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Cinco Broches de Cierre para una Conversación de Mentoring

Sabemos, como hemos comentado en anteriores artículos, que el objetivo fundamental del mentoring como metodología de desarrollo es el de preservar, desarrollar y/o acrecentar el capital experiencial de una organización, entendido éste como una reserva de experiencia, conocimiento e información que atesoran el conjunto de individuos que la componen. Teniendo este objetivo en mente, es por lo que la relación de mentoring se articula fundamentalmente en torno al proceso reflexivo que el mentor facilita a su mentee a lo largo de sus diferentes etapas. Esto significa que una de las cosas que se estará haciendo a través del marco conversacional que sostienen mentor y mentee es ahondar en la Estructura de Experiencia/Conocimiento que ambos tienen, conectando nuevas reflexiones e insights fruto de esa conversación, con una renovada base experiencial.

¿Qué es una Estructura de Experiencia? A efectos prácticos, nuestras estructuras experienciales no son otra cosa que la particular configuración de supuestos, asunciones, paradigmas y/o creencias que conforman nuestro conocimiento, tanto de nosotros mismos como del mundo que nos rodea. En otras palabras, nuestro Modelo del Mundo, la manera específica con la que le damos significado a nuestras vivencias, está conformado por diferentes formas de articular y conectar aprendizajes con experiencias, constituyendo la base desde la que tomamos decisiones y emprendemos acciones para conseguir satisfacer nuestras necesidades.

Así que podríamos decir que la Estructura de Experiencia de cada individuo es tan única como sus huellas dactilares o la configuración de su iris, puesto que, como bien sabemos, no existen dos seres humanos que de forma idéntica construyan unos mismos patrones de conocimiento a partir de las experiencias que viven. Es precisamente sobre esta diversidad sobre la que se asienta la riqueza de la relación de mentoring, al poder -en potencia- aprender recíprocamente, tanto mentor como mentee, a partir de las diferentes maneras de estructurar sus experiencias.

Para que esto suceda de forma efectiva, sabemos que es fundamental que el mentor facilite continuamente la conexión de las reflexiones que se generan durante las conversaciones con los objetivos de aprendizaje y desarrollo del proceso. En caso contrario se convertiría en un mero ejercicio de intercambio intelectual y “filosófico” sin un sentido claro de dirección.

Muchos mentores noveles suelen pasar por alto este último punto, pues esperan que, por el mero hecho de haber intercambiado diferentes experiencias, reflexiones y/o consejos con sus mentees, será suficiente por sí solo para que “automáticamente” sepan cómo incorporar esa nueva información como conocimiento útil y operativo.

A menudo, cuando superviso el trabajo de nuevos mentores, me encuentro que suelen obviar la necesidad de hacer una adecuada conexión entre los insights generados durante la conversación y las Estructuras de Experiencia de sus mentees (así como las suyas propias). Es fundamentalmente al cierre de cada conversación -y también al cierre del propio proceso de mentoring- donde se revela necesario que el mentor facilite esas conexiones. De ahí la importancia de un buen cierre, ya que no importa lo significativo de las ideas que hayan surgido a lo largo del encuentro si éstas finalmente no se capitalizan.

En este sentido, quiero compartir algunas preguntas que a modo de “broches de cierre”, puede ser útil que el mentor formule a su mentee en la clausura de cada sesión. El propósito de estas preguntas no es otro que el de facilitar la creación de nuevas comprensiones que nutran y desarrollen la base experiencial de sus pupilos. De forma adicional, pretenden que el mentee incremente su consciencia acerca de cómo aprende lo que aprende, siendo uno de los meta-aprendizajes más útiles que pueden desarrollar a lo largo de la relación de mentoring.

Finalmente, la forma en la que están planteadas persigue reforzar el sentido de responsabilidad del mentee con respecto a su proceso, responsabilidad que es fundamental que en ningún momento desplace hacia su mentor o hacia la propia organización. Advertir al lector que el orden de las mismas no es necesariamente rígido, pudiendo en diferentes momentos volver sobre alguna de las preguntas planteadas con el propósito de construir nuevos significados.

