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Del Santo Grial de la Motivación

Del Santo Grial de la Motivación

No es infrecuente que en nuestros procesos de entrenamiento de Mentores y Directivos la preocupación número uno sea “cómo puedo motivar a los demás”. Pero sabemos, como hemos mencionado en otros artículos, que no es muy útil -ni sabio- poner en los demás la responsabilidad de motivarnos; es como delegar nuestro propio caminar en una tercera persona. El mito de crear roles de “motivadores” y “motivados” pasa por un modelo mental que delega en los demás una responsabilidad que sólo nos concierne a cada uno de nosotros, con independencia de la posición, funciones o roles que desempeñemos.

El Santo Grial de la motivación no reside en técnicas mágicas que permitan “despertarla” en nuestros semejantes, ni tampoco en el enfoque conductista de “palo o zanahoria”, aunque a corto plazo pueda ser un factor externo impulsor; sino que descansa en la comprensión de los diferentes elementos que la componen y la posibilidad de crear las condiciones más adecuadas para que cada persona elija “activarla”. Ciertamente, cada persona es dueña de su propia motivación, y a lo máximo que podemos aspirar como managers, coaches o mentores que dirigimos y desarrollamos personas es a entender cómo la llegamos a construir, con la idea de ser más efectivos en nuestra capacidad para participar e influir activamente en su generación.

A continuación presentaremos algunas distinciones que, a modo de elementos, intervienen en su construcción. Podríamos decir que es importante entender cuáles son los “ladrillos y el cemento” con los que se edifica, así como la forma que le damos o, lo que es lo mismo, cuál es el Contenido de nuestra Motivación y cómo la Estructuramos.
 

FACTORES DE CONTENIDO

El primer aspecto de contenido de nuestra motivación tiene que ver con los motivos y/o razones por los que hacemos algo. Nuestros motivos para actuar son el primer componente que determina nuestro deseo de acercamiento hacia algo. Por ejemplo, podemos pensar en personajes del deporte que han logrado grandes resultados después del fallecimiento de algún ser querido, rindiendo tributo a esta persona. En este caso, el motivo tiene que ver con hacer algo en nombre de alguien más; hay personas que lo hacen en nombre de una convicción, de una religión, de una familia, de un valor importante para ellos. Aquí es importante que nos preguntemos cómo nos posicionamos a la hora de hacer cosas. ¿Qué razones o motivos están presentes detrás de nuestro actuar? ¿Qué pretendemos alcanzar con ello?

Si tienes una meta u objetivo, la pregunta aquí sería: ¿Qué motivos tienes para alcanzar eso que quieres? La meta en sí misma puede ser motivante (conseguir un aumento en el salario), pero sin lugar a dudas habrá razones y/o motivos para querer alcanzarla (por ejemplo, qué es lo que me va a permitir ese aumento, qué nuevas posibilidades me abre, etc.)

Junto a las razones o motivos por los que hacemos algo, que pueden ser más o menos conscientes, otro aspecto de Contenido de nuestra motivación son las Motivaciones Inconscientes que todos tenemos y que son difíciles de expresar y/o verbalizar, pero que determinan gran parte de las decisiones y acciones en nuestro día a día. De acuerdo con la Teoría de la Personalidad de los Eneatipos, podemos describir diferentes direcciones hacia las que orientamos nuestro actuar, direcciones que actúan como fuertes motivadores y que subyacen a todo lo que hacemos, pero que en cada persona operan con diferente intensidad. Es importante reseñar que ninguna de estas motivaciones es “mejor o peor”, todas ellas son igualmente legítimas y, nos guste o no, en algún momento de nuestras vidas han pasado a formar parte de nuestro “ADN” motivacional.

