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Maximizar Vs. Optimizar: cuando más es menos

Maximizar Vs. Optimizar: cuando más es menos

Siempre me pareció exagerada esa máxima de que el fin último de las organizaciones y empresas que creamos es maximizar sus beneficios. En un sistema capitalista como el que vivimos en buena parte de Occidente, suena plausible, incluso necesario. Maximizar se convierte aparentemente en el propósito y el fin último de las acciones, decisiones y estrategias que adoptamos. Y este tipo de pensamiento “maximizador” no sólo está presente en el ámbito de la economía o la producción, sino también en nuestras decisiones cotidianas: si algo es bueno para nosotros, tratamos de extenderlo o aumentarlo de manera incremental.

Conozco personas que pasan muchas horas haciendo deporte cada día sin ser deportistas profesionales, y experimentan una fuerte culpabilidad e incluso llegan a sentirse irritados cuando no pueden seguir su maratoniana rutina, de la cual, por otro lado, han pasado a sentirse esclavos. Sin duda el deporte es muy saludable, pero es fácil caer en la trampa del pensamiento de que “más es mejor”. Suena razonable, y en términos de cómo nos gestionamos en la vida nos pone las cosas fáciles; sólo hace falta seguir haciendo más de algo para conseguir mejores resultados… ¿O no?

Si bien la calidad de nuestra vida depende en un porcentaje muy alto de la calidad de nuestra forma de pensar, por desgracia no se nos enseña a manejar y gestionar de forma efectiva el pensamiento en nuestra etapa de educación formal, más allá de copiar a fuentes creíbles de autoridad. Y este sentido de pensar que más es mejor es algo que compromete seriamente dicha calidad.

No hace mucho hablaba con mi ex-vecino Julián, quien se había jubilado hace ya algunos años, y que tomó la decisión de marcharse de Madrid e irse a vivir cerca de la playa, en Denia. “El sueño de toda su vida”, decía. Le pregunté qué tal allí, y me contestó algo que me dio qué pensar: “Estoy muy bien, pero, aunque te parezca extraño,” -me dijo mientras se dibujaba en su rostro una leve expresión de consternación-, “el hecho de estar allí todo el día, como que te acostumbras y ya no lo valoras tanto, pensé que lo iba disfrutar más. Cuando vivía en Madrid y estaba yendo y viniendo, lo aprovechaba con más intensidad… Supongo que el contraste entre el estrés del día a día y aquellos momentos de paz hacían que lo saboreara más…” concluyó, muy acertadamente, por otro lado. Aquello me sonaba familiar: pensamos que, si hacemos más de algo, nuestro disfrute y felicidad también serán proporcionales. “Más tiempo de vacaciones significa que experimentaré más satisfacción”, “más deporte será mejor para mi forma física o mi salud”, “más información y conocimiento será mejor para tomar mejores decisiones”, “más tiempo libre me permitirá hacer más cosas que me gustan”, y un largo etcétera. Extrañamente no funciona así. Demasiadas veces, más de algo, se convierte en menos.   

¿Por qué nos ocurre esto? Una habilidad que tenemos como seres humanos es construir estándares. Los estándares nos permiten medir y supervisar cómo de bien o mal están yendo las cosas. Son patrones o modelos que construimos inconscientemente, y que nos sirven de referencia en nuestro proceso de valoración para saber, entre otras cosas, si tenemos o no cubiertas nuestras necesidades. Nuestros estándares van evolucionando a lo largo de nuestra vida, y los empleamos para comparar las cosas entre sí. Es una habilidad de pensamiento fuertemente ligada a las conexiones que hacemos desde el lenguaje, y llegan a tener una importancia clave en el proceso de añadir y crear valor y significado.

Cuando creamos un estándar, sea el que sea, -belleza, dinero, moda, etc.-, pasa a convertirse en la nueva “normalidad” o regla desde la que medimos el mundo y nuestras consecuciones. Los estándares van cambiando, pero su funcionamiento siempre es el mismo. Esto, al ser inconsciente, no es algo en lo que participemos muy activamente. Así que un pensamiento muy lógico es que tratamos de añadir más valor y felicidad repitiendo o aumentando aquellas cosas que en algún momento nos han aportado satisfacción, o nos permitieron obtener el resultado deseado.

La propia sociedad de consumo que hemos diseñado se fundamenta sobre esta premisa: en la medida que tengas algo y lo incrementes, serás más feliz, libre y exitoso -o cualquier otro valor, por otro lado deseable y perseguible por todo ser humano-. Y sobre esta premisa “maximizadora” organizamos buena parte de nuestra vida y, en última instancia, nuestra sociedad.