 La primera y más sencilla de las cuestiones que es útil realizar de forma sistemática al cierre de toda sesión es “¿Qué has aprendido de este encuentro?”.  A pesar de ser una pregunta básica, muchos mentores pasan por alto la importancia de hacerla de forma sistemática. A veces por temor a que les den una contestación no deseada para su ego, y otras porque piensan que lo que sus mentees les digan lo hacen para “regalar sus oídos”. Pero lo cierto es, que no es una pregunta genérica destinada a recibir feedback sobre su competencia como mentores, si lo han hecho bien o mal, sino que es necesaria para que sus mentees organicen la miríada de pensamientos, reflexiones e inquietudes que habrán surgido de forma desorganizada durante su proceso conversacional. Si no se toman el tiempo necesario para estabilizar esa nueva información, es muy probable que no la conviertan en un conocimiento relevante para su día a día.

Nunca hay que subestimar la importancia de tomar el tiempo necesario para poder dar respuesta a este interrogante, por aparentemente “pequeño” o insignificante que haya sido el potencial aprendizaje. No hay que olvidar que el mentoring busca en todo momento que tanto mentores como mentees sean capaces de desarrollar su Capital experiencial, y para ello se requiere la costumbre de volver una y otra vez sobre las experiencias que han acontecido para extraer aprendizajes de ellas.

Es pertinente que al formular esta pregunta el mentor facilite diferentes posiciones perceptivas desde las que el mentee pueda chequear su conocimiento. Algunas posibles áreas de exploración podrían ser: “qué has aprendido de esta conversación en relación a la organización, qué has aprendido en relación a ti mismo/a, qué has aprendido de esta(s) situación(es), qué has aprendido de mí como mentor, de otros, etc. Las posibilidades de exploración en este sentido son enormes. A veces, es difícil extraer un aprendizaje desde un determinado encuadre de pensamiento, pero el simple hecho de facilitar un cambio de perspectiva permite atender a algo que inicialmente estaba fuera del umbral de nuestra consciencia.

 Otra pregunta relevante que puede ser oportuno hacer al cierre del encuentro es ¿Qué te ha resultado más fácil/difícil?” Una de las finalidades que cumple es la de conectar con potenciales fortalezas y/o áreas de mejora que el mentee pudiera experimentar. Una vez más, deberíamos de relacionar esta información con un aprendizaje concreto, así que la pregunta “¿Qué puedes aprender del hecho de que esto te haya sido fácil o difícil?” se convierte en una reflexión igualmente apropiada para no perder la oportunidad incrementar la autoconciencia del mentee en cuanto a sí mismo/a.

 “¿De qué nuevas posibilidades dispones ahora?” El objetivo de esta comprobación es establecer un “puente al futuro”, obligando al mentee a pensar en las nuevas opciones que pudieran estar disponibles. Este tipo de preguntas, encaminadas a conectar aprendizajes con posibles acciones futuras, facilita desarrollar la debida creatividad al tiempo que refuerza la responsabilidad del mentee sobre la dirección de su propio proceso. El mentor aquí puede sugerir, mediante un adecuado feedforward, algunas alternativas que al mentee se le pudieran estar pasando por alto, pero siempre es útil que esa aportación sólo se realice una vez que el proceso reflexivo del mentee parezca agotado.

 “¿De qué forma esto contribuye a avanzar en tus objetivos/necesidades?” Hemos dicho que, para evitar un fútil ejercicio intelectual, cada nueva reflexión y/o aprendizaje deberían de estar relacionados con los objetivos y metas del mentee. Ayudarle a reconectar una y otra vez con éstas es importante si no queremos quedarnos a la deriva en algún momento del proceso. Esto no significa que los objetivos no puedan evolucionar a medida que la relación de mentoring lo haga, sino que siempre deberán de mantenerse como patrón de referencia y medida de la eficacia de las conversaciones mantenidas.

5º “¿Cómo lo sabes?” Probablemente ésta última pregunta (que no necesariamente se ha de formular como la última) es la más infrecuente en los mentores noveles que he acompañado. A veces, porque sienten que están preguntando algo obvio y que aporta poco valor al proceso reflexivo; y otras, porque dan por supuesto que sus mentees conocen la respuesta. Sin embargo, las preguntas acerca de cómo alguien sabe lo que sabe nos permiten hacer una “exploración epistemológica” tremendamente útil para cuestionar, actualizar y/o renovar nuestras inferencias y juicios, algo que, de por sí, constituye una de las bases del proceso reflexivo en mentoring. La única manera de enriquecer nuestras Estructuras de pensamiento es revisar cómo hemos llegado a construir en algún momento ese conocimiento, facilitando nuestro proceso de aprender a aprender. Es útil que este tipo de preguntas no sólo se formulen necesariamente al final de una conversación, sino en todo momento en el que el mentor crea que puede ser beneficioso para el mentee revisar sus supuestos de pensamiento.