A continuación, haremos una breve reseña de cada una de ellas:
• Hacer las cosas por Hacer lo Correcto: Es uno de los grandes motivadores primarios para algunas personas. Hacer lo correcto no en términos absolutos u objetivos, sino hacer lo correcto desde nuestro propio marco de referencia (lógicamente subjetivo), de acuerdo a nuestra educación, experiencias, a los aprendizajes que nos han sido inculcados a lo largo de nuestra vida. Estas personas buscan adecuar sus decisiones a reglas inconscientes que determinan lo apropiado o no de un determinado curso de acción. Por ejemplo, el hijo que considera que lo correcto es sacar una carrera con las mejores notas, el directivo que toma una decisión que considera la más “ética”, etc.

• Hacer las cosas para Agradar a los demás: A estas personas les mueve en gran medida el recibir afecto y cariño de otros. Buscan continuamente el ser queridos o aceptados. Si bien ésta es una motivación presente en todos los seres humanos, para algunas personas constituye una fuerza o necesidad especialmente poderosa. Evalúan todas sus actuaciones de forma inconsciente bajo el prisma de ser queridos, aceptados o valorados como individuos. Las cosas buenas o malas que realicen estarán encaminadas a conseguir ese preciado afecto de los demás. Su marco de referencia, por tanto, siempre será el de “los otros”. No importará tanto lo que ellos piensen o quieran, sino sobre todo lo que otros buscan o necesitan de ellos. Sólo así se sienten capaces de conseguir su objetivo de agradar y ser apreciados.

• Hacer las cosas para Obtener Reconocimiento: Uno de los valores primarios para ciertas personas es el reconocimiento, ya sea en términos de fama, prestigio, admiración, etc. Les mueve, por tanto, un fuerte deseo de posicionamiento con respecto a los demás. Muchos actores o personas del mundo del espectáculo exhiben claramente esta motivación. También se puede apreciar en algunos Políticos, ciertos Directivos o en cualquier persona que busca ser el centro de atención de los demás.

• Hacer cosas para Sentirse Únicos: A estas personas les mueve fuerte e inconscientemente el hacer cosas con el fin de sentirse diferentes a los demás. Huyen de lo estándar o lo común, les gusta diferenciarse y salirse de la norma establecida. Esta motivación se puede hacer evidente de muchas formas: su manera de vestir, su trabajo, su estilo de vida, etc. Aprecian y buscan ante todo la sensibilidad de saberse y reconocerse como diferentes.

• La Motivación de Poseer: Para otra de las personalidades, lo importante en el fondo es poseer o tener. No necesariamente bienes materiales –dinero, por ejemplo-; puede ser simplemente el poseer conocimiento, un título, una pareja… Tener se convierte en el objetivo fundamental en torno al que articulan toda su actuación. Tienden a ser personas sumamente analíticas, pero en el fondo les mueve la emoción del tener. Normalmente a través del “poseer” obtienen seguridad, algo que buscan continuamente con las decisiones o acciones que emprenden.

• Hacer cosas con la Motivación de Pertenecer: Estas personas se sienten fuertemente atraídas por sentirse parte de algo más. Al igual que el resto se trata de una motivación presente en todos los seres humanos, pero particularmente para estas personas el sentido de pertenencia se convierte en su “brújula”. Muchas son las formas en las que pueden verse satisfechas: sentir la pertenencia a un club, un grupo de compañeros, una afición compartida con otros, una empresa, un determinado departamento, una clase social… No buscan la fama o el reconocimiento, tampoco buscan el aprecio de los demás; sólo el sentirse parte de algo. Cualquier actividad que fomente ese “sentirse parte” será bien recibida por ellos (reuniones, eventos sociales, fiestas…)

• Hacer cosas para Sentirse Bien: Puede parecer una motivación común en cualquier ser humano, pero en el caso de esta personalidad es especialmente clara. Busca ante todo el placer en las actividades, con independencia de lo “bueno o malo” de la actividad en sí. Sentirse bien haciendo cosas que le permiten evocar esa emoción. En el camino de esa búsqueda, no es extraño verles realizar cosas que pueden llegar a ser contraproducentes para ellos -por ejemplo, acudir a las drogas- si eso les permite incrementar ese sentir global. La tendencia hacia el hedonismo como búsqueda del placer y la supresión del dolor como objetivo o razón de ser, marcan su vida.

