Archivos de la categoría Coaching

Taller la empresa más camaleón que nunca

Presentación taller virtual: La empresa más camaleón que nunca

Sabemos que el futuro no está escrito. Es difícil predecirlo.

Creemos que sabemos lo que nos espera y para dónde parece que apuntan las cosas pero la realidad es que si miramos la historia hemos hecho muchas previsiones que nunca se cumplieron.

Pero de lo que sí estamos seguros es de las competencias que tienen que imperar en las organizaciones para ser exitosas en un futuro: adaptabilidad continua, capacidad de innovación y capacidad de reinventarse.

Saber adaptarse a los cambios y reconocer tendencias será clave para el crecimiento y la permanencia de los negocios.

Creemos que el futuro de las empresas es convertirse en empresas camaleón para aprender a adaptarse al medio en cualquier momento y circunstancia; no sólo al “hoy” sino a cualquier cambio y circunstancia que venga porque las empresas, los puestos de trabajo, ya no duran para siempre, pasan a ser efímeros y a estar regidos por la mutabilidad.

Desde nuestro concepto de empresa camaleón compartiremos qué hacer, cómo reinventarnos y qué tipo de mentalidad creemos que debería imperar en las empresas. Nuestro objetivo se enfoca en ayudar a construir empresas flexibles y adaptables.

Objetivos:

• Conocer las claves y palancas de las organizaciones camaleón, preparadas para el mundo actual
• Analizar las bases culturales que permitan desarrollar una transformación
Impulsar los cambios para alcanzar una cultura innovadora y colaborativa
• Lograr un lenguaje común ante el cambio
• Mejorar la gestión del talento, la transparencia, el desarrollo de equipos y del liderazgo
• Desactivar los inhibidores culturales que impiden un desempeño superior
• Trabajar en la diversidad

Fecha:

Miércoles 19 de mayo de 2021 – 16:00 h Central European Time (CET)

Duración: 120 min

Formato: Taller-Presentación Virtual

Invitación exclusiva para RRHH. Plazas limitadas a 16 participantes por edición

Envía tu solicitud al email info@atesoragroup.com indicando tu nombre, empresa, cargo, email corporativo y teléfono.

Este taller es una reflexión y análisis integral de la evolución de conciencia necesaria para el futuro. En definitiva, un paseo por el ecosistema del cambio y la actitud necesaria para conseguir un salto evolutivo. De ahí las 6 claves que proponemos: la cultura que tiene que acompañar el cambio, líderes comprometidos con una nueva manera de mirar el mundo, capacidad de innovación, liderar desde la diversidad, elegir estructuras y procesos adecuados para ser ágiles y flexibles, y tener un propósito que ayude a diseñar estrategias innovadoras y competitivas.

¿Sabes realmente en qué punto se encuentra tu organización? ¿Sabes si estás preparado para liderar equipos en este nuevo camino o qué se espera de ti como líder? ¿Sabes cómo provocar ese salto evolutivo que necesitan las organizaciones?

En este taller encontrarás la respuesta a estas preguntas y a otras inquietudes que puedan surgir en el viaje hacia la transformación. Descubrirás las seis palancas que hay que activar para reorientar tu organización y poner en marcha el verdadero motor del cambio y las pautas necesarias para hacer frente a los nuevos desafíos.

Te animamos a conocer la estrategia del camaleón.

“Desde la orilla tienes que remar hasta donde están las olas, encararlas y una vez allí decidir cuál coges para que te permita ponerte en pie en la tabla y empezar a disfrutar. Si por el contrario decides quedarte quieto la ola pasa por debajo de ti, te sube y baja como un tiovivo, o peor aún si esperas a que la ola rompa sin haber remado hacia ella, puede que te coja con toda su fuerza y te ponga en peligro”.

 

Enviar correo para inscribirse +Info

remando juntos coaching de equipos

Remando Juntos: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos

Los equipos producen resultados que los individuos simplemente no pueden actuando por sí solos. A menudo decimos que un equipo es más que la suma de las partes, pero lo que no se suele tener tanto en cuenta es que  también puede llegar a ser menos que la suma de sus partes. Un equipo que funciona mal opera peor que la suma de las personas individuales que los componen. Si identificamos cómo y por qué esto está sucediendo, podemos transformar, a  las personas, a sus  equipos, y por ende, a las organizaciones a las que pertenecen.