Como seres humanos vivimos muchas más experiencias de las que somos conscientes pasando transparentes para nosotros y perdiendo, en consecuencia, la oportunidad de aprender sistemáticamente de ellas. El mentoring, en cuanto a metodología de desarrollo, persigue precisamente implantar ese “hábito” de aprender continuamente de nuestras vivencias generando nuevo conocimiento a partir de ellas. No hay seminario o master más completo y mejor diseñado que el “master de nuestra vida”, y a menudo pasamos por ella sin participar muy activamente en aquello que nos hace particularmente humanos: nuestra capacidad de dar sentido y aprender de nuestras propias experiencias y del mundo que nos rodea.

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group e International Mentoring School (IMS).

  

COACHING. La herramienta más poderosa para el desarrollo profesional editorial TALENTO tecla mentoring EMWP camaleón

No me toques “la tecla”. Las personas no son tecnología

Hemos disfrutado un año más de las sorprendentes propuestas tecnológicas que nos presenta el MWC’19 celebrado en Barcelona. Tecnología 5-G, pantallas flexibles que se pueden doblar como si fueran una hoja de papel, teléfonos móviles con cinco cámaras y un sinfín de novedades más. La tecnología no corre sino que vuela.

En las intervenciones que realizo con grandes compañías percibo que se pusieron hace tiempo las pilas para dar el salto en la necesaria transformación digital y disfruto al trabajar, cada vez más, con empresas donde se ha normalizado el trabajo colaborativo, haciendo uso de plataformas en la nube o donde el horario flexible ya se utiliza con total normalidad. Sin embargo, las personas no son “teclas” de un artilugio tecnológico, son bastante más que eso.

¿Qué pasa con el liderazgo y con la manera en la que managers y directivos animan y hacen crecer a los colaboradores de su equipo? ¿Se han producido cambios de verdad en estos últimos años?

El liderazgo no va solo de coordinar acciones, recursos y personas para generar resultados. El liderazgo va también de acompañar a las personas para que triunfen desde el sentido del éxito que cada uno entienda y ansíe. Si la tecnología está dando un salto exponencial, ¿no debería también darlo el enfoque y la metodología con la que los líderes gestionan a sus equipos? Mi respuesta no puede ser más clara y determinada: ¡¡¡Por supuesto que sí!!!

Es por eso que hace unos meses Antonella Fayer y yo decidimos presentar en sociedad nuestro libro titulado “La Empresa Camaleón”, donde abordamos las seis palancas que una empresa necesita accionar para acompasar la transformación digital, desde un enfoque cultural, humano y conductual.

Por esta misma razón en Atesora Group hemos modificado el tradicional enfoque pedagógico, utilizado para formar a niños, por un enfoque andragógico, el que funciona con los adultos y provoca cambios conductuales que se integran desde la absoluta libertad consciente y hace que éstos sean sostenibles en el tiempo.

Apostando por la tecnología, pero sobre todo por la humanización de las empresas, acabamos de lanzar el primer programa de mentoring empresarial por vídeo conferencia, modular y en abierto, que capacita para diseñar, planificar, animar y medir los resultados de las iniciativas de mentoring empresarial, tanto si se trata de lanzar un primer programa o mejorar los que ya están en marcha.

¿Hablamos?

Jorge Salinas
Presidente del Grupo Atesora

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Programa EMWP en formato webinar. El mentoring más cerca de tí.

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Del Santo Grial de la Motivación

Del Santo Grial de la Motivación

No es infrecuente que en nuestros procesos de entrenamiento de Mentores y Directivos la preocupación número uno sea “cómo puedo motivar a los demás”. Pero sabemos, como hemos mencionado en otros artículos, que no es muy útil -ni sabio- poner en los demás la responsabilidad de motivarnos; es como delegar nuestro propio caminar en una tercera persona. El mito de crear roles de “motivadores” y “motivados” pasa por un modelo mental que delega en los demás una responsabilidad que sólo nos concierne a cada uno de nosotros, con independencia de la posición, funciones o roles que desempeñemos.