• La Motivación de Poder: El motivador principal para estas personas es el sentido de poder o supremacía sobre los demás. Necesitan demostrar su superioridad en algún área de su vida; puede ser superioridad económica, intelectual, laboral… Perciben que dentro de ellos hay mucha fuerza, y necesitan ejercerla “hacia afuera”. El deseo de impacto, influencia y/o dominio sobre los demás es muy fuerte. Muchos grandes conquistadores, dictadores o monarcas a lo largo de la historia han demostrado esta marcada personalidad.

• Hacer las cosas para Evitar el Conflicto: La evitación del conflicto (personal o interpersonal) es un motivador inconsciente muy presente en esta personalidad. La búsqueda del consenso, la armonía en las relaciones y/o la cordialidad para con los demás se convierten en actitudes rectoras de su comportamiento. Son grandes mediadores por su capacidad conciliadora en la búsqueda de áreas de acuerdo, pero en el fondo hay una continua búsqueda para evitar el dolor que les produce el conflicto. La evitación y/o huida de la situación conflictiva suele ser una de sus estrategias principales, pero también son habituales el controlar sus impulsos y los de los demás ante situaciones de tensión.

Es importante reseñar que todos poseemos estas motivaciones, no son etiquetas estancas y separadas entre sí. Sin embargo, el sesgo hacia una u otra determinará la intensidad con la que se manifieste en nosotros y la importancia que tenga en nuestro actuar.
 

FACTORES DE ESTRUCTURA

La motivación no sólo tiene que ver con las razones y/o motivos por los que hacemos algo, ya sean conscientes o no; también obedece a determinadas estructuras de pensamiento o patrones mentales que determinan la forma en la que “hacemos” la motivación.

Existen muchos diferentes “programas”. Sin embargo, algunos de los más característicos que podemos resaltar son:

La Dirección de Acercamiento o Alejamiento: Cualquier motivación tendrá una determinada dirección; algo de lo que nos alejamos y algo hacia lo que nos acercamos.

Siempre estaremos tratando de conseguir algo o evitar alguna consecuencia (por ejemplo: buscar estar en forma o evitar una mala forma física, conseguir tener éxito o conseguir evitar el fracaso). Aunque pueden parecer similares, ambos aspectos constituyen las dos caras de una misma moneda; sin embargo, cada uno de nosotros tenemos más o menos preferencia por una de estas estrategias: mientras algunos se motivan más evitando la consecuencia negativa, otros lo hacen acercándose a lo que desean lograr. Ambas estrategias son válidas y es útil identificar ambos aspectos en cualquier motivación. Muchas personas tienen muy claro lo que no quieren, pero no tan claro lo que buscan; otros saben perfectamente lo que quieren conseguir, pero pasa totalmente desapercibido para ellos lo que están tratando de evitar. Conocer ambas dimensiones nos abre las puertas a entender cómo opera nuestra motivación, y sobre qué lado -el acercamiento y/o alejamiento- poner un mayor énfasis.

El carácter de Reactividad Vs. Proactividad de la Motivación: Un segundo elemento estructural tiene que ver con el enfoque Reactivo (fuera hay algo o alguien que me motiva a actuar) o Proactivo (siento internamente la necesidad de actuar). El aspecto extrínseco o intrínseco de la motivación puede estar igualmente más o menos presente en cada uno de nosotros, y determinará en gran medida qué es lo que va a hacer que nos pongamos en marcha. Una vez más, ninguna de las dos formas de hacer la motivación es más correcta o incorrecta. Muchas personas tienen auténticas dificultades para tomar decisiones si no encuentran algún motivo “ahí fuera” para actuar. De igual modo, actuar únicamente porque me apetece, quiero o me gusta, puede no ser el mejor motivo para ponerme en marcha, sobre todo cuando puede impactar negativamente en mi entorno.

