Archivos de la categoría Gestión de Carrera

¿Por qué tus programas de desarrollo de soft skills no generan cambios sostenibles?

¿Por qué tus programas de desarrollo de soft skills no generan cambios sostenibles?

La aún denominada área de Formación y Desarrollo (dentro del departamento de Capital Humano) es la depositaria de una responsabilidad crítica en cualquier organización: la gestión de su Capital Experiencial, entendido éste como la preservación y desarrollo del Conocimiento y Experiencia de la misma.

Este artículo se enfoca exclusivamente en el desarrollo de las soft skills, las habilidades relacionales, que utilizas con otros y también contigo mismo. Va dirigido a los responsables de esta área y surge del amor a esta disciplina, aunque pueda no parecerlo por utilizar conscientemente un tono provocador que persigue disparar tu reflexión acerca de tu posible nivel de acomodo y complacencia. 

Conocimiento vs. Experiencia 

El conocimiento se refiere al Saber y a la comprensión del mismo. Es una capacidad cognitiva. Puedes conocer qué es y cómo se monta en bici, por ejemplo, si lees un manual de instrucciones, ves un vídeo o escuchas a un experto en el tema. Si te los estudias bien podrías llegar a escribir, hacer vídeos y dar cursos casi igual que el experto.

La experiencia se refiere al Hacer. El conocimiento puede ser un requisito necesario, pero siempre insuficiente. Si te subes en la bici, después de haber adquirido el conocimiento, es más que probable que no puedas montarla. Necesitas practicar determinadas habilidades, como el equilibrio y su relación con la velocidad, por ejemplo. Y necesitas del acompañamiento y el feedback de otros. 

Hard vs. Soft (skills)   

 Las hard skills se relacionan con el conocimiento. Puedes desarrollarlas utilizando la lectura, el visionado o la escucha de un contenido sobre el particular. Generalmente no requieren acompañamiento y feedback de otros.

Las soft skills se relacionan con la experiencia (el hacer efectivo repetido). Se desarrollan practicándolas. Algunas requieren el acompañamiento y feedback de otros.

Enseñanza vs. Aprendizaje

Los dos apartados anteriores te dan la pista de porqué las metodologías para desarrollar las habilidades hard (conocimiento) y las soft (hacer) son diferentes.

La metodología para las hard skills es básicamente la enseñanza de las mismas, mientras que para las soft es el aprendizaje.

Y es justamente la confusión entre estos dos términos tan comunes lo que ha originado la situación que afecta negativamente a la mayoría de las empresas. El lenguaje no es inocente, las palabras son el instrumento que utilizamos para transmitir nuestro pensamiento y describir las cosas.

Enseñanza, o educación, es la actividad iniciada, diseñada y desarrollada por uno o varios agentes para generar cambios en el conocimiento, habilidades y actitudes de individuos, grupos o comunidades. El término coloca el énfasis en el educador o enseñante, el agente del cambio que presenta estímulos y refuerzos para el aprendizaje.

Aprendizaje es el acto o proceso mediante el cual el cambio conductual, conocimiento, habilidades y actitudes son adquiridos, protagonizados por el aprendiente y posibilitado por un facilitador de aprendizaje. Facilitar significa hacer fácil, en este caso la adquisición de aprendizaje.

Tomemos como ejemplo la escucha activa, una soft skill. Cuando se utiliza la formación como metodología se explica lo que es y cómo desarrollarla, es decir, se da información, el Saber. Obviamente si el alumno ha estado muy atento en clase podría aprobar un examen posterior que demostraría que se sabe la teoría.

Recuerda que lo que se pretende con las soft skills no es el Saber sino el Hacer, es decir, la práctica efectiva y sostenible de un juego de comportamientos que, en este ejemplo, generan beneficios como la comprensión completa de lo que emite el hablante, el incremento de la empatía, la oportunidad de preguntar las dudas que he identificado, comprobar que lo que yo entiendo coincide con lo que ha emitido, minimizar mis juicios sobre el comunicador, preguntar para confirmarlos o clarificarlos, y un largo etcétera.

Por consiguiente, la metodología para conseguir que todo lo anterior suceda no es la formación. Y la forma de medir su logro no es el examen, sino la evaluación continuada de la puesta en práctica de los comportamientos que hayamos establecido. Evaluación que realizará el sujeto aprendiente, y también los que se más se relacionan con él (360º).