En este sentido, podemos ver cualquier equipo como una aglomeración de personas individuales y las relaciones simples entre ellos. También podemos verlo como un sistema total de relaciones que interactúan. Éste es el marco desde el cual opera el coaching de equipos y desde el cual buscamos el cambio, entendiendo al equipo como un sistema global interdependiente que existe para generar resultados. La productividad, por tanto, es el objetivo primordial que impulsa todo aspecto de la vida de un equipo, siendo el “rasero” por el que tendemos a medirlo. Pero los resultados que obtienen, sólo es una de las variables para mantener su rendimiento de forma sostenida. La positividad existente en el equipo, entendida como el proceso y la relación necesaria entre sus miembros para llevar a cabo la tarea, es la 2ª de las variables necesarias para constituir un equipo de alto rendimiento que obtenga resultados sostenidos en el tiempo.

Con este objetivo de equilibrar la productividad  y  positividad del equipo, se inició un proceso de acompañamiento con el Comité de Dirección (Senior Leadership Team)  de una multinacional. El propósito de la intervención fue facilitar la integración, alineación y cohesión de los integrantes del equipo como paso previo para impulsar el cambio cultural necesario dentro de la división de España. Conseguir la integración de la identidad global junto con la identidad local (Identidad “glocal” en términos de la cultura corporativa), fue uno de los principales retos que acompañaron todo el proceso de cambio.

El desarrollo de la Intervención de Coaching de Equipos se implementó a lo largo de 5 Fases claramente diferenciadas, cada una de las cuales servía de “puerta” y punto de partida para la siguiente. La duración total del proceso llevó 6 meses:

– Fase 1ª: El Proceso de Coaching de Equipos se inició con una serie de Entrevistas Individuales por parte del Coach de equipos con cada uno de los 7 miembros integrantes del Senior Leadership Team. El objetivo de estas entrevistas fue el de conocer el contexto del equipo desde la percepción de cada uno de sus integrantes. Es una evaluación de factores clave relacionados con las tareas, las relaciones, el ambiente del equipo y las emociones, tal y como son percibidas por los miembros del equipo. De igual forma sirve para definir en mayor detalle los objetivos de trabajo, así como los elementos de medida de éxito, permitiendo la gestión de las expectativas e incertidumbres a cerca de lo que puede o no esperarse de un proceso de estas características.

– Fase 2ª: Se utilizó una Herramienta de Diagnóstico de Equipos a través de la cual se midieron la dimensión de Productividad y de Positividad del equipo al inicio del proceso. Se obtuvo una “radiografía” de sus fortalezas y potenciales áreas de mejora de acuerdo a cómo estaban siendo percibidas por los integrantes del equipo. En este sentido, la “foto” evidenció notables carencias en las fortalezas de Productividad, principalmente en las áreas de competencia de Toma de Decisiones, Alineación, Proactividad, Responsabilidad y Estrategias entre otras.

Remando Juntos”: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos

Las calificaciones más bajas en productividad pusieron de manifiesto la existencia de “juegos de poder”, la resistencia al cambio, o la falta de cohesión como algunos de los aspectos peor puntuados. Es importante resaltar el hecho de que las puntuaciones fueron las establecidas de acuerdo a las percepciones de los propios integrantes y no a una mera interpretación de la herramienta.

Remando Juntos”: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos

De igual forma, en la dimensión de Positividad del equipo, se identificó la existencia de dificultades en las relaciones, la confianza entre sus miembros, el respeto o el optimismo como piedras angulares sobre las que trabajar.

Remando Juntos”: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos

Las calificaciones más bajas reflejaron una cultura de feedback pobre, con fuertes barreras defensivas entre sus miembros, y dificultades a la hora de tratar de forma constructiva los conflictos.