Hacer algo por Posibilidad Vs. Necesidad: ¿Por qué algunas personas no hacen cambios importantes en su vida hasta que no les queda otra alternativa? En cambio, otras personas hacen cambios que saben que les ayudarán a mejorar su vida sin necesidad de verse atrapados. Hay personas que hacen algo porque es necesario o tienen que hacerlo, existiendo por tanto un “deber”. Otras personas hacen algo porque quieren, porque es posible o deseable hacerlo. En ese caso, el ámbito de lo posible se revela como su dirección principal.

Es tentador volver a caer en la trampa de lo que parece más “apropiado”. Aparentemente las personas que se mueven por posibilidad tienen más opciones; sin embargo, las personas que están motivadas por la necesidad tienen otras virtudes igualmente útiles según el contexto o los requerimientos de la situación. En algunos puestos la permanencia es un factor importante, es decir, se precisa de la solidez de alguien que vaya a durar mucho tiempo con independencia de lo tedioso, difícil o retador de la posición o la situación. Una persona motivada por la posibilidad siempre estará buscando nuevas opciones, nuevas empresas y nuevos retos. Si encuentra otro trabajo que parezca ofrecer más potencial, hay una buena probabilidad de que se marche con todo lo que ello conlleva.

Cada uno de estos componentes estructurales y su combinación determinarán diferentes maneras de “hacer” la motivación, con independencia de su contenido. Sensibilizarse a ellos nos permite entender, acompasar e influir de forma más certera sobre ellos. No hay un Santo Grial o botón sobre el que pulsar, sólo existe responsabilidad personal.

Si entendemos que toda motivación depende de la alineación entre nuestros valores y el proceso de valorar, nuestras razones y propósitos y las acciones que escogemos, podremos intervenir sobre ella. Tenemos plena libertad para “diseñarnos” y participar activamente en nosotros mismos. Podemos, entre otras cosas, escoger nuestras propias razones para hacer algo, añadir más valor en lo que hacemos o ampliar nuestras maneras de valorar, así como escoger acciones más alineadas con nuestras razones y propósitos. Todo ello conforma un rico espacio de intervención donde cada uno de nosotros se convierte en arquitecto.

Miguel Labrador, Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group e International Mentoring School (IMS).

all you need is love mentoring international school de Atesora Group

All you need is love… and a brand new MENTORING PROGRAM

25 de junio de 1967

The Beatles estrenan esta canción, que constituye la contribución británica a Our World, la primera emisión de televisión global vía satélite, seguida por 400 millones de personas en 26 países.

El tema, escrito por John Lennon, simboliza los sentimientos utópicos del Summer of Love en el que decenas de miles de hippies se dieron cita en diferentes ciudades de varios países en el momento más álgido de la Guerra de Vietnam. Más de 100.000 flower children se reunieron en San Francisco (USA)


25 de junio de 2017

International Mentoring School rinde homenaje al grupo que más ha influenciado la música pop-rock
durante los últimos 50 años que ahora celebramos.

Si te la perdiste ahora puedes ver y escuchar una breve secuencia de aquel momento histórico en:

www.bit.ly/beatles67

revistatalento_Blog marzo-abril 2017

Nueva edición de la Revista Talento, marzo 2017

Ya tienes a tu disposición la última edición de la revista Talento Mar-Abr. La revista Talento es una publicación especializada en coaching, mentoring, desarrollo de habilidades directivas, liderazgo, facilitación del aprendizaje y transición de carreras.

En ella encontrarás, entre otras informaciones y noticias sobre las presentaciones de nuestros servicios, los siguientes contenidos:

Jaime Bacás en el editorial “El gran reto (perenne) de la Dirección de Desarrollo y Formación” se pone el gorro de provocador de conciencias para estimular la reflexión de este colectivo en la identificación de los elementos que continúan frenando la efectividad de los programas de desarrollo de soft skills. Apunta un par de “eslabones perdidos”: el paradigma prevalente (e inefectivo) “saber es suficiente para hacer” y la utilización del modelo de aprendizaje pedagógico (para niños) en lugar del andragógico (para adultos).