Pedagogía vs. Andragogía

La historia muestra cómo la metodología pedagógica (enseñanza de niños) ha sido absolutamente predominante, aplicándose igualmente a la educación de adultos, hasta bien entrado el siglo XX.

En el año 1.968 Malcolm Knowles publica “Andragogía, no Pedagogía”, que puede considerarse como el del nacimiento o integración de una gran cantidad de teorías y experimentaciones que conforman la metodología andragógica, la corriente más aceptada de aprendizaje de adultos.

Niños vs. adultos

Ya ha transcurrido medio siglo desde el nacimiento anterior, y la mayoría de la educación de adultos se sigue realizando mayoritariamente con metodología pedagógica, no con la andragógica.

La Universidad, por ejemplo, continúa el modelo pedagógico de la escuela.

Formación vs. Aprendizaje

En la empresa no trabajan los niños, sólo los adultos. Y sin embargo podemos observar que la metodología aplicada es, casi mayoritariamente, pedagógica. No es de extrañar, por tanto, la baja efectividad de las iniciativas en el desarrollo de adultos.

Tampoco produce extrañeza que se utilice el término formación. Un término pedagógico, que coloca el protagonismo en el formador sobre el formado o alumno.

Algunas empresas han empezado a cambiar el nombre formación por aprendizaje, siguiendo el cambio de Training por Learning proveniente de EEUU (Training & Development por Learning & Development). Es un buen principio al que falta implantar el significado de ese cambio nominal: el metodológico.

El excelente ejemplo del Coaching Ejecutivo

Existe un amplísimo consenso universal en la efectividad del coaching ejecutivo (1:1) como disciplina o herramienta de aprendizaje adulto.

¿Tendrá algo que ver que esté fundamentada en el método de indagación que empleaba Sócrates que, por cierto, era un educador de adultos, no de niños?

Observa cómo cumple los seis Principios Andragógicos. ¿Casualidad o causalidad?

Otro ejemplo efectivo a señalar -éste utilizado con grupos reducidos (hasta quince individuos)- lo constituye la metodología de aprendizaje por la experiencia (experiential learning). Su implantación actual es aún minoritaria, y excepcional el número de casos en los que se respetan los seis Principios Andragógicos.

Efectividad requiere medición 

Utilizo el término efectividad como la combinación de eficacia y eficiencia. Eficacia se refiere a conseguir el resultado que se propone y eficiencia a conseguirlo convenientemente (tiempo, inversión, etc.).

¿Cómo miden las empresas los resultados que consiguen?

Todavía hoy -recuerdo al lector que este artículo se refiere sólo al aprendizaje de soft skills- la medición toma como referencia el modelo de formación (pedagógico) aún predominante. Así observamos mediciones del número de personas que han recibido formación, el de las que la han completado, el de horas realizadas, el coste de la misma, encuestas de satisfacción del formado (alumno) que valora al formador, el aula, la comida, etc.

Si el propósito de cualquier programa de soft skills es el cambio conductual y actitudinal de los aprendientes ¿qué tienen que ver esas mediciones con esos cambios?

La respuesta es que el diseño de los programas se realiza siguiendo la metodología pedagógica de la formación, que ha demostrado ser inefectiva para un 80-85% de los participantes. Las mediciones, por tanto, se realizan con ese modelo.

La respuesta adecuada sería realizar la medición de los cambios conductuales que ya propuso Donald Kirkpatrick (Evaluating Training Programs) el siglo pasado (1.994) y que corresponden al nivel 3 de su modelo.

¿Conoces alguna empresa que lo haya implantado?

La mentalidad de Learning & Development

Si crees que lo que haces es la consecuencia de tus creencias (valores) e intereses, observa tu hacer para descubrir esas creencias. Obsérvalas, recordando que las creaste -y las sustentas- porque en algún momento te resultaron de utilidad. Tal vez ahora descubras que han perdido su utilidad y, por consiguiente, elijas sustituirlas por otras que te permitan disponer del poder de lograr lo que ahora quieres, o necesitas.

L & D es un área de servicio al Negocio. Sus objetivos están subordinados a los del Negocio, a quien sirve; por tanto necesitas diseñar los programas de Aprendizaje con esos objetivos. Tomemos por ejemplo un programa de aprendizaje de habilidades de liderazgo para jefes intermedios, o para nuevos jefes.