Remando Juntos”: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos

Fase 3ª: Sesión de kick-off. A través de diversas dinámicas de reflexión, el Coach de equipos fue realizando la devolución de los resultados en una sesión de dos días completos de trabajo (16h), mediante la cual se definieron los comportamientos que el equipo necesitaba Mantener y Cambiar, así como los Indicadores de Rendimiento por los cuales se iba a regir el proceso de medición. Entre otras áreas de acuerdo, se apostó por la necesidad de mejorar la comunicación, la co-responsabilidad, la sinceridad entre sus miembros o el respeto por la diversidad de opiniones. Incrementar los resultados de negocio y trabajar  la imagen del equipo frente a la organización, fueron otros de los aspectos claves que se abordaron. Durante esta sesión, el Coach es el responsable de generar el contexto necesario de apertura y receptividad en el equipo para conseguir su implicación y compromiso. También trabajó con ellos algunas habilidades y competencias conversacionales y emocionales para mejorar su interacción y funcionamiento como equipo.

Junto a la Herramienta de Diagnóstico se empleó un Indicador del Tipo Psicológico para integrar la diversidad de perfiles individuales. Esta herramienta permitió crear un lenguaje común, libre de juicios críticos, desde el cual poder entender, apreciar y aprovechar  la diversidad de perfiles.

El fin de esta fase, culminó con la definición de una operativa y plan de acción grupal que englobara los compromisos grupales/individuales que se habían adquirido.

Fase 4ª: Acompañamiento del Equipo durante las Reuniones. A lo largo de 5 meses se acompañó al Comité en el contexto de sus reuniones. Es importante en esta fase la mirada sistémica del Coach sobre el equipo, aportándole una visión externa que permita poner de relieve la “identidad”  y procesos del equipo considerado como un “todo”. El Coach intervino desde la pregunta, el feedback y el feedforward, abriendo espacios conversacionales que generaron nuevas posibilidades de reflexión, elección y acción. Estas sesiones sirvieron para dar seguimiento a los compromisos grupales y planes de acción acordados en la fase anterior, al tiempo que permitió al equipo un mayor nivel de consciencia, autonomía y autogestión sobre su funcionamiento.

Resultados del Proceso

Al finalizar la fase de acompañamiento, se volvió a pasar la Herramienta de Diagnóstico de Equipos para medir el incremento experimentado en las diferentes áreas de trabajo. En relación a los factores claves de Productividad, el equipo creció en un 54 % con respecto al diagnóstico inicial. La gestión eficaz de recursos, la definición de procesos estructurados de toma de decisiones, así como el sentido de co-responsabilidad de sus miembros, fueron algunos de los aspectos más destacados.

Remando Juntos”: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos

De igual forma se incrementó en un 52% el nivel de Positividad del equipo. Algunas competencias clave como la Confianza, el optimismo de sus miembros o el respeto, aumentó en más de un 80% con respecto al punto de partida.

A nivel organizacional, la existencia de un mayor alineamiento en el equipo derivó en una estructura más cohesionada a nivel interdepartamental, más efectiva y flexible en su respuesta ante las demandas del mercado y más “visionaria”, en el sentido de disponer de una dirección y estrategia clara de actuación. Se consiguió integrar la identidad local y global de una forma armoniosa. Actualmente (2 años después de la intervención) el equipo sigue manteniendo y consolidando su nueva “cultura” a pesar de los recientes cambios que ha experimentado a nivel de management.

Remando Juntos”: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos

Desde mi experiencia, el Coaching de equipos es una poderosa herramienta para catalizar cualquier proceso de cambio en el seno de un departamento/organización.

No nacemos sabiendo trabajar y vivir de forma efectiva en un equipo, es algo que tenemos que aprender. Sin embargo ese “aprender” es intuitivo, inconsciente y poco sistemático. Cualquier sistema (y un equipo es un sistema) puede incrementar su nivel de eficacia como tal si aprende a verse, entenderse y actuar como un todo unido.

Jorge SalinasPresidente de Atesora Group y Coach MCC por ICF.

revista talento noviembre diciembre 2019

Revista Talento noviembre-diciembre 2019

El mes de noviembre arranca en nuestro grupo con una nueva edición de la Revista Talento, la publicación bimensual para estar al día de todo lo relacionado con Recursos Humanos, desarrollo directivo, mentoring, coaching y  talento. Te damos la gracias, una vez más, por tu interés y te adelantamos los contenidos que podrás disfrutar a partir de hoy. Son estos:

¿Qué es más importante: respirar o comer? (Aprender a gestionar la jerarquía de las prioridades) es el título del editorial de Jorge Salinas en el que visualiza la era de la pos-transformación digital, momento que requiere la conciliación entre el logro de resultados y liderazgo efectivo de personas.

