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La felicidad en el trabajo ¿mito o realidad? Revista Talento Jorge Salinas Presidente Atesora Group

La lección aprendida de este verano: “el talento poco tiene que ver con el saber”

El talento poco tiene que ver con el saber

El verano toca a su fin y durante estas vacaciones, como cada año, decidí prestar atención a los aprendizajes que me proporciona un periodo distinto al de otros meses, cuando la mayoría de las personas estamos inmersos en un sinfín de actividades sociales y profesionales que limitan nuestra capacidad para ver con perspectiva más allá de lo que tenemos delante. Por estas fechas suelo hacer una revisión retrospectiva de lo que he vivido durante las últimas semanas y siempre encuentro algo que me sorprende y que me ayuda a seguir creciendo como persona.

Observando en qué emplean mis amigos y colegas sus vacaciones, indistintamente del destino que cada uno elige, da igual que sea la playa, la montaña, un viaje cultural o un programa para desarrollo personal, siempre encuentro un común denominador entre ellos, y es la pasión que ponen en las actividades que han elegido. Sus caras, sus sonrisas, sus relatos y la corporalidad al contar sus experiencias los delatan. Sin embargo, pocos declaran estar satisfechos con lo que hacen el resto del año para ganarse la vida.

Muchas son las definiciones de talento que he ido descubriendo a lo largo de mis lecturas e investigaciones profesionales en los últimos años y muy pocas dejaron buen sabor de boca en mí. A las que no les faltaba una cosa les faltaba otra que yo valoraba como básica.

Para mí el talento es la suma equilibrada de diferentes factores, y se expresa más como una actitud que con el ser o el saber. Yo lo definiría como la actitud resultante del equilibrio entre el saber, la intuición, la intención y la acción, pero incluso conseguido este equilibrio, será inestable, si no viene acompañado por la pasión, catalizador capaz de suplir la deficiencia de cualesquiera de los otros elementos. Sin pasión no hay talento, y este poco tiene que ver con el saber. Puede haber mucho conocimiento, pero ese saber hacer, sin pasión, no se encauzará. Puede haber mucha acción, pero esta será improductiva.

¿Cuántos de vosotros habéis hecho una reflexión sobre lo que dispara vuestras pasiones? Si lo encontráis, estaréis descubriendo ese propósito que da sentido a vuestras vidas y, haciendo un análisis más profundo, tendréis la oportunidad de identificar elementos básicos del mismo que pudieran estar presentes en vuestra actividad profesional. No obstante, quizá necesitéis el acompañamiento de un profesional que os haga las preguntas adecuadas para explorar estas conexiones.

Este es el desafío que te propongo para la recta final del año: Encuentra los disparadores de tu pasión que están presentes en tu trabajo y busca cómo alimentarlos con ambición y determinación. Eso te proporcionará una vida profesional más exitosa y satisfactoria.

Las empresas que acuden a cualquiera de las firmas de Atesora Group no lo hacen por lo que sabemos o por el conocimiento que somos capaces de trasmitir, sino por nuestra capacidad para movilizar a los profesionales en cambios de conducta que les proporcionen satisfacción e impacten en los resultados de las compañías para las que trabajan.

¿Hablamos?

Jorge Salinas, Presidente de Atesora Group.

Del Santo Grial de la Motivación

Del Santo Grial de la Motivación

No es infrecuente que en nuestros procesos de entrenamiento de Mentores y Directivos la preocupación número uno sea “cómo puedo motivar a los demás”. Pero sabemos, como hemos mencionado en otros artículos, que no es muy útil -ni sabio- poner en los demás la responsabilidad de motivarnos; es como delegar nuestro propio caminar en una tercera persona. El mito de crear roles de “motivadores” y “motivados” pasa por un modelo mental que delega en los demás una responsabilidad que sólo nos concierne a cada uno de nosotros, con independencia de la posición, funciones o roles que desempeñemos.

El Santo Grial de la motivación no reside en técnicas mágicas que permitan “despertarla” en nuestros semejantes, ni tampoco en el enfoque conductista de “palo o zanahoria”, aunque a corto plazo pueda ser un factor externo impulsor; sino que descansa en la comprensión de los diferentes elementos que la componen y la posibilidad de crear las condiciones más adecuadas para que cada persona elija “activarla”. Ciertamente, cada persona es dueña de su propia motivación, y a lo máximo que podemos aspirar como managers, coaches o mentores que dirigimos y desarrollamos personas es a entender cómo la llegamos a construir, con la idea de ser más efectivos en nuestra capacidad para participar e influir activamente en su generación.