Lo malo de los estándares es que una vez que los formamos se convierten en la nueva regla, y pasamos a medir todo lo demás en función de ellos. Así por ejemplo, poder hacer una escapada a la playa o irte unos días de vacaciones puede ser algo tremendamente disfrutable si lo contrastas con un día a día frenético, o en comparación con un periodo de fuerte carga de trabajo. Sin embargo, cuando eso pasa a ser el nuevo estándar, teniéndolo disponible los 365 días del año, su disfrute va decreciendo progresivamente hasta dejar de funcionar como medio de obtención de “valor extra”. Es como una bombilla que va perdiendo lentamente su intensidad. Lo que antes era una actividad excepcional pasa a convertirse en la nueva norma. Y es aquí donde resulta fácil caer en el pensamiento maximizador. Pensamos que si pudiéramos tener más de eso volveríamos a sentirnos igual, a disfrutarlo, al menos durante un tiempo…

Los seres humanos no nacemos con un sentido de lo que son las cosas, de la realidad, de lo que es apropiado o justo. Lo aprendemos a lo largo de la vida, y con ello vamos aprendiendo a responder a nuestras necesidades, a identificarlas y a tomar decisiones y emprender acciones para satisfacerlas. Tampoco nacemos con un sentido de lo que es “bueno o malo” para nosotros o para los demás. Tenemos que ir construyéndolo, y buena parte de esto lo aprendemos a través del transcurso de la sociabilización. Y en ese proceso de saber lo que nos conviene, una de las cosas que tenemos que ir definiendo es cuánto de algo es óptimo, y cuándo empieza a ser inefectivo o contraproducente.

La cocina es una buena metáfora de este proceso: la cantidad de un determinado ingrediente -sea sal, azúcar, especias o cualquier otro- requiere de un justo equilibrio; demasiado poco o mucho de cualquiera de ellos manda al traste el resultado global de la receta. Y en ningún sitio se nos dice qué significa exactamente “una pizca” de algo, ¡como bien sabemos aquéllos que hemos arruinado una receta por no saber seleccionar la cantidad adecuada de sal!

Optimizar tiene que ver precisamente con eso, con equilibrar de forma justa las cosas para que den los mejores resultados posibles, añadiendo “la cantidad necesaria”. Es mucho más difícil que el pensamiento maximizador, ya que requiere estar gestionando activamente lo que hacemos, cuándo lo hacemos y con qué intensidad.

La escuela estoica trataba de cultivar este pensamiento optimizador. La “virtud” -o “Areté”, como la llamaban- constituía un intento de equilibrar continuamente los pensamientos y acciones, para obrar con justicia y sentido de responsabilidad.

Quizás la palabra virtud en pleno siglo XXI pueda parecer arcaica. Actualmente vemos las cuestiones morales como algo subjetivas, moldeables y cambiantes, y es posible que comportamientos socialmente aceptados en la actualidad fueran hace unos años fuertemente criticados. Sin embargo, una mirada más detenida nos permite darnos cuenta de que la mayor parte de las civilizaciones y sociedades han perseguido características morales similares, vinculadas a ese sentido de virtud.

Optimizar es una habilidad difícil, pues supone revisar nuestras decisiones y acciones, cuestionándolas; no únicamente buscando su validación o confirmación, como hacemos la mayor parte del tiempo.

Demasiadas veces observamos en las organizaciones pensamientos maximizadores, porque “es su razón de ser”, pero sabemos que eso, llevado a su último extremo, puede llegar a suponer la extinción no sólo de una organización, sino también de una sociedad entera. No es una forma sostenible de crecimiento. Muchas empresas han terminado desapareciendo por tratar de hacer más de algo; más de un determinado producto o servicio, o más de una determinada estrategia que en el pasado funcionó.

Como seres pensantes y lingüísticos, somos la única especie capaz de aspirar a equilibrar y optimizar lo que hacemos. Ninguna otra especie, por ahora, puede o sabe hacerlo. Paradójicamente seguimos buscando crecimientos indefinidos en muchos ámbitos de nuestra vida, como si eso fuera beneficioso para nosotros.

El pensamiento maximizador es más simple, rápido y aparentemente efectivo. El pensamiento optimizador es más lento, con peor prensa y supuestamente menos práctico.  Busca pensar en términos de opuestos: cuánto de presencia o ausencia de algo es útil y necesario para que las cosas sigan funcionando de la mejor de las formas.

En un mundo con una excesiva presencia del pensamiento maximizador, en donde tratamos de explotar todo lo posible ciertos recursos o funciones, merece la pena empezar a pensar más en términos optimizadores. Sin lugar a duda, optimizar probablemente nos hará más felices, efectivos… y sostenibles como especie.

 “Tu felicidad depende de tres cosas, todas las cuales están en tu poder: tu voluntad, tus ideas sobre los eventos en los que te involucras y el uso que haces de tus ideas.”