El Santo Grial de la motivación no reside en técnicas mágicas que permitan “despertarla” en nuestros semejantes, ni tampoco en el enfoque conductista de “palo o zanahoria”, aunque a corto plazo pueda ser un factor externo impulsor; sino que descansa en la comprensión de los diferentes elementos que la componen y la posibilidad de crear las condiciones más adecuadas para que cada persona elija “activarla”. Ciertamente, cada persona es dueña de su propia motivación, y a lo máximo que podemos aspirar como managers, coaches o mentores que dirigimos y desarrollamos personas es a entender cómo la llegamos a construir, con la idea de ser más efectivos en nuestra capacidad para participar e influir activamente en su generación.

A continuación presentaremos algunas distinciones que, a modo de elementos, intervienen en su construcción. Podríamos decir que es importante entender cuáles son los “ladrillos y el cemento” con los que se edifica, así como la forma que le damos o, lo que es lo mismo, cuál es el Contenido de nuestra Motivación y cómo la Estructuramos.
 

FACTORES DE CONTENIDO

El primer aspecto de contenido de nuestra motivación tiene que ver con los motivos y/o razones por los que hacemos algo. Nuestros motivos para actuar son el primer componente que determina nuestro deseo de acercamiento hacia algo. Por ejemplo, podemos pensar en personajes del deporte que han logrado grandes resultados después del fallecimiento de algún ser querido, rindiendo tributo a esta persona. En este caso, el motivo tiene que ver con hacer algo en nombre de alguien más; hay personas que lo hacen en nombre de una convicción, de una religión, de una familia, de un valor importante para ellos. Aquí es importante que nos preguntemos cómo nos posicionamos a la hora de hacer cosas. ¿Qué razones o motivos están presentes detrás de nuestro actuar? ¿Qué pretendemos alcanzar con ello?

Si tienes una meta u objetivo, la pregunta aquí sería: ¿Qué motivos tienes para alcanzar eso que quieres? La meta en sí misma puede ser motivante (conseguir un aumento en el salario), pero sin lugar a dudas habrá razones y/o motivos para querer alcanzarla (por ejemplo, qué es lo que me va a permitir ese aumento, qué nuevas posibilidades me abre, etc.)

Junto a las razones o motivos por los que hacemos algo, que pueden ser más o menos conscientes, otro aspecto de Contenido de nuestra motivación son las Motivaciones Inconscientes que todos tenemos y que son difíciles de expresar y/o verbalizar, pero que determinan gran parte de las decisiones y acciones en nuestro día a día. De acuerdo con la Teoría de la Personalidad de los Eneatipos, podemos describir diferentes direcciones hacia las que orientamos nuestro actuar, direcciones que actúan como fuertes motivadores y que subyacen a todo lo que hacemos, pero que en cada persona operan con diferente intensidad. Es importante reseñar que ninguna de estas motivaciones es “mejor o peor”, todas ellas son igualmente legítimas y, nos guste o no, en algún momento de nuestras vidas han pasado a formar parte de nuestro “ADN” motivacional.

A continuación, haremos una breve reseña de cada una de ellas:
• Hacer las cosas por Hacer lo Correcto: Es uno de los grandes motivadores primarios para algunas personas. Hacer lo correcto no en términos absolutos u objetivos, sino hacer lo correcto desde nuestro propio marco de referencia (lógicamente subjetivo), de acuerdo a nuestra educación, experiencias, a los aprendizajes que nos han sido inculcados a lo largo de nuestra vida. Estas personas buscan adecuar sus decisiones a reglas inconscientes que determinan lo apropiado o no de un determinado curso de acción. Por ejemplo, el hijo que considera que lo correcto es sacar una carrera con las mejores notas, el directivo que toma una decisión que considera la más “ética”, etc.

• Hacer las cosas para Agradar a los demás: A estas personas les mueve en gran medida el recibir afecto y cariño de otros. Buscan continuamente el ser queridos o aceptados. Si bien ésta es una motivación presente en todos los seres humanos, para algunas personas constituye una fuerza o necesidad especialmente poderosa. Evalúan todas sus actuaciones de forma inconsciente bajo el prisma de ser queridos, aceptados o valorados como individuos. Las cosas buenas o malas que realicen estarán encaminadas a conseguir ese preciado afecto de los demás. Su marco de referencia, por tanto, siempre será el de “los otros”. No importará tanto lo que ellos piensen o quieran, sino sobre todo lo que otros buscan o necesitan de ellos. Sólo así se sienten capaces de conseguir su objetivo de agradar y ser apreciados.