Una aclaración oportuna: el termino aprender (en soft skills) se refiere a hacer, no a saber o conocer.

Lo primero que necesitas es identificar cuál es el objetivo del Negocio que parece requerir que esas personas aprendan a liderar a otras. El objetivo explícito más frecuente es algo así como: “para que coordinen y/o dirijan las actividades de mis colaboradores”.

Pausa. ¿Ese es un objetivo de Negocio o un objetivo de aprendizaje?

Observa cómo Negocio ya ha sido contaminado, y acude a ti con lo que cree que es un objetivo de Negocio. Ni siquiera es un objetivo, sólo merece ese nombre el que cumple con la regla SMART.

Se trata de una confusión frecuente. Confundir las funciones del puesto (los qués) con los estándares de rendimiento (los cómos).

A veces olvidamos que el foco de Negocio es el resultado (el número) y que la formación y el aprendizaje es sólo un medio (necesario) para conseguir el resultado. La función de L&D es justamente ayudar a identificar y cerrar las brechas de aprendizaje.

Por consiguiente Aprendizaje necesitará conocer con exactitud cuáles son las expectativas de Negocio, y para ello indagará qué comportamientos y actitudes necesitarán mostrar esos individuos y los niveles de los mismos en un período de tiempo determinado, porque como hemos visto todo aprendizaje de soft skills trata del cambio de comportamientos y actitudes (el hacer). No de saber o conocer.

Dicho más claro. Los resultados que un individuo consigue son la consecuencia inevitable de las acciones (comportamientos y actitudes) que realiza. Si Negocio quiere conseguir resultados diferentes de los actuales, necesitaremos facilitarle el cambio de sus conductas (el hacer), y eso requiere medir su evolución y sostenibilidad en el tiempo hasta los niveles que haya establecido.

Ése es el punto de partida del diseño metodológico del programa que conseguirá el logro requerido, y que además necesita de la involucración y participación de los aprendientes, desde el diseño hasta la implantación y medición.

De esta forma resultará sencilla la elección de los KPIs que medirán cada una de las competencias del programa, y preferentemente sus habilidades discretas (Kirkpatrick, nivel 3).

Si crees que sólo se puede medir lo que se puede observar y que únicamente se puede mejorar lo que se puede tasar, estarás de acuerdo en la necesidad de medir para constatar la efectividad del programa.

¿Cuál crees que es la relevancia que los directivos de tu empresa conceden a los números que aporta tu Formación, referidos a numero de horas de formación, numero de individuos, etc.?

¿Y cuál crees que sería si comenzaras a darles números que describan la calidad y cantidad de acciones realizadas -determinadas por los comportamientos y actitudes-, que son las que generan, como consecuencia, los números de Negocio -ventas, cuota de mercado, inversiones, etc.- que tiene enfrente de sus narices?

¿Cuál crees que sería en este último caso tu poder negociador en el presupuesto anual de inversión (deja de llamarlo coste) en Aprendizaje? ¿Cómo pones en valor el Capital Experiencial como indicador crítico… de tu empresa?

¿No es fundamental que el jefe de los participantes en un programa de aprendizaje también se involucre en la implantación de esos cambios? ¿No es el responsable de evaluar anualmente esos comportamientos? ¿No es su función principal el desarrollo de sus colaboradores? ¿Figura esa responsabilidad en su Job Description y forma parte de su paquete de incentivos? 

No tengo tiempo

Es la excusa ubicua y victimista por excelencia en nuestro país y, sin duda en las organizaciones. Su formidable éxito de aceptación y utilización se deriva de que todos quieren poder usarla cuando les haga falta. Y es así porque ninguna empresa se ha decidido aún a prohibirla.

Ejemplos más frecuentes que aplican al desarrollo de programas de soft skills:

– “Son demasiado largos y los participantes no tienen tiempo para dedicarse a entrenarse. Tienen que trabajar”.

Creencia desempoderante: a la empresa se va a trabajar (actividad, hacer cosas).

Creencia empoderante: a la empresa se va a conseguir; no se trata de hacer muchas cosas con poca efectividad, sino hacer con gran efectividad sólo las pocas que aportan más valor (productividad)

¿Por qué los mejores tenistas mundiales entrenan a fondo cuando no trabajan (juegan)? ¿Será por eso que son los mejores del mundo?