Epicteto

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo en Atesora Group

¿Qué es más importante: respirar o comer? Aprender a gestionar la jerarquía de las prioridades

¿Qué es más importante: respirar o comer? Aprender a gestionar la jerarquía de las prioridades

Cada vez que hago esta pregunta en un foro de managers saltan voces que de manera decidida responden: “respirar, por supuesto”. Otros más reflexivos se lo piensan un poco más para terminar respondiendo con voz un tanto apagada por las dudas: “son igual de importantes”. Yo coincido con estos últimos. En pocos minutos habré muerto de asfixia si no consigo respirar, mientras que puedo estar semanas sin comer antes de pasar a mejor vida, pero también moriré. Ambas cosas son igual de importantes, aunque respirar sea más urgente.

Algo parecido le pasa a ciertos líderes en el ámbito organizacional, confunden lo urgente con lo importante. De hecho, ponen más foco y más intensidad en todo aquello que tiene que ver con los resultados, con la bottom line de una cuenta de explotación, pero quizá no atienden tanto a las personas y a los procesos que dan lugar a esos resultados.

Una empresa que no da resultados se muere. Una empresa en la que no se cuidan las personas y sus relaciones también se muere. Quizá no es tan rápido como cuando falta liquidez para pagar nóminas, facturas a proveedores, rentas y amortizaciones, pero sin duda se morirá.

Es como cuando en los últimos minutos de un partido se está más atento al reloj y al marcador que a lo que está pasando en el campo de juego. Las posibilidades de que nos metan un gol y perdamos el partido en el último minuto son muy altas.

Estamos en la era de la postransformación digital y en las próximas dos décadas vamos a vivir más avances que en los últimos doscientos años. Necesitamos realizar un cambio transformacional en la manera en que se consiguen resultados y en la forma de liderar personas.   ¡No hay escapatoria!  ¡No existe otra opción! Es el momento de hacer el capullo e iniciar la metamorfosis.

Poner foco en personas y procesos será tan importante para la sostenibilidad de los proyectos como la necesidad de dar resultados a corto para la viabilidad de los mismos. Los líderes necesitan ser conscientes de los cambios tan profundos que se han producido en los valores que mueven a las personas a la hora de subirse al barco de una empresa. Ya no son ovejas que siguen de manera automática a un pastor sin ponerse a pensar por qué lo hacen. De ahí las dificultades de muchas firmas a la hora de atraer talento.

Los jóvenes profesionales exploran, preguntan y se deciden por aquellas compañías que tiene valores más alineados con los suyos propios. Liderar este talento nada tiene que ver con liderar ovejas. Ahora la situación es tan compleja como liderar gatos, con los que solo funciona la seducción de la flexibilidad, la autonomía y el espacio para expresarse como cada uno quiere.

¿Y tú, sabes liderar gatos?

Si quieres saber cómo se hace o quieres que tus managers desarrollen esa nueva habilidad es momento de que conversemos. ¿Hablamos?

Jorge Salinas. Presidente de Atesora Group

Business team standing against window with leader in front

La letra… ¿con llanto entra?

La semana pasada fue maravillosa. Ni siquiera los millones de bacilos que me traje a casa en forma de gastroenteritis aguda fueron capaces de empañar el enorme disfrute personal y profesional que experimenté. Casi me atrevo a decir que experimentamos, ya que tuve la oportunidad de facilitar un programa intensivo de cuatro días codo a codo con Miguel Labrador, mi gran amigo y compañero; y estoy convencido de que para él fue igualmente satisfactorio.

Juntos compartimos un montón de experiencias y aprendizaje junto con los veinticinco participantes de una de nuestras empresas clientes más queridas; horas de formación, divertidas dinámicas de grupo, comidas y cenas rodeados de juventud y talento… Compartimos incluso el viaje de vuelta, ya que el profundo malestar causado por el virus digestivo me impidió por completo conducir. Menos mal que las defensas de Miguel son mucho más fuertes que las mías, y no se lo pegué en el coche.

El programa que facilitamos es corporativo, se imparte a nivel mundial y está diseñado para acompañar a los participantes en su transición de mandos relativamente modestos a gestores de equipos más numerosos y maduros. En tiempos de cambios radicales y bruscos, de globalización imprevisible y feroz, estos líderes se sienten como un patrón de yate que se ve de repente haciendo navegar un petrolero en un océano encrespado, rodeado de olas que embisten desde todas las direcciones y bajo un cielo plomizo que no augura más que una tormenta tras otra.

Saben que necesitan formar y desarrollar a sus colaboradores, pero al mismo tiempo no pueden dejar de lado las exigencias de cumplir con los resultados. Era descorazonador ver sus caras al enfrentarse con bandejas de entrada abarrotadas de correos sin leer al final de cada jornada; aún así, no desaprovecharon ni un solo minuto de programa y nos dedicaron toda la atención que eran capaces de prestar; se veía perfectamente en sus ojos la ilusión que se genera al poner el foco en la parte humana de las empresas, así como las profundas reflexiones que experimentaban al hacerlo. Y provocar eso, para un facilitador, es un privilegio.