Qué respondes a su pregunta provocadora: ¿Y tú, sabes liderar gatos?

En Maximizar vs. Optimizar (Cuando más es menos) Miguel Labrador contrasta estos dos conceptos y facilita tu reflexión para que revises tu estrategia vital.

“¿Más deporte será mejor para mi forma física o mi salud, más información y conocimiento será mejor para tomar mejores decisiones, más tiempo libre me permitirá hacer más cosas que me gustan… ?”

¿Por qué el 98% de los directivos, jefes y empleados eligen quejarse de que no tienen tiempo? es el artículo de Jaime Bacás que identifica la respuesta “no tengo tiempo” como la excusa más ubicua y victimista que utilizas para intentar justificar lo que realmente no necesitas justificar.

La pregunta para ti: “¿Quieres elegir dejar de hacerte la víctima, echándole la culpa al tiempo, y hacerte responsable del desarrollo de tus habilidades?”

En ¿Podemos mejorar nuestro Rendimiento? Miquel Pocurull te invita a reflexionar acerca de cómo incrementar tu rendimiento o el de tus colaboradores, un elemento clave en el ámbito empresarial.

¿Qué tienen que ver en la mejora de tu rendimiento Michael Jordan, probablemente el mejor baloncestista, y Timothy Gallwey, uno de los precursores del coaching?

No olvides esto si tienes un plan de igualdad o vas a implantar uno es el artículo de Vanessa Peirotén en el que llama tu atención sobre uno de los eslabones que suelen ignorarse con mayor frecuencia en la implantación de cualquier tipo de cambio: el desarrollo de las habilidades relacionadas con ese cambio y la metodología más efectiva para conseguirlo.
¿Crees que la información es una metodología efectiva para desarrollar habilidades? ¿El modelo pedagógico de enseñanza funciona con adultos?

Desde Atesora Group te invitamos a elegir una vida libre del victimismo del “no tengo tiempo”.

Es muy simple, que no sencillo: sólo tienes que decidir no volver a usar esa frase, y comprobarás que automáticamente tu mente comenzará a buscar, y encontrar, una respuesta que refuerza tu poder personal.

¡Eh! Y que no se te ocurra usar las expresiones tan des-empoderadas y ubicuas tengo que o debo de.

Tú no tienes que, ni debes de hacer o no hacer nada. Tú elijes, quieres, prefieres, vas a, decides, etc.
Si no progresas pide ayuda… un coach sería una sabia elección.

Ver On-line Descargar PDF
 

Podría, tendría, debería...

¿Y si dejaras de quejarte y culpar a los demás?

Parece como si la manera más efectiva de afirmar nuestra individualidad fuese la queja y la inculpación del otro. Resulta cada vez más difícil encontrar una reunión, situación o momento que permanezcan libres de ese tipo de conversación en cualquiera de los ámbitos de la relación humana.

En mi opinión, nuestra sociedad es mayoritariamente victimista, es decir, se considera y reacciona sintiéndose víctima de los acontecimientos que tienen lugar. Por ello, cuando me he interrogado acerca de cuál sería el área prioritaria de mejora he elegido el ejercicio efectivo de la respons(h)abilidad, entendida como la habilidad para responder, es decir, declarar qué hacer y… ¡hacerlo!

La alternativa

En 1943 Reinhold Niebuhr publica la “Oración de la Serenidad”, que se haría mundialmente famosa cuando fue adoptada por Alcohólicos Anónimos, y que reza así:

“Dios, concédeme la serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, el valor para cambiar las cosas que puedo, y la sabiduría para conocer la diferencia entre ellas”


El gran Stephen Covey, al que perdimos demasiado pronto, recogió y desarrolló esta reflexión en lo que llamó nuestros Círculos de Preocupación y de Influencia. Observa cómo cada línea de la oración facilita el desarrollo de tu auto-liderazgo, liberándote del victimismo y, simultáneamente, desarrollando tu respons(h)abilidad. En la primera línea –el Círculo de Preocupación, para Covey– se hace referencia a aquellas cosas que están fuera de tu alcance –no tienes poder suficiente para que sean de otra forma–. Se trata, por ejemplo, de decisiones o tendencias políticas, cambios tecnológicos, catástrofes naturales (terremotos…) o provocadas por el ser humano (guerras…).

