros. 

Hard vs. Soft (skills)   

 Las hard skills se relacionan con el conocimiento. Puedes desarrollarlas utilizando la lectura, el visionado o la escucha de un contenido sobre el particular. Generalmente no requieren acompañamiento y feedback de otros.

Las soft skills se relacionan con la experiencia (el hacer efectivo repetido). Se desarrollan practicándolas. Algunas requieren el acompañamiento y feedback de otros.

Enseñanza vs. Aprendizaje

Los dos apartados anteriores te dan la pista de porqué las metodologías para desarrollar las habilidades hard (conocimiento) y las soft (hacer) son diferentes.

La metodología para las hard skills es básicamente la enseñanza de las mismas, mientras que para las soft es el aprendizaje.

Y es justamente la confusión entre estos dos términos tan comunes lo que ha originado la situación que afecta negativamente a la mayoría de las empresas. El lenguaje no es inocente, las palabras son el instrumento que utilizamos para transmitir nuestro pensamiento y describir las cosas.

Enseñanza, o educación, es la actividad iniciada, diseñada y desarrollada por uno o varios agentes para generar cambios en el conocimiento, habilidades y actitudes de individuos, grupos o comunidades. El término coloca el énfasis en el educador o enseñante, el agente del cambio que presenta estímulos y refuerzos para el aprendizaje.

Aprendizaje es el acto o proceso mediante el cual el cambio conductual, conocimiento, habilidades y actitudes son adquiridos, protagonizados por el aprendiente y posibilitado por un facilitador de aprendizaje. Facilitar significa hacer fácil, en este caso la adquisición de aprendizaje.

Tomemos como ejemplo la escucha activa, una soft skill. Cuando se utiliza la formación como metodología se explica lo que es y cómo desarrollarla, es decir, se da información, el Saber. Obviamente si el alumno ha estado muy atento en clase podría aprobar un examen posterior que demostraría que se sabe la teoría.

Recuerda que lo que se pretende con las soft skills no es el Saber sino el Hacer, es decir, la práctica efectiva y sostenible de un juego de comportamientos que, en este ejemplo, generan beneficios como la comprensión completa de lo que emite el hablante, el incremento de la empatía, la oportunidad de preguntar las dudas que he identificado, comprobar que lo que yo entiendo coincide con lo que ha emitido, minimizar mis juicios sobre el comunicador, preguntar para confirmarlos o clarificarlos, y un largo etcétera.

Por consiguiente, la metodología para conseguir que todo lo anterior suceda no es la formación. Y la forma de medir su logro no es el examen, sino la evaluación continuada de la puesta en práctica de los comportamientos que hayamos establecido. Evaluación que realizará el sujeto aprendiente, y también los que se más se relacionan con él (360º).

Pedagogía vs. Andragogía

La historia muestra cómo la metodología pedagógica (enseñanza de niños) ha sido absolutamente predominante, aplicándose igualmente a la educación de adultos, hasta bien entrado el siglo XX.

En el año 1.968 Malcolm Knowles publica “Andragogía, no Pedagogía”, que puede considerarse como el del nacimiento o integración de una gran cantidad de teorías y experimentaciones que conforman la metodología andragógica, la corriente más aceptada de aprendizaje de adultos.

Niños vs. adultos

Ya ha transcurrido medio siglo desde el nacimiento anterior, y la mayoría de la educación de adultos se sigue realizando mayoritariamente con metodología pedagógica, no con la andragógica.

La Universidad, por ejemplo, continúa el modelo pedagógico de la escuela.

Formación vs. Aprendizaje

En la empresa no trabajan los niños, sólo los adultos. Y sin embargo podemos observar que la metodología aplicada es, casi mayoritariamente, pedagógica. No es de extrañar, por tanto, la baja efectividad de las iniciativas en el desarrollo de adultos.

Tampoco produce extrañeza que se utilice el término formación. Un término pedagógico, que coloca el protagonismo en el formador sobre el formado o alumno.

Algunas empresas han empezado a cambiar el nombre formación por aprendizaje, siguiendo el cambio de Training por Learning proveniente de EEUU (Training & Development por Learning & Development). Es un buen principio al que falta implantar el significado de ese cambio nominal: el metodológico.

El excelente ejemplo del Coaching Ejecutivo

Existe un amplísimo consenso universal en la efectividad del coaching ejecutivo (1:1) como disciplina o herramienta de aprendizaje adulto.

¿Tendrá algo que ver que esté fundamentada en el método de indagación que empleaba Sócrates que, por cierto, era un educador de adultos, no de niños?

Observa cómo cumple los seis Principios Andragógicos. ¿Casualidad o causalidad?

Otro ejemplo efectivo a señalar -éste utilizado con grupos reducidos (hasta quince individuos)- lo constituye la metodología de aprendizaje por la experiencia (experiential learning). Su implantación actual es aún minoritaria, y excepcional el número de casos en los que se respetan los seis Principios Andragógicos.