El artículo “Shadow Coaching (Desarrollando habilidades de venta en “el terreno”)” es la contribución de Miguel Labrador que puede resultar de interés a los gerentes de ventas y a los responsables de desarrollo de personas que persiguen un incremento significativo en el desempeño de sus comerciales, es decir, en sus resultados.
Después de analizar la necesidad, e insuficiencia, del entrenamiento en sala sobre técnicas de ventas propone y describe los beneficios de la implantación del Shadow Coaching como una de las formas más efectivas para acelerar el desarrollo efectivo de los profesionales de venta de tu organización

En “Liderazgo y Madurez” Iván Yglesias-Palomar aborda esta relación que puede resultar de utilidad a los managers que quieren evolucionar a líderes. Iván señala la madurez como un balance entre la competencia técnica y la disposición del sujeto. A continuación describe esas dos dimensiones y revisa las características de los cuatro cuadrantes a los que da lugar la variabilidad de esas dos dimensiones.

“Cómo lancé mi primer programa de mentoring (Diario imaginario de un Manager de Desarrollo de Talento)” es el artículo de ficción de Jaime Bacás en el que el protagonista, un responsable de desarrollo de talento de una organización, anota en su diario las dudas, incertidumbres, miedos, reflexiones, descubrimientos, aprendizajes, decisiones… a los que se enfrenta cuando decide lanzar su primer programa de mentoring. Como algunas historias que vemos en el cine este artículo “está basado en hechos reales”, que hemos conocido a través de nuestra extensa experiencia acompañando a estos profesionales en su “viaje”.

Desde Atesora Group te deseamos una transición del invierno a la primavera plena de felicidad y éxito y, más específicamente… que elijas hacer de hoy un día maravilloso
(si lo piensas sólo depende de ti).


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Check List de programas de Mentoring para el nuevo año de International mentoring School IMS de Atesora Group

Check List de Programas de Mentoring para el nuevo año

Y casi sin saber cómo nos encontramos con un nuevo año. Un periodo en el que quizás tu empresa se esté planteando iniciar y/o revisar sus programas de desarrollo (o en concreto los programas de mentoring) y para ello, probablemente, la mejor manera de iniciar o mejorar algo, sea plantearnos nuevas preguntas antes que tratar de dar respuestas y aportar soluciones. Las preguntas nos permiten detectar huecos y en ocasiones destapar nueva información que habíamos pasado por alto, la pregunta se convierte así en un poderoso aliado del cambio y la mejora continua.

Si en tu lista de “nuevos propósitos” para este año se encuentra el de implantar o iniciar un proceso de mentoring en tu organización y/o revisar los procesos que ya tengas en funcionamiento, a continuación te “regalamos” algunas preguntas que es interesante que consideres a modo de check-list. Cada una de estas preguntas puede ayudarte a evaluar o re-evaluar la efectividad de tus programas de mentoring e identificar áreas que quizás pudieran ser relevantes en el contexto cultural de tu organización. En ningún momento te presentamos una lista cerrada, ni pretende serlo, tan sólo una pequeña brújula desde la que empezar a orientarte en esta apasionante singladura que es el mentoring.

Checklist para nuevos programas de Mentoring

1.¿Qué grupos apoyan la iniciativa de mentoring en tu organización? ¿Cómo queremos involucrar a la Alta Dirección para dar soporte al proyecto y recibir el respaldo necesario?
2. ¿A qué razones y/o necesidades estratégicas responde la iniciativa de mentoring? ¿Qué otras formas existen para dar cobertura a esta necesidad?
3. ¿Qué modelo de mentoring se ajusta mejor a las necesidades que tenemos?

• Formal (estructurado, bajo el soporte y supervisión de un Administrador de Programa) Vs. situacional (cualquier colaborador puede solicitar con carácter puntual un mentor para tratar eventualmente algún tema).
• Mentoring de Pares vs. Mentoring con diferencia jerárquica.
• Mentoring one to one vs. mentoring grupal.
• Mentoring Inverso (alguien con menos “jerarquía” en la organización mentoriza a alguien más senior pero con menos conocimiento y/o experiencia en un determinado campo, como por ejemplo las nuevas tecnologías.)….etc.