A continuación presentaremos algunas distinciones que, a modo de elementos, intervienen en su construcción. Podríamos decir que es importante entender cuáles son los “ladrillos y el cemento” con los que se edifica, así como la forma que le damos o, lo que es lo mismo, cuál es el Contenido de nuestra Motivación y cómo la Estructuramos.
 

FACTORES DE CONTENIDO

El primer aspecto de contenido de nuestra motivación tiene que ver con los motivos y/o razones por los que hacemos algo. Nuestros motivos para actuar son el primer componente que determina nuestro deseo de acercamiento hacia algo. Por ejemplo, podemos pensar en personajes del deporte que han logrado grandes resultados después del fallecimiento de algún ser querido, rindiendo tributo a esta persona. En este caso, el motivo tiene que ver con hacer algo en nombre de alguien más; hay personas que lo hacen en nombre de una convicción, de una religión, de una familia, de un valor importante para ellos. Aquí es importante que nos preguntemos cómo nos posicionamos a la hora de hacer cosas. ¿Qué razones o motivos están presentes detrás de nuestro actuar? ¿Qué pretendemos alcanzar con ello?

Si tienes una meta u objetivo, la pregunta aquí sería: ¿Qué motivos tienes para alcanzar eso que quieres? La meta en sí misma puede ser motivante (conseguir un aumento en el salario), pero sin lugar a dudas habrá razones y/o motivos para querer alcanzarla (por ejemplo, qué es lo que me va a permitir ese aumento, qué nuevas posibilidades me abre, etc.)

Junto a las razones o motivos por los que hacemos algo, que pueden ser más o menos conscientes, otro aspecto de Contenido de nuestra motivación son las Motivaciones Inconscientes que todos tenemos y que son difíciles de expresar y/o verbalizar, pero que determinan gran parte de las decisiones y acciones en nuestro día a día. De acuerdo con la Teoría de la Personalidad de los Eneatipos, podemos describir diferentes direcciones hacia las que orientamos nuestro actuar, direcciones que actúan como fuertes motivadores y que subyacen a todo lo que hacemos, pero que en cada persona operan con diferente intensidad. Es importante reseñar que ninguna de estas motivaciones es “mejor o peor”, todas ellas son igualmente legítimas y, nos guste o no, en algún momento de nuestras vidas han pasado a formar parte de nuestro “ADN” motivacional.

A continuación, haremos una breve reseña de cada una de ellas:
• Hacer las cosas por Hacer lo Correcto: Es uno de los grandes motivadores primarios para algunas personas. Hacer lo correcto no en términos absolutos u objetivos, sino hacer lo correcto desde nuestro propio marco de referencia (lógicamente subjetivo), de acuerdo a nuestra educación, experiencias, a los aprendizajes que nos han sido inculcados a lo largo de nuestra vida. Estas personas buscan adecuar sus decisiones a reglas inconscientes que determinan lo apropiado o no de un determinado curso de acción. Por ejemplo, el hijo que considera que lo correcto es sacar una carrera con las mejores notas, el directivo que toma una decisión que considera la más “ética”, etc.

• Hacer las cosas para Agradar a los demás: A estas personas les mueve en gran medida el recibir afecto y cariño de otros. Buscan continuamente el ser queridos o aceptados. Si bien ésta es una motivación presente en todos los seres humanos, para algunas personas constituye una fuerza o necesidad especialmente poderosa. Evalúan todas sus actuaciones de forma inconsciente bajo el prisma de ser queridos, aceptados o valorados como individuos. Las cosas buenas o malas que realicen estarán encaminadas a conseguir ese preciado afecto de los demás. Su marco de referencia, por tanto, siempre será el de “los otros”. No importará tanto lo que ellos piensen o quieran, sino sobre todo lo que otros buscan o necesitan de ellos. Sólo así se sienten capaces de conseguir su objetivo de agradar y ser apreciados.

• Hacer las cosas para Obtener Reconocimiento: Uno de los valores primarios para ciertas personas es el reconocimiento, ya sea en términos de fama, prestigio, admiración, etc. Les mueve, por tanto, un fuerte deseo de posicionamiento con respecto a los demás. Muchos actores o personas del mundo del espectáculo exhiben claramente esta motivación. También se puede apreciar en algunos Políticos, ciertos Directivos o en cualquier persona que busca ser el centro de atención de los demás.