Efectividad requiere medición 

Utilizo el término efectividad como la combinación de eficacia y eficiencia. Eficacia se refiere a conseguir el resultado que se propone y eficiencia a conseguirlo convenientemente (tiempo, inversión, etc.).

¿Cómo miden las empresas los resultados que consiguen?

Todavía hoy -recuerdo al lector que este artículo se refiere sólo al aprendizaje de soft skills- la medición toma como referencia el modelo de formación (pedagógico) aún predominante. Así observamos mediciones del número de personas que han recibido formación, el de las que la han completado, el de horas realizadas, el coste de la misma, encuestas de satisfacción del formado (alumno) que valora al formador, el aula, la comida, etc.

Si el propósito de cualquier programa de soft skills es el cambio conductual y actitudinal de los aprendientes ¿qué tienen que ver esas mediciones con esos cambios?

La respuesta es que el diseño de los programas se realiza siguiendo la metodología pedagógica de la formación, que ha demostrado ser inefectiva para un 80-85% de los participantes. Las mediciones, por tanto, se realizan con ese modelo.

La respuesta adecuada sería realizar la medición de los cambios conductuales que ya propuso Donald Kirkpatrick (Evaluating Training Programs) el siglo pasado (1.994) y que corresponden al nivel 3 de su modelo.

¿Conoces alguna empresa que lo haya implantado?

La mentalidad de Learning & Development

Si crees que lo que haces es la consecuencia de tus creencias (valores) e intereses, observa tu hacer para descubrir esas creencias. Obsérvalas, recordando que las creaste -y las sustentas- porque en algún momento te resultaron de utilidad. Tal vez ahora descubras que han perdido su utilidad y, por consiguiente, elijas sustituirlas por otras que te permitan disponer del poder de lograr lo que ahora quieres, o necesitas.

L & D es un área de servicio al Negocio. Sus objetivos están subordinados a los del Negocio, a quien sirve; por tanto necesitas diseñar los programas de Aprendizaje con esos objetivos. Tomemos por ejemplo un programa de aprendizaje de habilidades de liderazgo para jefes intermedios, o para nuevos jefes.

Una aclaración oportuna: el termino aprender (en soft skills) se refiere a hacer, no a saber o conocer.

Lo primero que necesitas es identificar cuál es el objetivo del Negocio que parece requerir que esas personas aprendan a liderar a otras. El objetivo explícito más frecuente es algo así como: “para que coordinen y/o dirijan las actividades de mis colaboradores”.

Pausa. ¿Ese es un objetivo de Negocio o un objetivo de aprendizaje?

Observa cómo Negocio ya ha sido contaminado, y acude a ti con lo que cree que es un objetivo de Negocio. Ni siquiera es un objetivo, sólo merece ese nombre el que cumple con la regla SMART.

Se trata de una confusión frecuente. Confundir las funciones del puesto (los qués) con los estándares de rendimiento (los cómos).

A veces olvidamos que el foco de Negocio es el resultado (el número) y que la formación y el aprendizaje es sólo un medio (necesario) para conseguir el resultado. La función de L&D es justamente ayudar a identificar y cerrar las brechas de aprendizaje.

Por consiguiente Aprendizaje necesitará conocer con exactitud cuáles son las expectativas de Negocio, y para ello indagará qué comportamientos y actitudes necesitarán mostrar esos individuos y los niveles de los mismos en un período de tiempo determinado, porque como hemos visto todo aprendizaje de soft skills trata del cambio de comportamientos y actitudes (el hacer). No de saber o conocer.

Dicho más claro. Los resultados que un individuo consigue son la consecuencia inevitable de las acciones (comportamientos y actitudes) que realiza. Si Negocio quiere conseguir resultados diferentes de los actuales, necesitaremos facilitarle el cambio de sus conductas (el hacer), y eso requiere medir su evolución y sostenibilidad en el tiempo hasta los niveles que haya establecido.

Ése es el punto de partida del diseño metodológico del programa que conseguirá el logro requerido, y que además necesita de la involucración y participación de los aprendientes, desde el diseño hasta la implantación y medición.

De esta forma resultará sencilla la elección de los KPIs que medirán cada una de las competencias del programa, y preferentemente sus habilidades discretas (Kirkpatrick, nivel 3).

Si crees que sólo se puede medir lo que se puede observar y que únicamente se puede mejorar lo que se puede tasar, estarás de acuerdo en la necesidad de medir para constatar la efectividad del programa.

¿Cuál crees que es la relevancia que los directivos de tu empresa conceden a los números que aporta tu Formación, referidos a numero de horas de formación, numero de individuos, etc.?

¿Y cuál crees que sería si comenzaras a darles números que describan la calidad y cantidad de acciones realizadas -determinadas por los comportamientos y actitudes-, que son las que generan, como consecuencia, los números de Negocio -ventas, cuota de mercado, inversiones, etc.- que tiene enfrente de sus narices?