Al tratarse de un programa anual y profundamente emotivo, es normal que los participantes de cada edición hayan oído hablar de él a los compañeros de pasadas promociones, e incluso algunos les hayan intentado sonsacar. ¿De qué va? ¿Qué se trabaja ahí? ¿Cómo pudisteis estar aislados cuatro días sin atender el negocio? ¿Quiénes lo facilitan?… Lo cierto es que cada vez que terminamos una edición les pedimos a los participantes que no respondan a esas preguntas cuando se las hagan, para no privar a sus compañeros de la magia de  descubrirlo por ellos mismos en su momento, y, por lo que sé, hasta ahora ninguno de nuestros voluntarios cómplices se ha ido de la lengua.

Y, en consecuencia, siempre que comenzamos el primer día, rodeados de desconocidas caras de expectación, solemos comenzar con la misma pregunta para detonar una reflexión: “¿Qué habéis oído hablar acerca de este programa?

Lo que me llama la atención es que, invariablemente, escuchamos la misma respuesta: “Sólo nos han dicho… que se llora mucho”.

Detengámonos un momento. En esos cuatro días de trabajo intensísimo, entre otras -muchas- herramientas con las que la Organización quiere equipar a sus jóvenes líderes, se analizan, desarrollan y practican:

– La diferencia entre los enfoques Push y Pull

– Los estilos de liderazgo asociados al carácter situacional del mismo

– Las fases de madurez por las que un colaborador puede transitar y su relación con el desempeño del mismo

– La importancia del feedback como cultura de desarrollo continuo

– Cómo generar y cultivar la confianza de los colaboradores

– El coaching como metodología vertebral del líder moderno y el modelo GROW como estructura básica de coaching

– La estrategia idónea para liderar personas en un entorno VUCA

– Los roles de equipo y las sinergias y contra-sinergias que provocan

– El carácter sistémico de los equipos

– Cómo encajan estas herramientas en la profunda transformación que está experimentando la Organización y los valores corporativos

En realidad tocamos muchos más conceptos, algunos no mencionados aquí para no aburrir a los lectores y otros por estar englobados en los anteriormente citados. Lo que puedo asegurar es que el trabajo que hicimos, tanto a nivel de reflexión como de práctica, fue exhaustivo y completísimo. De hecho, es probablemente el programa relacionado con el liderazgo más atestado de todos los que facilitamos al cabo del año.

Y entonces, ¿por qué lo que trasciende de promoción en promoción es el componente emocional? ¿Quizás porque es lo único que les cuentan los veteranos cumpliendo con su pacto de silencio? ¿Tal vez porque es el programa más emotivo -que no sentimental- de todos aquellos en los que participan? ¿O a lo mejor tiene que ver con la fantástica combinación entre conceptos y emociones que los creadores diseñaron para fijar los aprendizajes de forma permanente? Tiendo a inclinarme por esta última opción, puesto que es la base de la metodología experiencial. Pondré un ejemplo para entenderlo mejor.

Imagínate que te pregunto: “¿Qué ropa exactamente llevabas puesta el 14 de septiembre de 2017?”

Casi estoy por apostar que no lo recuerdas, salvo que fuera un día especialmente señalado para ti. Pero si te preguntase: “¿Qué ropa exactamente llevabas puesta el día de tu Primera Comunión?”

En esta ocasión estoy plenamente seguro de que sí lo recuerdas, aunque haya pasado mucho tiempo desde ese día. Y ¿por qué ahora sí y antes no? Pues circuitos neuronales y lóbulos temporales del hipocampo aparte, se debe a una sencilla razón: por el carácter emocional del recuerdo. Toma un concepto, asóciale una emoción y ya está generado el aprendizaje. Es una explicación algo facilona, pero funcional.

Y creo que esto es exactamente lo que les pasa a nuestros jóvenes líderes año tras año. El programa incluye una sesión de coaching express para cada participante, de unos 15 minutos, a la que sigue una breve ronda de reconocimientos positivos por parte de sus compañeros. Y ese cuarto de hora es suficiente para generar una indeleble huella en todo aquél que pasa por este programa.

Obviamente no todo el mundo llora en esa sesión, aunque la mayor parte de ellos se emocionan hasta las lágrimas; pero juraría que todos se llevan una reflexión muy profunda, facilitada por escucha activa y algunas preguntas poderosas, y envuelta con el lazo de la emocionalidad que proporcionan los reconocimientos de otros seres humanos.

Yo les digo todos los años que no se dejen engañar por los facilitadores que provocan el llanto de manera forzada en los participantes. Me parecen mediocres que recurren a un truco efectista para conseguir un plus sensiblero y facilón en sus encuentros. “Si algo de lo que se trabaja en un taller te genera una fuerte movilización, -les digo-, bienvenida sea tu emoción. Mi sugerencia es que te des el permiso de disfrutarla, sea cual sea; es el momento perfecto para ello”.