• Hacer cosas para Sentirse Únicos: A estas personas les mueve fuerte e inconscientemente el hacer cosas con el fin de sentirse diferentes a los demás. Huyen de lo estándar o lo común, les gusta diferenciarse y salirse de la norma establecida. Esta motivación se puede hacer evidente de muchas formas: su manera de vestir, su trabajo, su estilo de vida, etc. Aprecian y buscan ante todo la sensibilidad de saberse y reconocerse como diferentes.

• La Motivación de Poseer: Para otra de las personalidades, lo importante en el fondo es poseer o tener. No necesariamente bienes materiales –dinero, por ejemplo-; puede ser simplemente el poseer conocimiento, un título, una pareja… Tener se convierte en el objetivo fundamental en torno al que articulan toda su actuación. Tienden a ser personas sumamente analíticas, pero en el fondo les mueve la emoción del tener. Normalmente a través del “poseer” obtienen seguridad, algo que buscan continuamente con las decisiones o acciones que emprenden.

• Hacer cosas con la Motivación de Pertenecer: Estas personas se sienten fuertemente atraídas por sentirse parte de algo más. Al igual que el resto se trata de una motivación presente en todos los seres humanos, pero particularmente para estas personas el sentido de pertenencia se convierte en su “brújula”. Muchas son las formas en las que pueden verse satisfechas: sentir la pertenencia a un club, un grupo de compañeros, una afición compartida con otros, una empresa, un determinado departamento, una clase social… No buscan la fama o el reconocimiento, tampoco buscan el aprecio de los demás; sólo el sentirse parte de algo. Cualquier actividad que fomente ese “sentirse parte” será bien recibida por ellos (reuniones, eventos sociales, fiestas…)

• Hacer cosas para Sentirse Bien: Puede parecer una motivación común en cualquier ser humano, pero en el caso de esta personalidad es especialmente clara. Busca ante todo el placer en las actividades, con independencia de lo “bueno o malo” de la actividad en sí. Sentirse bien haciendo cosas que le permiten evocar esa emoción. En el camino de esa búsqueda, no es extraño verles realizar cosas que pueden llegar a ser contraproducentes para ellos -por ejemplo, acudir a las drogas- si eso les permite incrementar ese sentir global. La tendencia hacia el hedonismo como búsqueda del placer y la supresión del dolor como objetivo o razón de ser, marcan su vida.

• La Motivación de Poder: El motivador principal para estas personas es el sentido de poder o supremacía sobre los demás. Necesitan demostrar su superioridad en algún área de su vida; puede ser superioridad económica, intelectual, laboral… Perciben que dentro de ellos hay mucha fuerza, y necesitan ejercerla “hacia afuera”. El deseo de impacto, influencia y/o dominio sobre los demás es muy fuerte. Muchos grandes conquistadores, dictadores o monarcas a lo largo de la historia han demostrado esta marcada personalidad.

• Hacer las cosas para Evitar el Conflicto: La evitación del conflicto (personal o interpersonal) es un motivador inconsciente muy presente en esta personalidad. La búsqueda del consenso, la armonía en las relaciones y/o la cordialidad para con los demás se convierten en actitudes rectoras de su comportamiento. Son grandes mediadores por su capacidad conciliadora en la búsqueda de áreas de acuerdo, pero en el fondo hay una continua búsqueda para evitar el dolor que les produce el conflicto. La evitación y/o huida de la situación conflictiva suele ser una de sus estrategias principales, pero también son habituales el controlar sus impulsos y los de los demás ante situaciones de tensión.

Es importante reseñar que todos poseemos estas motivaciones, no son etiquetas estancas y separadas entre sí. Sin embargo, el sesgo hacia una u otra determinará la intensidad con la que se manifieste en nosotros y la importancia que tenga en nuestro actuar.
 

FACTORES DE ESTRUCTURA

La motivación no sólo tiene que ver con las razones y/o motivos por los que hacemos algo, ya sean conscientes o no; también obedece a determinadas estructuras de pensamiento o patrones mentales que determinan la forma en la que “hacemos” la motivación.