-“Requieren una inversión económica muy alta, no quedaría suficiente para otros programas. Así que invertimos un poco en muchas cosas”

¿Cómo demuestras que es preferible el ROE (Return on Effectivity) de muchos programas de baja efectividad frente a pocos de alta? ¿No es esa elección un indicador de la baja efectividad de la metodología de formación que utilizas? ¿Y no es ésta la causa de tu deficiente capacidad de negociación del presupuesto anual de inversión en el área de Aprendizaje?

– “El entorno actual se caracteriza por la enorme y creciente escasez de concentración (mantenimiento de la atención en un asunto) de los individuos (interrupciones del móvil, ordenador, compañeros, etc.); incluso los talleres presenciales que duran más de dos horas empiezan a no ser aceptados. La preferencia aumenta hacia formatos micro-píldoras: vídeos cortos, articulitos, etc.”

¿Has medido la efectividad de ese modelo de aprendizaje? ¿Esa escasez creciente de concentración de tus empleados es útil para el Negocio? ¿Y la fomentas? Si no lo es ¿qué estás haciendo para ayudar a recuperarla, o es un reto que das por perdido?

Cómo me responsabilizo de liderar el cambio en L&D

Ocho sugerencias o reflexiones que pueden ayudarte:

1. Considero que el Capital Experiencial (CapEx) mide el rendimiento actual de mi empresa (integración del CapEx de cada uno de los empleados) y además suministra una referencia de su capacidad de mejora. La cuenta de explotación (resultados, números) es la consecuencia del CapEx actual. Si consigo explicarlo y demostrarlo a mis directivos dispondré de una mayor capacidad negociadora para mi presupuesto anual L&D.

2. Las soft skills no se enseñan, se aprenden. El protagonista en la enseñanza es el formador, en el aprendizaje es el aprendiente.

3. En mi empresa no hay niños, sólo hay adultos. La metodología del aprendizaje en adultos se llama Andragogía, abandonaré ya la Pedagogía en el desarrollo de soft skills.

4. Mido, mido y sigo midiendo. Es la única forma de conocer la efectividad de mis programas de cambio de comportamientos. Conoceré a Kirkpatrick hoy mismo.

5. A mis directivos les encantan los números. ¡Voy a darles placer!

6. L&D es un área de servicio a Negocio. Mi función es traducir sus objetivos en programas de desarrollo, así que requiero a Negocio que sólo me comunique sus objetivos (SMART). Así co-diseñaré programas efectivos con ellos.

7. Reviso el coste insoportable que implica la utilización de la excusa ubicua y victimista “No tengo tiempo”. Primero aprenderé a erradicarla en mi área de L&D y después en el resto de la empresa.

8. Voy a incrementar el valor aportado por L&D a la cuenta de explotación. ¿Cuál es la pregunta más relevante que necesito hacerme para conseguir ese propósito?

“Los resultados que quieres conseguir no pueden ser alcanzados por el individuo que eres ahora, es decir, por el individuo que posee las habilidades, actitudes y mentalidad de que dispones hoy. Porque si así fuera ya los habrías conseguido. Serán alcanzados por un individuo diferente. Exactamente por el individuo que haya conquistado las habilidades, actitudes y mentalidad que requieren esos resultados”. – Jim Rohn

Jaime Bacás, socio de Atesora Group

En Atesora Group facilitamos los cambios de comportamiento y actitud (soft skills) de las personas que forman parte de las organizaciones que les permitirán conseguir resultados superiores de forma sostenible.

¿Qué es lo que se interpone en tu éxito profesional?

Nueve de cada diez personas a las que formules esta pregunta tan sencilla, incluyéndote a ti mismo, responderán con factores fuera de su control.

Las respuestas estarán relacionadas con los inconvenientes que les generan los procedimientos, políticas y normas establecidas por su empresa. También con la insuficiencia de los recursos materiales, económicos, tecnológicos o de desarrollo personal de que disponen.

Los jefes es otra categoría recurrente porque no escuchan, confunden con prioridades cambiantes o contradictorias, tratan con poco respeto, no prestan atención, no son claros en sus expectativas, las evaluaciones anuales son subjetivas, se apuntan medallas que no les corresponden, su discurso no coincide con su ejemplo…

Algunos compañeros son nocivos, tóxicos, conflictivos y generan un clima desagradable.