 

El enfoque más sano que puedes adoptar ante lo que no puedes cambiar es aceptarlo. Aceptar no significa estar de acuerdo, sino ser consciente de la limitación actual de tu poder personal (humildad). Tu peor respuesta es adoptar la posición de víctima, pre-ocupándote, quejándote y culpando a los demás. Las personas que conviven gran parte de su día a día con estas conversaciones se envenenan, sufren y acaban deprimiéndose. Creo que la mayoría de las crisis que vivimos son generadas y retroalimentadas por las personas que toleran su propio envenenamiento y lo difunden a su alrededor, frecuentemente de forma inconsciente.

Los líderes –los de verdad, no los nominales– saben que no pueden elegir las cosas que les suceden, pero sí que pueden elegir cómo responder ante ellas, y eso producirá un resultado elegido. La aceptación es la primera respuesta.

La segunda línea de la Oración –el Círculo de Influencia de Covey– apela a movilizar tu valor para cambiar lo que puedes. Se trata de una llamada a la acción, o proactividad. Es la parte más dura. Quejarte, lloriquear, echarle la culpa a los demás de tus problemas es muy fácil, pero arriesgarte a hacer para cambiar tu situación requiere esfuerzo.El líder no cede nunca su poder de elección.

Es necesaria la valentía para aceptar la responsabilidad de ejercer tus elecciones. Probablemente los líderes se forjan en este punto. Tus acciones generan siempre un resultado, provocan determinadas consecuencias. Esta es la respuesta del líder. Así es cómo ejerces una influencia en el mundo.

La línea final de la Oración señala la necesidad de discriminar lo que puedes y no puedes, separación condicionada por tus creencias.

Aquí el líder dará un nuevo paso adelante (respuesta) para retar las creencias que considere limitantes y cambiarlas por otras poderosas, que le permitan poder hacer lo que antes creía que no podía. Por ejemplo, puedes expresar con honestidad tu desacuerdo ante la autoridad correspondiente (padres, maestros, jefes, autoridades institucionales, etc.) y proponer una solución (respuesta), aunque seas el único que defienda esa idea. Recuerda que ante cualquier situación solo tienes dos elecciones, no existen posiciones intermedias: o eres parte del problema o eres parte de la solución. Y recuerda que no elegir… es una elección.

¿Qué vas a hacer ahora?

Te invito a reflexionar y responderte tres preguntas:

1. ¿Aceptas realmente las cosas que no puedes cambiar o solo te resignas?
2. De lo que puedes cambiar, ¿qué te comprometes a cambiar?
3. ¿Qué creencia limitante sospechas que mantienes? Y… ¿qué vas a hacer para retarla y, eventualmente, cambiarla por otra poderosa?

Adquirir conocimiento o información, como por ejemplo leer este artículo, no sirve de nada si no lo conviertes en acción. Así que insisto, ¿qué vas a hacer ahora mismo?

¡Ah! Si crees necesitar ayuda para responderlas y movilizarte encuentra un coach.

Jaime Bacás. Socio de Atesora Group.

budha coaching cambio sufrimiento desarrollo profesional

“El dolor es inevitable, el sufrimiento es opcional”… ¿realmente es así?

Siempre me fascinó la frase que he puesto en el título y que muchos atribuyen a Buda. Genera un sentido de posibilidad de elección ante un elemento tan aparentemente universal como lo es el sufrimiento humano. Pero una y otra vez chocaba con ella cuando la “realidad” me devolvía una experiencia diferente a lo bonito de la idea que encerraba. Y lo cierto es que, aunque sea plausible desde un punto de vista intelectual, se hace tremendamente desafiante desde un punto de vista práctico. ¿Qué es lo que hace que aparentemente seamos la única especie que además de dolor biológico -como el resto de los animales experimentan- añadamos el sufrimiento como un ingrediente adicional? ¿Realmente es posible no experimentarlo tal y como sugiere la evocadora frase de Buda? ¿O hace falta ser “un Buda” para lograrlo? Desde luego no aspiro a dar una respuesta a este interrogante, pero sí a ofrecer alguna reflexión acerca de los mecanismos que empleamos para generar el sufrimiento -entendido como dolor psicológico- y ver cómo podemos asumir un mayor grado de responsabilidad y participación en el proceso de experimentarlo.