Existen muchos diferentes “programas”. Sin embargo, algunos de los más característicos que podemos resaltar son:

La Dirección de Acercamiento o Alejamiento: Cualquier motivación tendrá una determinada dirección; algo de lo que nos alejamos y algo hacia lo que nos acercamos.

Siempre estaremos tratando de conseguir algo o evitar alguna consecuencia (por ejemplo: buscar estar en forma o evitar una mala forma física, conseguir tener éxito o conseguir evitar el fracaso). Aunque pueden parecer similares, ambos aspectos constituyen las dos caras de una misma moneda; sin embargo, cada uno de nosotros tenemos más o menos preferencia por una de estas estrategias: mientras algunos se motivan más evitando la consecuencia negativa, otros lo hacen acercándose a lo que desean lograr. Ambas estrategias son válidas y es útil identificar ambos aspectos en cualquier motivación. Muchas personas tienen muy claro lo que no quieren, pero no tan claro lo que buscan; otros saben perfectamente lo que quieren conseguir, pero pasa totalmente desapercibido para ellos lo que están tratando de evitar. Conocer ambas dimensiones nos abre las puertas a entender cómo opera nuestra motivación, y sobre qué lado -el acercamiento y/o alejamiento- poner un mayor énfasis.

El carácter de Reactividad Vs. Proactividad de la Motivación: Un segundo elemento estructural tiene que ver con el enfoque Reactivo (fuera hay algo o alguien que me motiva a actuar) o Proactivo (siento internamente la necesidad de actuar). El aspecto extrínseco o intrínseco de la motivación puede estar igualmente más o menos presente en cada uno de nosotros, y determinará en gran medida qué es lo que va a hacer que nos pongamos en marcha. Una vez más, ninguna de las dos formas de hacer la motivación es más correcta o incorrecta. Muchas personas tienen auténticas dificultades para tomar decisiones si no encuentran algún motivo “ahí fuera” para actuar. De igual modo, actuar únicamente porque me apetece, quiero o me gusta, puede no ser el mejor motivo para ponerme en marcha, sobre todo cuando puede impactar negativamente en mi entorno.

Hacer algo por Posibilidad Vs. Necesidad: ¿Por qué algunas personas no hacen cambios importantes en su vida hasta que no les queda otra alternativa? En cambio, otras personas hacen cambios que saben que les ayudarán a mejorar su vida sin necesidad de verse atrapados. Hay personas que hacen algo porque es necesario o tienen que hacerlo, existiendo por tanto un “deber”. Otras personas hacen algo porque quieren, porque es posible o deseable hacerlo. En ese caso, el ámbito de lo posible se revela como su dirección principal.

Es tentador volver a caer en la trampa de lo que parece más “apropiado”. Aparentemente las personas que se mueven por posibilidad tienen más opciones; sin embargo, las personas que están motivadas por la necesidad tienen otras virtudes igualmente útiles según el contexto o los requerimientos de la situación. En algunos puestos la permanencia es un factor importante, es decir, se precisa de la solidez de alguien que vaya a durar mucho tiempo con independencia de lo tedioso, difícil o retador de la posición o la situación. Una persona motivada por la posibilidad siempre estará buscando nuevas opciones, nuevas empresas y nuevos retos. Si encuentra otro trabajo que parezca ofrecer más potencial, hay una buena probabilidad de que se marche con todo lo que ello conlleva.

Cada uno de estos componentes estructurales y su combinación determinarán diferentes maneras de “hacer” la motivación, con independencia de su contenido. Sensibilizarse a ellos nos permite entender, acompasar e influir de forma más certera sobre ellos. No hay un Santo Grial o botón sobre el que pulsar, sólo existe responsabilidad personal.

Si entendemos que toda motivación depende de la alineación entre nuestros valores y el proceso de valorar, nuestras razones y propósitos y las acciones que escogemos, podremos intervenir sobre ella. Tenemos plena libertad para “diseñarnos” y participar activamente en nosotros mismos. Podemos, entre otras cosas, escoger nuestras propias razones para hacer algo, añadir más valor en lo que hacemos o ampliar nuestras maneras de valorar, así como escoger acciones más alineadas con nuestras razones y propósitos. Todo ello conforma un rico espacio de intervención donde cada uno de nosotros se convierte en arquitecto.

Miguel Labrador, Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group e International Mentoring School (IMS).

Pero ¿qué es la asertividad? - Coaching

Pero ¿qué es la asertividad?