Y eso es lo que, año tras año, sucede en el caso que os cuento. Durante cuatro días se sienten escuchados, valorados como seres humanos y no tanto como generadores de resultados, que es lo que suelen experimentar en su día a día.

Tienen la ocasión de compartir sus frustraciones, escenas temidas, éxitos y experiencias acumuladas. Se ríen a carcajadas en las comidas y cenas comunes, cantan a gritos en el karaoke, comparten las fotos de sus parejas e hijos, se escuchan activamente dentro de la sala… Y todo ello es el vehículo perfecto para fijar en sus mentes las bases del desarrollo que se esforzarán en facilitar a sus colaboradores. ¡Cómo no se va a llorar! La única pena es que no puedan darse más ocasiones de hacerlo.

Gracias a todos los que participasteis en estas jornadas de aprendizaje, que fue tanto para nosotros como para vosotros. Por mi parte y para finalizar, sólo recordar lo que un gran amigo me decía emocionado al terminar cada taller que facilitábamos juntos: “…Y además, ¡nos pagan!”.

Iván YglesiasPalomar, Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

La autopista de seis carriles que se convirtió en una pista forestal

La autopista de seis carriles que se convirtió en pista forestal

Llevo trabajando más de treinta años, en diferentes sectores, empresas y con distintos roles. Sé que no es la carrera profesional más larga del mundo, pero indudablemente los años de experiencia me han permitido tomar perspectiva acerca del tema del que vamos a hablar en este artículo; por no hablar de que mi trabajo como coach en muchas empresas clientes y unos cuantos años colaborando en una escuela de negocios han añadido a mi propio bagaje la visión de lo que ha sucedido en otros sitios durante todo este tiempo.

Si al principio de mi trayectoria profesional me hubieran preguntado en qué tipo de empresa me gustaría trabajar cuando cumpliera los cincuenta años -lo que ya ha ocurrido hace unos meses, por cierto-, probablemente hubiera pensado en las siguientes características elementales:

– Que fuera una empresa importante, con una marca reconocida en el mercado que me permitiese lucir con orgullo mi tarjeta.

– Que sus productos o servicios fueran sólidos, útiles y fiables.

– Que los procesos estuvieran bien definidos, dando estabilidad a la estructura.

– Que los mandos intermedios alineasen bien a las capas más operativas con la estrategia de la Organización.

– Y, por último, que la Alta Dirección estuviera constituida por personas bien preparadas, visionarias, capaces de timonear la nave dando a los trabajadores la tranquilidad necesaria para hacer sus funciones sabiéndose bien dirigidos.

 

En otras palabras, en aquel momento estaba describiendo, sin saberlo, la típica estructura piramidal con la que se ha venido representando gráficamente el concepto de empresa a lo largo de los años. Y no es de extrañar, puesto que la pirámide es el paradigma de la solidez y la estabilidad (me viene a la cabeza el viejo adagio referido a los famosísimos monumentos de Egipto, “…Los hombres temen al tiempo, y el tiempo teme a las pirámides…”). Pero para proporcionar tan deseada consistencia, es necesaria una condición: el suelo en el que se apoya tiene que ser muy, pero que muy firme. Si el suelo es cenagoso, la pirámide se tambalea; y, si el suelo es líquido, la pirámide se va al fondo.

Y esto es lo que nos lleva pasando hace unos años: que el entorno -social, tecnológico, demográfico, político, geoestratégico…- se ha convertido en algo imprevisible, multiforme, más parecido a un mar encrespado que a la llanura de Gizeh; y, en consecuencia, las empresas que quieran sobrevivir necesitan convertirse en otra cosa, algo más ligero y plano, algo que flote mejor que un bloque macizo de piedras.

Algunas organizaciones, más visionarias o quizás más acuciadas por su propia naturaleza o razón de ser, comenzaron esta transformación hace ya algunos años, y se encuentran en plena adaptación. Otras acaban de mirar al rostro al diablo y están ahora mismo en estado de shock; no saben cómo cumplir con las nuevas exigencias de su matriz o de sus clientes usando los procesos y estructuras existentes; escuchando a sus trabajadores más antiguos quejarse y rememorar con nostalgia cuánto les gustaba su empresa antes y cómo odian en lo que se está convirtiendo ahora; y reciclándose a toda velocidad, leyendo y escuchando con avidez todo lo que tiene que ver con la gestión del cambio, sea información correcta, incorrecta o directamente inaplicable. Pero bueno, al menos ya están en ello.