¿Cuál crees que sería en este último caso tu poder negociador en el presupuesto anual de inversión (deja de llamarlo coste) en Aprendizaje? ¿Cómo pones en valor el Capital Experiencial como indicador crítico… de tu empresa?

¿No es fundamental que el jefe de los participantes en un programa de aprendizaje también se involucre en la implantación de esos cambios? ¿No es el responsable de evaluar anualmente esos comportamientos? ¿No es su función principal el desarrollo de sus colaboradores? ¿Figura esa responsabilidad en su Job Description y forma parte de su paquete de incentivos? 

No tengo tiempo

Es la excusa ubicua y victimista por excelencia en nuestro país y, sin duda en las organizaciones. Su formidable éxito de aceptación y utilización se deriva de que todos quieren poder usarla cuando les haga falta. Y es así porque ninguna empresa se ha decidido aún a prohibirla.

Ejemplos más frecuentes que aplican al desarrollo de programas de soft skills:

– “Son demasiado largos y los participantes no tienen tiempo para dedicarse a entrenarse. Tienen que trabajar”.

Creencia desempoderante: a la empresa se va a trabajar (actividad, hacer cosas).

Creencia empoderante: a la empresa se va a conseguir; no se trata de hacer muchas cosas con poca efectividad, sino hacer con gran efectividad sólo las pocas que aportan más valor (productividad)

¿Por qué los mejores tenistas mundiales entrenan a fondo cuando no trabajan (juegan)? ¿Será por eso que son los mejores del mundo?

-“Requieren una inversión económica muy alta, no quedaría suficiente para otros programas. Así que invertimos un poco en muchas cosas”

¿Cómo demuestras que es preferible el ROE (Return on Effectivity) de muchos programas de baja efectividad frente a pocos de alta? ¿No es esa elección un indicador de la baja efectividad de la metodología de formación que utilizas? ¿Y no es ésta la causa de tu deficiente capacidad de negociación del presupuesto anual de inversión en el área de Aprendizaje?

– “El entorno actual se caracteriza por la enorme y creciente escasez de concentración (mantenimiento de la atención en un asunto) de los individuos (interrupciones del móvil, ordenador, compañeros, etc.); incluso los talleres presenciales que duran más de dos horas empiezan a no ser aceptados. La preferencia aumenta hacia formatos micro-píldoras: vídeos cortos, articulitos, etc.”

¿Has medido la efectividad de ese modelo de aprendizaje? ¿Esa escasez creciente de concentración de tus empleados es útil para el Negocio? ¿Y la fomentas? Si no lo es ¿qué estás haciendo para ayudar a recuperarla, o es un reto que das por perdido?

Cómo me responsabilizo de liderar el cambio en L&D

Ocho sugerencias o reflexiones que pueden ayudarte:

1. Considero que el Capital Experiencial (CapEx) mide el rendimiento actual de mi empresa (integración del CapEx de cada uno de los empleados) y además suministra una referencia de su capacidad de mejora. La cuenta de explotación (resultados, números) es la consecuencia del CapEx actual. Si consigo explicarlo y demostrarlo a mis directivos dispondré de una mayor capacidad negociadora para mi presupuesto anual L&D.

2. Las soft skills no se enseñan, se aprenden. El protagonista en la enseñanza es el formador, en el aprendizaje es el aprendiente.

3. En mi empresa no hay niños, sólo hay adultos. La metodología del aprendizaje en adultos se llama Andragogía, abandonaré ya la Pedagogía en el desarrollo de soft skills.

4. Mido, mido y sigo midiendo. Es la única forma de conocer la efectividad de mis programas de cambio de comportamientos. Conoceré a Kirkpatrick hoy mismo.

5. A mis directivos les encantan los números. ¡Voy a darles placer!

6. L&D es un área de servicio a Negocio. Mi función es traducir sus objetivos en programas de desarrollo, así que requiero a Negocio que sólo me comunique sus objetivos (SMART). Así co-diseñaré programas efectivos con ellos.

7. Reviso el coste insoportable que implica la utilización de la excusa ubicua y victimista “No tengo tiempo”. Primero aprenderé a erradicarla en mi área de L&D y después en el resto de la empresa.

8. Voy a incrementar el valor aportado por L&D a la cuenta de explotación. ¿Cuál es la pregunta más relevante que necesito hacerme para conseguir ese propósito?

“Los resultados que quieres conseguir no pueden ser alcanzados por el individuo que eres ahora, es decir, por el individuo que posee las habilidades, actitudes y mentalidad de que dispones hoy. Porque si así fuera ya los habrías conseguido. Serán alcanzados por un individuo diferente. Exactamente por el individuo que haya conquistado las habilidades, actitudes y mentalidad que requieren esos resultados”. – Jim Rohn

Jaime Bacás, socio de Atesora Group