Nuestra aparente superioridad como especie, siendo seres lingüísticos y pensantes, nos ha permitido evolucionar y crear cosas en el mundo que ningún otro ser vivo ha sido capaz de emular. Pero es precisamente esa fortaleza que tenemos de “crear cosas que no existen” a través de nuestro pensamiento la que se convierte en nuestra virtud y al mismo tiempo maldición, siendo el germen de la mayor parte de nuestro sufrimiento.

El gran poder que encierra el lenguaje es que nos permite relacionar infinitos elementos y significados, es decir, nos brinda la posibilidad de aprender cosas en el mundo sin la necesidad de tener una experiencia directa de esas cosas. Por ejemplo, si tu mascota un día pone su pata sobre la vitrocerámica caliente de tu casa, es probable que aprenda que eso genera dolor y que hay una fuente de peligro a evitar, pero necesita, al menos, haber tenido la experiencia directa de ello para hacerse una idea. Sin embargo, es fácil que nuestro hijo pequeño no necesite tocarla nunca y pasar por esa dolorosa experiencia para aprender que la vitrocerámica puede quemarle cuando está caliente. En el mundo externo esta habilidad resulta de un valor incalculable, ya que nos permite resolver innumerables problemas y anticipar escenarios potencialmente dañinos, pero en términos de nuestra experiencia subjetiva puede llegar a limitarnos la vida en potencia de una forma extraordinaria.

Y esto es así porque como seres humanos pensamos de manera relacional y causal, mientras que el resto de los animales aparentemente no tienen esta capacidad tan desarrollada. Somos capaces de relacionar arbitrariamente elementos de nuestro entorno -objetos, acciones pensamientos, sentires (básicamente cualquier cosa)- con otros elementos -igualmente pensamientos, sentimientos, acciones…- por medio de cualquier proceso de pensamiento relacional del tipo: “esto es semejante a”, diferente a, “contrario”, “mejor que”, peor que”, “causante de” y un largo etcétera.

Esta herramienta se revela esencial para el funcionamiento de nuestra mente, ya que nos aporta una ventaja evolutiva fundamental, otorgándonos una posición de especie dominante en el reino animal. Nuestra capacidad de pensar en forma de relaciones nos permite analizar nuestro entorno de una forma consciente para tomar decisiones, prevenir escenarios, descubrir el fuego, inventar la rueda, desarrollar el arte o realizar una previsión de ventas o el plan de marketing de nuestra empresa. Pero es esta misma capacidad la que nos hace sentir miedo ante situaciones desconocidas, o experimentar una gran ansiedad ante acontecimientos que todavía no han sucedido en el presente.

Inicialmente, las palabras constituían metáforas y símbolos. Si nos fijamos en el significado etimológico de la palabra “símbolo”, proviene de la raíz griega “bol” que significa “lanzar”, junto con “sim” que significa “lo mismo”. De este modo símbolo significa, por decirlo de alguna manera, “lanzar lo mismo”. Cuando en nuestra mente utilizamos palabras en calidad de símbolos, éstas nos “lanzan” determinadas imágenes o sentires que nos evocan esas mismas palabras, aún cuando esos elementos no estén presentes en el mundo, sólo en nuestra mente.

Cuando pensamos estamos continuamente relacionando acontecimientos y experiencias de manera arbitraria. Podemos volver a revivirlas una y otra vez si traemos experiencias del pasado, pero también podemos experimentarlas de manera anticipada sin que esté sucediendo absolutamente nada en el presente. Es más, nuestro cuerpo reaccionará a esas palabras y experiencias por el simple hecho de pensarlas. Es probable que si piensas en esa presentación en público que tienes que hacer la próxima semana (y que te genera ansiedad), tu frecuencia cardiaca aumente y tu temperatura corporal se eleve. Según el psicólogo Steven C. Hayes, parece ser que nuestra capacidad de establecer relaciones tiene sólo entre 70.000 y 100.000 años de antigüedad, y en sus formas más evolucionadas parece ser mucho más reciente.