Me preocupan seriamente las empresas -y colectivos- que aún no se han dado cuenta de lo que viene. Mejor dicho, de lo que ya está aquí. Algunos botones que sirvan de muestra

– Auriculares que traducen simultáneamente en tiempo real. Los hay desde cuarenta a más de cien idiomas. Por primera vez en la historia de la humanidad, va a desaparecer la barrera idiomática; no habrá ninguna razón para que no puedas desempeñar tu trabajo en Oslo, al igual que un surcoreano podrá venir aquí a hacer el tuyo. ¿Te imaginas cómo va a cambiar esto el mercado de trabajo? (Fuente, aquí)

– ¿No te crees que dentro de poco las calles de tu ciudad van a estar llenas de coches autónomos, que te irán a recoger a casa y te llevarán ellos solitos donde les digas? Vale, quizás este video te convenza: primeros vuelos con taxis drones autónomos. El del video es chino, pero Uber ya ha reservado 500 hechos en EEUU para 2019 en Los Ángeles y San Francisco. (Fuente, aquí)

– Si te manejas bien con el inglés y estás prevenido contra un shock anafiláctico, te propongo que veas este video acerca de cómo van las cosas -te aconsejo que bajes el volumen de la música, es desesperante-. (Fuente, aquí)

– Este año se ha impreso el primer riñón humano usando tecnología de impresión 3D. Adiós a las listas de espera de transplantes en poco tiempo. (Fuente, aquí)

– Hoy hablamos de aranceles, tenemos la sensación de que a la Unión Europea pronto va a haber que ponerle oxígeno, todas las encuestas electorales fallan estrepitosamente -Trump, Bolsonaro, acuerdos en Colombia, Brexit…-. ¿Se ha vuelto loco el mundo? Echa un vistazo a la nueva geopolítica. (Fuente, aquí

– ¿Cómo se gestiona una oficina en la que conviven cuatro generaciones diferentes de trabajadores, con sus manías, costumbres, zonas de confort y estilos distintos? Pues cada vez es más frecuente tener que hacerlo… (Fuente, aquí)

 

Podría seguir un buen rato con esta historia, pero no creo que sea necesario. Si te la crees, aunque no hubieras caído en ella de forma tan chocante, comenzarás a buscar información por tus propios medios y en poco tiempo tendrás el baño de realidad del que hablamos. Y si no te la crees, o piensas que éstas son cosas de frikis y que toda la vida ha habido avances y poco a poco la sociedad los integra, pues te recomiendo que enciendas la tele y te enganches a la reposición de “La casa de la pradera” que están poniendo todos los días. Será lo más parecido a un ambiente estable y previsible que encontrarás desde hoy hasta que desaparezcas.

Los demás, seguiremos trabajando en cómo adaptarnos al “new normal” que nos ha tocado vivir. Pero, por si fuera necesaria alguna demostración más al respecto, los expertos han bautizado esta época de cambio… No, mejor este CAMBIO DE ÉPOCA, como V.U.C.A. ¿Has oído alguna vez hablar de ello? No te preocupes, en breve será un vocablo muy popular. Significa:

Volátil (Volatile)

U – Incierto (Uncertainty)

Cambio (Change)

Adaptabilidad (Adaptability)

Para hacerlo más sencillo, quiere decir que todo lo que habías conocido como estable, inamovible, previsible, diáfano y tranquilizador en el mundo laboral ha dejado de serlo. Y lo que se encuentran cada día las empresas es que están compitiendo en un terreno de juego con reglas cambiantes, golpes por todos los lados, cambios inesperados en la legislación, la tecnología, la convivencia social, la agenda política, medioambiental, estratégica, etc. Y los responsables tienen que rentabilizar la empresa pese a todo ello. Visto así empieza uno a compadecer a los que mandan, ¿eh?

En el próximo artículo desarrollaremos más profundamente el concepto VUCA, así como otros asociados a él -la doble curva de ciclo de vida de producto, la esquizofrenia organizacional, etc.-, y trataremos de dar algo de sentido a un mundo que se comporta como si lo hubieran puesto patas abajo.

Míralo desde el lado bueno: la increíble velocidad a la que se están produciendo todas estas cosas nos está desarrollando músculos que probablemente antes no teníamos tan entrenados; la proactividad, la resiliencia, la habilidad para gestionar equipos diversos, necesitan un campo de juegos real donde practicar y consolidar los avances. Y eso, indudablemente, te convertirá en alguien mucho más preparado y flexible.

Pero NADIE aquí ha dicho que sea fácil… ni cómodo. En realidad, es un viaje duro.

¡¡Abróchense los cinturones!!

Iván Yglesias-Palomar. Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

curva vida producto atesora grou

¡Agárrense, que vienen curvas!

En el artículo “La autopista de seis carriles que se convirtió en una pista forestal”, de la pasada edición de Talento, hablamos acerca de la difícil -e inevitable- adaptación que las organizaciones de todo el globo están haciendo a los nuevos entornos V.U.C.A. Si no leíste dicho artículo, te recomiendo que lo hagas antes de continuar con éste.[1]

[1] Por cierto, un lector me advierte que la “A” de V.U.C.A. no significa “Adaptabilidad”, sino ”Ambigüedad”. Es cierto que hay diferentes versiones acerca de este acrónimo y lo que cada letra significa, si bien creo honestamente que, en el contexto de la explicación, no hay gran diferencia entre ambas acepciones. En cualquier caso, muchas gracias por el apunte.