• Hacer las cosas para Obtener Reconocimiento: Uno de los valores primarios para ciertas personas es el reconocimiento, ya sea en términos de fama, prestigio, admiración, etc. Les mueve, por tanto, un fuerte deseo de posicionamiento con respecto a los demás. Muchos actores o personas del mundo del espectáculo exhiben claramente esta motivación. También se puede apreciar en algunos Políticos, ciertos Directivos o en cualquier persona que busca ser el centro de atención de los demás.

• Hacer cosas para Sentirse Únicos: A estas personas les mueve fuerte e inconscientemente el hacer cosas con el fin de sentirse diferentes a los demás. Huyen de lo estándar o lo común, les gusta diferenciarse y salirse de la norma establecida. Esta motivación se puede hacer evidente de muchas formas: su manera de vestir, su trabajo, su estilo de vida, etc. Aprecian y buscan ante todo la sensibilidad de saberse y reconocerse como diferentes.

• La Motivación de Poseer: Para otra de las personalidades, lo importante en el fondo es poseer o tener. No necesariamente bienes materiales –dinero, por ejemplo-; puede ser simplemente el poseer conocimiento, un título, una pareja… Tener se convierte en el objetivo fundamental en torno al que articulan toda su actuación. Tienden a ser personas sumamente analíticas, pero en el fondo les mueve la emoción del tener. Normalmente a través del “poseer” obtienen seguridad, algo que buscan continuamente con las decisiones o acciones que emprenden.

• Hacer cosas con la Motivación de Pertenecer: Estas personas se sienten fuertemente atraídas por sentirse parte de algo más. Al igual que el resto se trata de una motivación presente en todos los seres humanos, pero particularmente para estas personas el sentido de pertenencia se convierte en su “brújula”. Muchas son las formas en las que pueden verse satisfechas: sentir la pertenencia a un club, un grupo de compañeros, una afición compartida con otros, una empresa, un determinado departamento, una clase social… No buscan la fama o el reconocimiento, tampoco buscan el aprecio de los demás; sólo el sentirse parte de algo. Cualquier actividad que fomente ese “sentirse parte” será bien recibida por ellos (reuniones, eventos sociales, fiestas…)

• Hacer cosas para Sentirse Bien: Puede parecer una motivación común en cualquier ser humano, pero en el caso de esta personalidad es especialmente clara. Busca ante todo el placer en las actividades, con independencia de lo “bueno o malo” de la actividad en sí. Sentirse bien haciendo cosas que le permiten evocar esa emoción. En el camino de esa búsqueda, no es extraño verles realizar cosas que pueden llegar a ser contraproducentes para ellos -por ejemplo, acudir a las drogas- si eso les permite incrementar ese sentir global. La tendencia hacia el hedonismo como búsqueda del placer y la supresión del dolor como objetivo o razón de ser, marcan su vida.

• La Motivación de Poder: El motivador principal para estas personas es el sentido de poder o supremacía sobre los demás. Necesitan demostrar su superioridad en algún área de su vida; puede ser superioridad económica, intelectual, laboral… Perciben que dentro de ellos hay mucha fuerza, y necesitan ejercerla “hacia afuera”. El deseo de impacto, influencia y/o dominio sobre los demás es muy fuerte. Muchos grandes conquistadores, dictadores o monarcas a lo largo de la historia han demostrado esta marcada personalidad.

• Hacer las cosas para Evitar el Conflicto: La evitación del conflicto (personal o interpersonal) es un motivador inconsciente muy presente en esta personalidad. La búsqueda del consenso, la armonía en las relaciones y/o la cordialidad para con los demás se convierten en actitudes rectoras de su comportamiento. Son grandes mediadores por su capacidad conciliadora en la búsqueda de áreas de acuerdo, pero en el fondo hay una continua búsqueda para evitar el dolor que les produce el conflicto. La evitación y/o huida de la situación conflictiva suele ser una de sus estrategias principales, pero también son habituales el controlar sus impulsos y los de los demás ante situaciones de tensión.

Es importante reseñar que todos poseemos estas motivaciones, no son etiquetas estancas y separadas entre sí. Sin embargo, el sesgo hacia una u otra determinará la intensidad con la que se manifieste en nosotros y la importancia que tenga en nuestro actuar.
 

FACTORES DE ESTRUCTURA

La motivación no sólo tiene que ver con las razones y/o motivos por los que hacemos algo, ya sean conscientes o no; también obedece a determinadas estructuras de pensamiento o patrones mentales que determinan la forma en la que “hacemos” la motivación.