No sé cuántas veces, en los últimos diez o quince años, he escuchado hablar acerca de la asertividad. Creo que si hay una palabra recurrente en cualquier taller de desarrollo, teambuilding o encuentro motivacional, es ésa. Y tan mencionada es la palabra como ignorado su significado preciso.

Una dinámica muy utilizada para el caldeamiento de un taller es poner a los participantes en la tesitura de elegir cuál es la característica que más les gustaría que tuvieran sus colaboradores, si decidieran seleccionarlos personalmente para formar parte de un proyecto personal e ilusionante. Entre otras muchas –compromiso, confianza, pasión, buen humor, etc.- suele salir la asertividad; e, invariablemente, suelo preguntar al grupo qué entienden por ese concepto.

Lo que me encuentro entonces suele ser una de estas respuestas:

– Algunas personas confunden asertividad con empatía, que tiene que ver con pensar y sentir como lo hace la otra persona. Error. La empatía forma parte de ella, pero no es la asertividad.
– Otro grupo, quizás el más abundante, suele describirla como “saber decir no”. Y en parte es verdad, pero ser asertivo también puede ser saber decir “sí”, o hacer una petición incómoda, por ejemplo.
– Y otras personas han oído hablar de ella, pero son incapaces de dar una definición razonablemente precisa.

¿Por qué, a diferencia de otras habilidades o conductas, la asertividad es tan poco conocida a pesar de ser tantas veces mencionada? Probablemente por uno de estos dos motivos:

– Porque no es una técnica, ni una herramienta, ni un truco. Se trata más bien de un derecho -aclararemos esto en otro artículo-.
– Porque una definición precisa de asertividad es muy compleja; de hecho la más aceptada –en esto, como en todo, hay opiniones- consta de ocho ingredientes, siendo la carencia de alguno de ellos suficiente para que ya no podamos hablar en justicia de una comunicación asertiva.

Y entonces, ¿qué hacemos?

Pues empezar desde el principio, que resulta ser el comportamiento del ser humano cuando se siente amenazado. Y ya advierto que alguna de estas cosas se entiende mucho mejor desde un documental de antropología que desde los libros de management.

Las personas, al igual que el resto de los animales, guiamos instintivamente nuestros actos a partir de dos principios elementales: buscar el placer y evitar el dolor. Con respecto a este último principio, es cierto que la evolución nos ha dotado en los últimos cientos de miles de años de los mecanismos de la racionalidad, que nos permiten evaluar las situaciones, prevenir los riesgos, calcular posibilidades y sopesar beneficios a partir de una situación poco placentera; por eso un opositor se tira años memorizando un temario soporífero –actividad nada agradable en sí misma, como vimos en el pasado artículo sobre la curva de Ebbinghaus, por la esperanza de alcanzar una profesión respetable, segura y bien remunerada. Pero el instinto, mecanismo muy primario y visceral, sigue pilotando en gran medida nuestras acciones cotidianas.

¿Y cuál es la llave que hace que una situación amenazante se gestione desde nuestra parte racional o desde nuestro yo más primitivo e instintivo? Muy sencillo: el miedo. La violencia, sea tácita o explícita, activa inconscientemente nuestras respuestas defensivas primarias; porque eso es lo que el cerebro aprendió a hacer millones de años atrás para mantenernos vivos y a salvo de accidentes o ataques de depredadores.

Y las respuestas defensivas primarias son tres:

– Huir, cuando nuestro cerebro estima que no puede enfrentarse con éxito a la amenaza (por ejemplo, si nos sorprendía un leopardo o una inundación)
– Atacar, cuando las posibilidades de salir vencedor en un enfrentamiento son altas, o al menos aceptables (por ejemplo, si nos amenaza un gato furioso puede ser más aconsejable tirarle una piedra o amagar con un palo antes de que nos ataque; o esa manía que tenemos de matar a una araña o pisar a la pobre cucaracha que se ha cruzado con nosotros en una acera)
– Quedarnos paralizados, cuando nuestro cuerpo se “hace el muerto”, respuesta muy útil en situaciones altamente estresantes en las que no funcionaría ni huir ni atacar (como puede ser encontrarnos con un escorpión o una serpiente, que son mi veces más rápidos que nosotros). Como la parálisis está muy asociada a la huida, la ignoraremos en esta explicación.
Cabría suponer que, aunque todo esto es válido desde un punto de vista biológico, a día de hoy no nos vamos encontrando con leopardos hambrientos y poca gente se enfrenta a gatos furiosos. Sin embargo, todos tenemos que lidiar a diario con situaciones desafiantes, ya sean laborales o personales, y relacionarnos con sujetos más o menos desagradables para nosotros. Con las relaciones llegan los conflictos, y, aunque el riesgo para nuestra vida o integridad suele ser muy ocasional, nuestro sistema límbico se siente igual de amenazado que hace millones de años, y, por lo tanto, tiende a responder de igual modo que entonces, aunque la gravedad de la amenaza sea objetivamente incomparable.