Como complemento a lo que ya vimos en él, prometí hablar de algunos conceptos que pueden resultar aclaratorios y muy descriptivos de lo que probablemente algunos de vosotros estaréis experimentando en vuestra propia Organización. Uno de ellos es lo que llamamos la “Doble curva de ciclo de producto”.

Para entender este concepto es fundamental estar familiarizado con el modelo de “Ciclo de vida de producto”. Si bien es algo muy conocido, por si acaso alguno de vosotros no lo había visto hasta ahora aquí va una breve explicación.

Se trata de una herramienta de marketing que muestra la evolución de las ventas de un producto o servicio durante su presencia en el Mercado, permitiendo además deducir las estrategias necesarias para minimizar los costes de producción, alcanzar la mayor penetración y rentabilidad posibles y alargar hasta el máximo su permanencia. Todo producto o servicio está o ha estado en alguna de las fases de este ciclo, que puede ser descrito mediante una curva muy característica, denominada “Curva de ciclo de vida de producto”.

Aunque se puede subdividir dichas fases de forma muy detallada, las principales son 4:

– Introducción (o Nacimiento): este es el momento en el que el producto o servicio nace y se introduce en el mercado. Como es lógico los consumidores potenciales aún no lo conocen, por lo que las ventas son muy bajas o inexistentes durante esta fase, y es necesaria una importante labor de promoción y “educación de mercado”, dando a conocer las características y beneficios del producto.

– Crecimiento: conforme el producto se va conociendo, lo lógico es que las ventas aumenten. Esto lleva aparejado un aumento de la producción, una disminución de los costes y la aparición y crecimiento de beneficios. Pero cuidado, también aparecerá la competencia, ansiosa por ocupar el mismo nicho de mercado que tú sin haber corrido con los costes de la introducción del producto.

– Madurez: esta es la etapa de consolidación del producto, y, por lo tanto, de mínimo de costes y mayores beneficios. La preocupación de las empresas en este punto suele ser alargar la fase lo más posible, poniendo en práctica estrategias que sirvan para mantener vivo el producto o servicio en la mente del consumidor.

– Declive: una vez que el producto o servicio ha agotado sus posibilidades, pierde el atractivo para sus compradores y, en consecuencia, las ventas caen hasta que desaparezca definitivamente; bien sea por saturación del mercado, porque no sea rentable producirlo, por la aparición de productos sustitutivos, etc. Aunque existen estrategias para alargar lo más posible esta fase, se trata de la muerte anunciada del producto.

Bien, y ¿qué tiene que ver esta lección de marketing básico con el tema que nos ocupa? Pues hasta ahora más bien poco, porque las empresas llevan lidiando con este modelo desde hace décadas. Pero ¿qué sucede cuando estás comercializando un producto que está en fase de madurez y sabes que dentro de poco, debido al cambio producido por los nuevos entornos V.U.C.A, tendrás que dejar de fabricarlo?

Pongamos un ejemplo de máxima actualidad: los coches propulsados por motor de combustión. A nadie se le escapa que se trata de un modelo de transporte obsoleto, muy ineficiente (tienes que mover 1.500 kg para trasladar a una persona que pese pongamos 70 kg), sucio, contaminante y generador de un grave problema de espacio en las ciudades. Es obvio que las tasas al diésel y la criminalización de los coches por motivos medioambientales son sólo una excusa para forzarnos a comprar vehículos eléctricos y, en una fase posterior, basar nuestra movilidad en los coches autónomos, eliminando de tal modo la propiedad privada que un ciudadano ejerce sobre un vehículo. Añade a la ecuación los nuevos impuestos que cada uno de estos pasos va a generar (emisiones contaminantes, tasas a la electricidad, peaje por recarga en las estaciones de servicio, etc.) y ya tienes la razón por la que poseer un coche a gasolina o diésel pronto será poco menos que delictivo. ¿Te parece exagerado o catastrofista? Pues abre un par de periódicos y lee.

Pero hay un problema, sobre todo si tu negocio es fabricar coches: que el vehículo con motor de explosión está en plena fase de madurez, por lo que te resulta muy rentable fabricarlos. No tienes que explicarle a nadie tu producto, el cual es muy conocido y aceptado por los consumidores -lleva produciéndose más de un siglo-, los precios son equilibrados y tu economía de producción está ajustada y rentabilizada al máximo.

curva vida producto atesora group

No obstante, toda la presión medioambiental y la agenda política te está llevando a la extinción de tu modo de vida. En otras palabras: en poco tiempo no podrás fabricar lo que ahora te da de comer. (Ya dijimos en el anterior artículo que el cambio no es fácil ni cómodo, sino duro y muchas veces pagando un alto precio)