4. ¿Para qué aplicación y/o aplicaciones queremos enfocar el programa?

• Planes de sucesión
• Acogida de nuevos empleados
• Desarrollo de High Potentials
• Desarrollo de carrera
• Retención de empleados de valor
• Apoyo a la diversidad
• Gestión del conocimiento
• Transmisión de Mejores Prácticas
• Alineación y potenciación de valores
• Programas de Responsabilidad Social Corporativa • Etc…

5. Qué estrategia/s vas a emplear para reclutar mentores? ¿En base a qué criterios van a ser seleccionados? ¿Cómo vamos a evaluar y/o medir su nivel de habilidad para desempeñar ese rol?

6. ¿Con qué criterios vamos a realizar el emparejamiento Mentor/Mentee?
• Van a ser emparejados a criterio del Administrador/res del Programa
• Libre emparejamiento, realizado a partir de las preferencias de los mentores y mentees.
• Una combinación de ambos sistemas.

7. ¿Queremos que se asocien personas con preferencias y estilos de personalidad afines u opuestos?
8. ¿Queremos emplear algún tipo de Herramienta Formal que añada un mayor nivel de objetividad y precisión al emparejamiento?
9. ¿Cuál es el tipo de formación y/o entrenamiento que van a necesitar mentores, mentees y administradores de programa?
10. ¿Dispones de alguna estrategia para supervisar y monitorizar las relaciones de mentoring que se establezcan?
11. ¿Qué características queremos que tenga el colectivo que queremos involucrar para iniciar un programa piloto?
12.¿Cuántas parejas mentor/mentee queremos que se establezcan?
13. ¿Durante cuánto tiempo va a establecerse esa relación? ¿Queremos que exista rotación entre las diferentes parejas? (un mentee dispone de varios mentores a lo largo del proceso) o preferimos una única relación mentor/mentee?
14. ¿Queremos que el programa de mentoring sea el preludio para la implantación de una cultura de mentoring en la organización? ¿Qué colectivos a largo plazo tendrías que involucrar para lograr ese objetivo?
15. Añade cualquier otra pregunta que te resultara relevante en el contexto de tu organización…

Check list para Programas de Mentoring existentes

2. ¿Qué elementos del actual programa consideras que están siendo un éxito? ¿Cuáles no están cubriendo tus expectativas? ¿Cómo puedes incrementar la efectividad de los programas de mentoring ya existentes? (a nivel de preparación de los mentores y mentees, administradores de programa, responsables directos de los mentees y mentores..)
3. ¿Qué tipo de medición/feedback estas empleando para medir la efectividad del programa? ¿Qué otras mediciones se te ocurre incorporar? ¿Cómo estás gestionando y/o explotando esa información de cara la difusión y/o enriquecimiento del programa?
4. ¿Queremos expandir el programa a nuevas áreas? ¿A qué necesidades u objetivos daría respuesta?
5. ¿Dispones de alguna estrategia para recoger mejores prácticas? ¿Cómo quieres transmitirlas para que se beneficie la organización con ello?
6. ¿Qué tipo de estructuras estas utilizando para dar soporte a mentores y mentees en el trascurso del proceso?
7. ¿De qué forma estamos generando una “comunidad de aprendizaje” entre mentores que permita el enriquecimiento continuo de su labor? ¿Y entre mentees?
8. ¿Qué stakeholders nos quedaría involucrar en mayor medida para conseguir un mejor respaldo del programa? (responsables directos, dirección de la compañía, determinados departamentos, etc.).
9. Si quisiéramos generar una auténtica cultura de mentoring, ¿Cuáles deberían de ser los siguientes pasos a dar?. ¿Qué tendría que suceder en tu organización para decir que existe una auténtica cultura de mentoring?

Miguel Labrador
Director de Desarrollo Directivo de International Mentoring School (IMS)