Y aquí llega lo que nos interesa. Si al sentirnos agredidos tendemos básicamente a reaccionar desde dos polos, atacar o evitar la amenaza, ¿cuál de las dos respuestas sería mejor, o más conveniente, si tuvieras un conflicto mañana mismo en tu empresa u organización?

Cuando hago esta pregunta en los talleres que facilito, la respuesta más habitual que escucho es “depende”. Es cierto que hay empresas o áreas donde proliferan los perfiles algo más arrolladores, y otras donde se prefiere a la gente tranquila -por no decir sumisa-. Pero la mayor parte de la gente tiende a pensar que, dependiendo de la situación, será conveniente actuar un poco más incisivamente o tomando mayor distancia.

Y, aunque natural, esa respuesta es un error. No depende de nada, ambas reacciones son igual de poco prácticas y contraproducentes. ¿Por qué? Piénsalo un poco. El ataque está biológicamente diseñado para hacer daño, y no parece muy inteligente causar daño a alguien con quien mañana tienes que volver a alinear esfuerzos. Y si huyes, también haces daño. ¿A quién? A ti, a tu autoestima y a tu ego. ¿O es que nunca te has sentido mal por no haber sabido decir “no” a tiempo? Pues ya sabes a qué me refiero.

¿Te imaginas que hubiera un punto intermedio, justo a la misma distancia de atacar que de huir? Un punto que te permitiera mantener una posición firme pero neutra, algo así como: “No quiero hacerte daño, pero no voy a dejar que me lo hagas tú a mí”. Sería magnífico permanecer en él, ¿verdad? Porque te permitiría manejar situaciones de confrontación sin resultar agresivo para el otro -lo que desactivaría su necesidad animal de defenderse-, y, al mismo tiempo, te ayudaría a proteger tus derechos sin pasar por la horrible sensación de haber sido avasallado o pisoteado.

Pues ese punto existe, y le llamamos “ASERTIVIDAD”. Viene del latín “asertum”, que significa “firme”. Como dije antes, no es una técnica, ni una herramienta. Es más bien una posición existencial, un derecho a actuar en la vida de forma firme, adulta, resolutiva pero emocionalmente controlada. Y todos podemos usar este derecho, si bien hay poca gente que nazca asertiva. El resto hemos tenido que aprenderlo.

Ser asertivo tiene muchos beneficios, algunos directos y otros colaterales. Mejora mucho la calidad de las relaciones, pero también la autoconfianza. Enseña a decir “NO”, pero también a pedir un favor, o a decir “SÍ” cuando corresponde. Disminuye la cantidad y la intensidad de conflictos, pero también nos ayuda a mantener un diálogo más sano y equilibrado con nosotros mismos.

Algo que merece un análisis más detallado, por lo que lo desarrollaremos con mayor profundidad en el próximo artículo.
 
Iván Yglesias-Palomar, Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

Estamos inmersos en una grave crisis… de liderazgo. Coaching.

Érase una vez…

… un país en el que la mayoría de los programas de desarrollo de habilidades blandas (soft skills) -como por ejemplo los relacionadas con el liderazgo, la gestión del cambio o la influencia lateral- se diseñaban y realizaban con metodología andragógica y, además, medían sistemáticamente los cambios conductuales y actitudinales correspondientes a las habilidades trabajadas durante los talleres que, obviamente, eran realizados con metodología de aprendizaje experiencial.

No fue sencillo llegar a este nivel de efectividad. Los agentes del cambio que tuvo lugar fueron los responsables de las áreas de Aprendizaje y Desarrollo de las empresas -antes denominados Formación y Desarrollo- que trabajaron muy duro para, primero, transformar su mentalidad pedagógica en andragógica.