Como las empresas fabricantes de coches ya sabían esto con mucha más antelación que el gran público, hace bastantes años comenzaron a investigar y producir alternativas, siendo la más popular -no la única- el motor eléctrico. Hoy día ya se están comercializando modelos con una autonomía aceptable y prestaciones bastante espectaculares. Pero, en términos de ciclo de vida, están muy, muy lejos de la fase de madurez; de hecho, al ser tecnologías tan novedosas, se encuentran más bien en el embrión de la fase de introducción o nacimiento, al principio de la curva. O sea, se trata de:

– Una alternativa muy cara

– A la que le queda mucha investigación y desarrollo para ser fiable y atractiva

– Que precisa de una ingente labor de educación del consumidor, el cual sigue prefiriendo su coche de toda la vida, más barato, conocido y rentable que una tecnología de vanguardia

– Y que, en consecuencia, vendes muchísimo menos que tus vehículos de combustión tradicionales

curva vida producto atesora group

Y es aquí cuando viene el auténtico problema, y es que la misma empresa está fabricando dos alternativas superpuestas:

– Una de ellas es rentable y genera los beneficios que sostienen a la empresa, pero está en vías de extinción y será eliminada en pocos años

– La otra es cara, poco rentable, aún no del todo eficiente y -prácticamente- desconocida para el público, pero irá progresivamente en alza hasta que un día dé beneficios

Es decir, la empresa ha pasado de manejar una curva de ciclo de vida de producto a manejar dos, que se superponen y no son compatibles.

Fig 3

Y esa superposición plantea un dilema tremendamente difícil de resolver, fiel reflejo de la adaptación de todo un sector a un entorno V.U.C.A, y que tiene que ver con el gap que se genera durante unos años entre ambas curvas:

Fig 4

¿Cómo vamos a incentivar las ventas de un producto en fase embrionaria, carísimo, que nadie quiere salvo los políticos, empujándolo a marchas forzadas hacia su madurez, y penalizar al mismo tiempo el producto que nos da dinero pero no deseamos seguir produciendo porque es impopular, cada vez está más asfixiado y lo están precipitando a una extinción prematura? ¿Y cómo sobreviviremos mientras tanto?

Si no ves a primera vista el problema que este tipo de contradicción genera en una empresa, imagina que eres vendedor de coches, y, por tanto, cobras a comisión: más ventas, más dinero para ti. Llevas años vendiendo vehículos que conoces muy bien, y los clientes los compran encantados porque tu marca es muy reputada en el mercado. Así que cuentas cada mes con un variable alto.

Y un día tu jefe de ventas te dice que te baja las comisiones sobre los coches convencionales porque es la nueva política de empresa. Y para compensar, según dice, te sube mucho las comisiones sobre vehículos eléctricos. Seguro que algún día compensará, pero a día de hoy tú vendes, con suerte, un coche eléctrico al mes, mientras que sueles vender unos cuarenta de combustión por término medio. Así que la nueva política de la empresa se resume en tres puntos:

– Tienes que vender más coches eléctricos, que dan poco beneficio

– Tienes que vender menos coches de combustión, que son los que dan beneficios

– Pero, por supuesto, tienes que seguir dando tu cifra de ventas mensual para que la empresa pueda seguir ganando dinero

Divertido, ¿eh? ¿Te ves reflejado en este supuesto? Porque cada vez más gente sí lo hace.

A este tipo de dobles mensajes lo llamamos “Esquizofrenia organizacional”. Es como la personalidad múltiple, pero aplicada a la empresa; dos o más mensajes contradictorios simultáneos que apuntan a direcciones opuestas y son de obligado cumplimiento. Y ¿cómo se maneja esto? Pues no hay una respuesta clara, pero lo que es obvio es que los nuevos escenarios son una fuente inagotable de frustración y estrés dentro de las empresas, porque generan este tipo de contradicciones un día sí y al otro también.

De igual modo, puedes imaginarte la cantidad de frustración que ese jefe de ventas tendrá que manejar durante los años en que el nuevo producto tarde en alcanzar su fase de madurez, ¿verdad? Y ello implica que las herramientas de management que dicho jefe se verá obligado a emplear con su equipo no tienen nada que ver con las que lleva utilizando toda la vida en los tranquilos escenarios a los que estaban todos acostumbrados.

Y si crees que esto es algo propio exclusivamente del mundo del automóvil y a ti no te afecta, piensa en los conflictos entre taxis y empresas VTC, programadores de software contra servicios online gratuitos, cámaras de fotos versus smartphones, fabricantes de USB contra servicios de almacenamiento en la nube, salas de cine versus Netflix, y un largo etcétera. Esto es global, es imparable y está aquí.

Como reza el título de este artículo, vienen curvas; curvas superpuestas y esquizofrénicas. ¿Las recorremos juntos?

Iván Yglesias-Palomar.  Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.