O la respuesta que no podía faltar, la más frecuente: “hay mucho que hacer y no hay tiempo suficiente”.

Alguna de éstas te sonará y también podrías añadir unas cuantas más a la lista. Es cierto, existen muchos factores que escapan a tu control o autoridad.

Sin embargo…

TU dispones del control de ti mismo. TU eres el único que controla tus pensamientos, palabras y acciones. Sólo TU tienes el control de tus actitudes, tus emociones, tus ideas, la atención que prestas, la energía que empleas en lo que haces, el compromiso que eliges poner en juego en cada momento, el nivel de motivación con que te enfrentas a los retos de cada día y tu resiliencia frente a los inconvenientes de lo que está fuera de tu control.

TU eres el único responsable de ejercer la función para la que has sido contratado hasta el límite de tu propia capacidad, cada día de cada mes. TU tienes todo ese poder. Puedes dejar de ocuparte del trabajo de los demás hasta que seas capaz de controlar el tuyo por completo.

Cuando te enfocas en lo que sí puedes controlar –TU- no hay nada que se pueda interponer en tu éxito profesional.

“Sentirse víctima es un hábito. Sentirse empoderado es un hábito. ¿Cuál eliges TU?”

 
Editorial de Jaime Bacás, socio de Atesora Group, en la Revista Talento de julio y agosto de 2017.

Ha nacido una nueva profesión. Agente de Talento Ejecutivo

Ha nacido una nueva profesión: Agente de Talento Ejecutivo

Si eres Alto Directivo en activo y tienes claro lo que quieres, si sientes que ya no estás dando todo de lo que eres capaz y buscas un reto nuevo y desafiante, quizás sea el momento de dejarte asesorar por un profesional experto en gestión de carreras directivas.

Así como los deportistas de élite o los más grandes artistas disponen de un representante que les aconseja y ayuda en el desarrollo de su carrera, encuentra nuevos proyectos y, en ocasiones, incluso negocia sus contratos, ¿qué te impide también disponer del tuyo?

Agente de Talento Ejecutivo es como denominamos al Representante de Altos Directivos. Es una profesión innovadora en nuestro país. Innovar (del latín innovare), significa “cambiar las cosas introduciendo novedades”. Hemos innovado las reglas del juego para que ahora tú tomes el control de tu carrera profesional.

En ésta nueva profesión, realizamos un trabajo en equipo, un equipo formado por Directivo y Agente. El Directivo es acompañado por su Agente durante toda su carrera o, si lo prefiere, sólo en una parte de ella, como por ejemplo en el reto de dar un nuevo salto en su carrera profesional. El Agente ayuda al Directivo -el cliente- a definir con precisión y realismo el target de empresas en las que quiere trabajar, la contribución que aportará y el paquete retributivo deseado. De esta forma el Directivo pasa a formar parte del “mercado activo de Talento oculto”.

 
¿Qué puede hacer tu Agente de Talento por ti?

– No es lo mismo esperar a ser encontrado (reactividad) que enfocar tus esfuerzos y los de tu Agente en conseguir acceso a la posición y empresa que constituyen tu objetivo (proactividad)
– Desarrolla e identifica las oportunidades que surgen en el mercado oculto. En ocasiones las crea a tu medida
– Te representa, si lo deseas, en las primeras reuniones con las empresas potenciales
– Te ayuda a aprender, promocionar y vender la marca Yo, S.A.
– Aporta clarificación, precisión y realismo a tus metas
– Evalúa tus capacidades, actitudes y competencias frente a tu objetivo
– Está especializado y enfocado en la consecución de tu objetivo
– Potencia tu desarrollo
– Observa con rigurosidad la confidencialidad de todas las comunicaciones con el mercado oculto
– Te acompaña en el embarque en el nuevo destino para asegurar tu éxito
– Dispones de su apoyo profesional y leal, porque confía en ti

 
¿Por qué hace todo eso tu Agente de Talento?

Porque confía en ti. La confianza total es el fundamento de la relación en el tándem Directivo-Agente. Como el Agente trabaja “a éxito”, el proceso de selección que realizamos es muy exigente.

Sólo aceptamos representar a aquellos Directivos con los que confiamos que podremos tener éxito. La tasa actual de aceptación es del 20%.