Ese cambio de paradigma les permitió acceder a una perspectiva diferente: su nueva misión no era formar a los empleados sino facilitar su aprendizaje, cambiando su enfoque push por otro pull al comprender, y aceptar, que el responsable del aprendizaje y desarrollo es el propio empleado.

Así fue como los formadores se transformaron en facilitadores de aprendizaje y d comenzaron a co-diseñar y realizar talleres utilizando metodología de aprendizaje partiendo de la experiencia de los participantes.

El proceso de cambio culminó con la puesta en práctica sistemática de la medición de los cambios conductuales y actitudinales que conformaban esos programas. Habían entendido que el conocimiento no garantizaba esos cambios y que era necesaria la práctica continuada, el feedback 360º y la medición sistemática de los logros.

Los comités de dirección de sus empresas reconocieron los resultados de ese cambio y tomaron conciencia de la contribución del Capital Experiencial de sus organizaciones en la mejora y sostenibilidad de los resultados operativos. La consecuencia más notoria es su nivel de involucración en los programas y su apoyo presupuestario.

De esta forma los responsables de Aprendizaje y Desarrollo consiguieron posicionarse como partners estratégicos de negocio y cuando se reúnen en las convenciones profesionales que celebran anualmente les parece mentira recordar que ese cambio trascendente empezó con la implantación de un simple programa piloto… allá por el año 2018.

En Atesora Group somos especialistas en contar cuentos… e, incluso, en ayudarte a hacerlos realidad.

Formación & Aprendizaje

Formación vs. Aprendizaje

Aunque me viene a la cabeza Camilo José Cela, no estoy seguro de si fue él quien definió la cultura de una persona como “los posos que quedan después de haber olvidado lo que un día aprendimos”. Si no fue él el autor de la cita, mis disculpas al legítimo propietario.

Tirando un poco más de la madeja, yo sustituiría “lo que un día aprendimos” por “lo que un día trataron de enseñarnos”… Y, siendo un poco más crítico aún, añadiría “…sin que nos interesase para nada”.

Piénsalo por un momento. ¿Cuántas horas de tu vida te has pasado en un aula, incluyendo colegio, instituto, universidad, formaciones complementarias, cursos técnicos o de idiomas, etc.? Difícil hacer el cálculo, ¿verdad? Pero han sido muchísimas, y casi con seguridad me quedo corto.

Continuemos. Imagínate que la suma de todos los datos que algún día estudiaste o alguien trató de hacerte aprender -disciplinas, técnicas, métodos, reglas de oro, frases famosas, biografías, hechos históricos, fórmulas matemáticas, físicas o químicas, lengua, literatura, datos geográficos, filosofía, arte y un larguísimo etcétera- sumasen una cantidad cualquiera, digamos que 1.000. Eso significa que tu cultura potencial sería de 1.000, ¿verdad?

Muy bien. Si ahora sumas imaginariamente lo que recuerdas de todo ello; pero no vaga o anecdóticamente, sino lo que interiorizaste y conservas dentro de tu bagaje de conocimientos y/o habilidades; si lo sumases, decíamos, ¿qué número crees que saldría? -Recuerda que el máximo es 1.000-.

No hace falta que te tortures mucho. A no ser que seas de esas personas que hacen del estudio un fin en sí mismo -sin llegar a padecer el síndrome del eterno estudiante-, el número que habrás obtenido será, con toda probabilidad, muy bajo. ¿Un 10/1.000? ¿Un 100/1.000? Da igual. La proporción entre lo que podrías haber aprendido y lo que en realidad aprendiste es siempre, salvo contadísimas excepciones, muy baja.

¿Cuántas veces en tu vida has tenido que hacer una derivada? ¿Y una raíz cúbica? ¿Y un análisis sintáctico de una oración? ¿Eres capaz de recordar dónde se encuentra la estatua ecuestre del Condottiero Gattamelata, y quién es el autor de la misma? ¿Sabrías decir cuáles son los afluentes principales del Tajo desde el norte? ¿Qué fue y cuándo tuvo lugar el bienio progresista español? ¿Cómo definirías una sinéresis? ¿Qué utilidad tiene un logaritmo neperiano? ¿En qué sistema cristaliza el olivino?