Existen muchos diferentes “programas”. Sin embargo, algunos de los más característicos que podemos resaltar son:

La Dirección de Acercamiento o Alejamiento: Cualquier motivación tendrá una determinada dirección; algo de lo que nos alejamos y algo hacia lo que nos acercamos.

Siempre estaremos tratando de conseguir algo o evitar alguna consecuencia (por ejemplo: buscar estar en forma o evitar una mala forma física, conseguir tener éxito o conseguir evitar el fracaso). Aunque pueden parecer similares, ambos aspectos constituyen las dos caras de una misma moneda; sin embargo, cada uno de nosotros tenemos más o menos preferencia por una de estas estrategias: mientras algunos se motivan más evitando la consecuencia negativa, otros lo hacen acercándose a lo que desean lograr. Ambas estrategias son válidas y es útil identificar ambos aspectos en cualquier motivación. Muchas personas tienen muy claro lo que no quieren, pero no tan claro lo que buscan; otros saben perfectamente lo que quieren conseguir, pero pasa totalmente desapercibido para ellos lo que están tratando de evitar. Conocer ambas dimensiones nos abre las puertas a entender cómo opera nuestra motivación, y sobre qué lado -el acercamiento y/o alejamiento- poner un mayor énfasis.

El carácter de Reactividad Vs. Proactividad de la Motivación: Un segundo elemento estructural tiene que ver con el enfoque Reactivo (fuera hay algo o alguien que me motiva a actuar) o Proactivo (siento internamente la necesidad de actuar). El aspecto extrínseco o intrínseco de la motivación puede estar igualmente más o menos presente en cada uno de nosotros, y determinará en gran medida qué es lo que va a hacer que nos pongamos en marcha. Una vez más, ninguna de las dos formas de hacer la motivación es más correcta o incorrecta. Muchas personas tienen auténticas dificultades para tomar decisiones si no encuentran algún motivo “ahí fuera” para actuar. De igual modo, actuar únicamente porque me apetece, quiero o me gusta, puede no ser el mejor motivo para ponerme en marcha, sobre todo cuando puede impactar negativamente en mi entorno.

Hacer algo por Posibilidad Vs. Necesidad: ¿Por qué algunas personas no hacen cambios importantes en su vida hasta que no les queda otra alternativa? En cambio, otras personas hacen cambios que saben que les ayudarán a mejorar su vida sin necesidad de verse atrapados. Hay personas que hacen algo porque es necesario o tienen que hacerlo, existiendo por tanto un “deber”. Otras personas hacen algo porque quieren, porque es posible o deseable hacerlo. En ese caso, el ámbito de lo posible se revela como su dirección principal.

Es tentador volver a caer en la trampa de lo que parece más “apropiado”. Aparentemente las personas que se mueven por posibilidad tienen más opciones; sin embargo, las personas que están motivadas por la necesidad tienen otras virtudes igualmente útiles según el contexto o los requerimientos de la situación. En algunos puestos la permanencia es un factor importante, es decir, se precisa de la solidez de alguien que vaya a durar mucho tiempo con independencia de lo tedioso, difícil o retador de la posición o la situación. Una persona motivada por la posibilidad siempre estará buscando nuevas opciones, nuevas empresas y nuevos retos. Si encuentra otro trabajo que parezca ofrecer más potencial, hay una buena probabilidad de que se marche con todo lo que ello conlleva.

Cada uno de estos componentes estructurales y su combinación determinarán diferentes maneras de “hacer” la motivación, con independencia de su contenido. Sensibilizarse a ellos nos permite entender, acompasar e influir de forma más certera sobre ellos. No hay un Santo Grial o botón sobre el que pulsar, sólo existe responsabilidad personal.

Si entendemos que toda motivación depende de la alineación entre nuestros valores y el proceso de valorar, nuestras razones y propósitos y las acciones que escogemos, podremos intervenir sobre ella. Tenemos plena libertad para “diseñarnos” y participar activamente en nosotros mismos. Podemos, entre otras cosas, escoger nuestras propias razones para hacer algo, añadir más valor en lo que hacemos o ampliar nuestras maneras de valorar, así como escoger acciones más alineadas con nuestras razones y propósitos. Todo ello conforma un rico espacio de intervención donde cada uno de nosotros se convierte en arquitecto.

Miguel Labrador, Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group e International Mentoring School (IMS).