Como dice Mihaly Csikszentmihalyi en su libro Flow: “La felicidad no es el resultado de la buena suerte o del azar … Es una condición vital que cada persona debe preparar, cultivar y defender individualmente”. Y eso mismo buscan los Directivos que se acercan a nosotros, porque han decidido diseñar y gestionar por si mismos el futuro de su carrera profesional.

La confianza en uno mismo es el primer secreto del éxito, por eso apoyamos y acompañamos al Directivo que representamos con las cinco Cs:

1) Confianza, en las dos direcciones, entre el Agente y Directivo
2) Conocimiento, por la experiencia avalada en años de dedicación a la Gestión de Carreras
3) Conectando Talento. El poder está cambiando, ahora es el Talento el que busca a las organizaciones
4) Constancia
5) Confidencialidad, nuestra garantía y sello de identidad

¿Quieres diseñar y gestionar tu carrera profesional o elijes dejarla al azar de las opciones que otros puedan ofrecerte en función de sus intereses y prioridades?

 
Carolina Arriaga, Agente de Talento Ejecutivo de Exclusibity.

Rol del Mentor de International Mentorin School IMS Atesora Group Mentoring

No encuentro al directivo que estoy buscando.

Posiblemente, la frase más oída en conferencias, ponencias, tertulias e incluso, en la barra del bar, sea “estamos inmersos en una época de profundos cambios”. Y no les falta razón a quienes la pronuncian. La tecnología está sirviendo como acelerador para la innovación y la adquisición de nuevos productos y servicios.
Está ocurriendo en todos los ámbitos de nuestra vida personal y profesional, desde cifras incomparables de ventas en un solo día a través de plataformas como Alibaba a la capacidad de convocar más de 5.000 personas para capturar pokémons en una plaza madrileña. Si piensas que tu empresa o tu función laboral no se van a ver afectadas, si es que no lo han sido ya, mejor que te quites el disfraz de avestruz y saques la cabeza del hoyo.

Una de las áreas profesionales que está sufriendo una mutación importante es la de captación de talento por parte de las empresas. Como muestra, voy a compartir algunos datos del estudio “2016 Global Talent Trends” elaborado por LinkedIn tras encuestar a 33.000 profesionales:

– En 2013 un 25% de profesionales del mercado buscaban un cambio profesional; en 2016 ese porcentaje es del 36%, 11 puntos más.

– Actualmente, un 41% de los Ejecutivos piensan que no estarán en la misma Compañía en los próximos dos años, y sólo un 37% piensan permanecer por un plazo superior a los 3 años.

Y, ante este movimiento sísmico del mercado, ¿cómo se están preparando las empresas? En su mayoría, manteniendo los mismos canales y procedimientos de búsqueda que han utilizado durante los últimos años;

– Profesionales referenciados por amigos y antiguos colegas.

– Webs propias y portales de empleo.

– Empresas de búsqueda y head hunting.

En Atesora Group somos conscientes de que el mercado está demandando una solución diferente para la identificación y captación de talento, y esta es la principal razón de haber creado EXCLUSIBITY®, para gestionar la carrera y representar ante terceros a Directivos que no se conforman con una estrategia pasiva, esperando ser contactados, sino que se hacen dueños de su futuro profesional.

Atesora Group, en sus 10 años de existencia, siempre ha demostrado ser una Compañía innovadora; no en vano fuimos los primeros en nuestro sector en sacar al mercado una publicación digital en septiembre de 2011, y la revista Talento cumple ahora 5 años de existencia. Esta actitud innovadora nos ha llevado a ofrecer una solución diferente a las empresas en la búsqueda de Ejecutivos de primer nivel y que aporta beneficios tangibles inmediatos a la empresa target y al departamento de Recursos Humanos de la misma:

– Representamos a Ejecutivos con experiencia y logros contrastados, aportando referencias.

– Evaluamos de forma proactiva sus habilidades y competencias y contribuimos al desarrollo de las mismas durante todo el proceso de representación.

– Nuestros representados tienen un propósito claro para desarrollar en su nuevo proyecto empresarial.

– No existe coste financiero para la Empresa.

Y, sobre todo, ofrecemos la posibilidad de tener acceso a TOP EXECUTIVES que no utilizan los canales tradicionales de búsqueda y no siempre se muestran accesibles a las llamadas de reclutadores.

¿Quieres conocerles? Llámanos. Estaremos encantados de ayudarte.

Emilio Lahuerta – Agente de Talento Ejecutivo.