Si has sido capaz de responder a dos de estas preguntas sin tirar de Google, se me ocurre que ha podido ser por una de estas razones:

1. Tienes memoria fotográfica
2. Eres una persona bastante culta
3. Alguna de estas temáticas despertó tu interés en algún momento de tu vida y, en consecuencia, le pusiste un plus de atención
4. Eres el bicho más raro de todo el grupo de amigos
Pero la que se me antoja más probable es:

5. Tu profesión o actividad diaria tiene que ver con esa cuestión, y, en consecuencia, trabajas con frecuencia o al menos ocasionalmente en ella

Y ésta es la clave del presente artículo: la notable diferencia entre asistir a un curso, taller, ponencia o evento de cualquier tipo e interiorizar algún aprendizaje a partir de ello.

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¿Has oído hablar en alguna ocasión de Hermann Ebbinghaus? Pues fue un filósofo y psicólogo alemán del siglo XIX, uno de los pioneros en estudiar la “Curva del Olvido”, modelo que habla de la pérdida natural de retentiva de las personas; en otras palabras, trata sobre la facilidad con la que el cerebro tiende a eliminar aquellos recuerdos que le resultan superfluos, absurdos o innecesarios. Una de las conclusiones a las que llegó Ebbinghaus en una serie de interesantes experimentos, -en los que con frecuencia era él mismo el sujeto investigado, y que se basaban en la repetición sistemática de poesías y sílabas sin sentido para ver hasta qué punto se relacionaban la memoria y la retentiva con la reiteración mecánica de un concepto-, es que la Curva del Olvido tiene una pendiente muy pronunciada -se olvida con mucha facilidad- cuando se memorizan conceptos que carecen de sentido para el sujeto; sin embargo, cuando dichos conceptos le resultan interesantes, especialmente en situaciones emocionalmente importantes -desde traumas hasta acontecimientos señalados-, la curva se vuelve casi plana; es decir, el recuerdo se fija de forma prácticamente perfecta. Por ejemplo, probablemente te resulte difícil recordar qué ropa llevabas puesta el 16 de noviembre del año pasado; pero si ese día se casaba tu única hija, lo recordarás con total seguridad.

Y esta curva, que desde los ímprobos desvelos del buen Ebbinghaus fue rebautizada con su nombre, es la clave de por qué las organizaciones desperdician enormes cantidades de recursos intentando que sus colaboradores adquieran hábitos nuevos o desarrollen habilidades distintas a las que tienen en ese momento sin conseguirlo. Y ello se debe a dos razones fundamentales:

1. No tienen en cuenta la opinión, gustos, fortalezas, etc. del propio colaborador en el co-diseño de su aprendizaje
2. No son capaces de estimular -yo diría “enamorar”- al colaborador, generando esa “milla extra” de interés y esfuerzo necesarios para integrar el aprendizaje

Así que la única forma de garantizar hasta cierto punto la fijación de lo aprendido es la repetición “on the job” de la técnica correspondiente hasta convertirla en un hábito; pero ya sabemos por la Curva de Ebbinghaus que la reiteración de conceptos que carecen de sentido para el individuo no es sinónimo de integrar el aprendizaje; simplemente mecaniza la tarea. Esto puede resultar suficiente cuando se trata de una formación técnica, que se va a ejecutar una y otra vez sin grandes cambios ambientales; pero es del todo deficiente cuando hablamos de cambio conductual.

Un ejemplo más de las nefastas consecuencias de seguir aplicando técnicas pedagógicas (educación de niños) en lugar de andragógicas (educación de adultos) en la capacitación de los colaboradores.

Uno de los principios andragógicos nos expone que: “El adulto responde a algunos motivadores externos (mejora en las condiciones laborales, económicas, etc.), pero los motivadores más potentes son las presiones o aspiraciones internas (satisfacción personal, autoestima, desarrollo de un proyecto atractivo, etc.)”

Podemos ignorar estos principios al desarrollar planes de formación o desarrollo, pero sus consecuencias se dejarán ver en los resultados, nos guste o no. Como prueba, y aunque las cifras son muy difíciles de contrastar y verificar, se habla de retornos de inversión (ROI) de un 10 a un 15% en el caso de la formación convencional en las empresas, mientras que al aplicar otras técnicas andragógicas, tales como el coaching o el mentoring de implantación, se puede llegar a alcanzar cifras del 500 al 600%.

En próximos artículos profundizaremos acerca de técnicas y procedimientos que ayuden a las organizaciones a maximizar los resultados esperables a partir de sus acciones de desarrollo, facilitando la fijación de aprendizajes en los colaboradores.

 
Iván Yglesias-Palomar, Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.