Fundamentalmente utilizamos cuatro tipos de procesos relacionales: las experiencias y sus atributos, las relaciones temporales, las relaciones causales y las de evaluación. Así podemos, por ejemplo, darle nombre a un objeto o experiencia, describir sus propiedades, establecer ciertas relaciones temporales y de causalidad del tipo “si hago eso, entonces…”; evaluar diferentes resultados y elegir el más apropiado.

Desafortunadamente, con estos procesos también podemos ocasionarnos tensiones mentales innecesarias simplemente con dar un nombre a los acontecimientos y a sus cualidades. Puedes, por ejemplo, recordar a un ser querido ya fallecido y sentir tristeza, aún cuando haya pasado mucho tiempo desde su muerte, o recordar una experiencia difícil del pasado y, como resultado, experimentar ansiedad o miedo de que vuelva a suceder.

Con las relaciones temporales y causales podemos predecir acontecimientos negativos que es probable que no lleguen a suceder nunca; mientras que a través de las relaciones comparativas y evaluativas podemos medirnos a nosotros mismos con un determinado ideal, que no deja de ser una palabra junto con la representación que evoca en nuestra mente, y darnos cuenta de que no estamos “a la altura”, aunque nuestro desempeño sea realmente bueno. También podemos compararnos con otras personas y pensar que somos mucho peores o mejores que ellas, o sentirnos inútiles ante una situación imprevista en la que juzgamos que “deberíamos haber sabido cómo actuar”.

Claramente podríamos decir que, como seres humanos, sufrimos porque somos criaturas verbales, y esto implica que el sufrimiento forma parte inevitable de nuestra condición como especie hasta que aprendamos, en mayor medida, a utilizar las habilidades y herramientas que nuestro pensamiento nos ha proporcionado.

Muchas de las estrategias de evitación que pueden funcionar muy bien en el mundo físico -por ejemplo, evitar tocar la vitrocerámica caliente- no funcionan particularmente bien en el mundo de la mente cuando las utilizamos para lidiar con el sufrimiento.

Si tienes un determinado pensamiento que te inquieta y te genera tensión, es fácil buscar como apaño el no pensar en ello para tratar de tranquilizarte. El resultado más probable es que una y otra vez ese pensamiento asalte tu mente. Cuanto más trates de evitarlo, más presente y “real” se hará.

Ya conocemos el famoso experimento de “no pienses en un elefante rosa”: el resultado es que no puedes no hacerlo. Cuando intentamos no pensar en algo, lo hacemos desde una determinada regla verbal del tipo “no pienses en X”, el problema, es que esa regla ya contiene la temida “X”  y eso es lo que precisamente tenderá a suscitar. Además, si queremos comprobar si nuestros esfuerzos de “no pensar” están dando resultados, entonces tendremos que traer una vez más a nuestra mente eso que queremos evitar para comprobar “si sigue ahí”, convirtiéndose en un círculo vicioso. Quienes sufran de problemas de insomnio saben bien a lo que me refiero: cuanto más tratan de dormirse y más preocupación les genera la experiencia de no conseguir conciliar el sueño, más activos mentalmente se vuelven y más bloquean el proceso del sueño, ya que continuamente estarán comprobando si se están llegando a dormir o no.

No respondemos al mundo tal cual es, sino que respondemos en la forma en la que le hemos dado sentido. Eso hace que tendamos a vivir en nuestra mente más que en la realidad como tal. El problema es que no participamos muy activamente en ese proceso de crear nuestro pensamiento

La regla de nuestra mente de “actúa en función de creer o no creer” es simple, pero de un enorme impacto. Esta regla nos dice que debemos reaccionar ante los pensamientos que trae nuestra mente, ya sea estando de acuerdo con ellos, o rechazándolos. El problema con esa manera de entenderlo es que consideramos que nuestros pensamientos son la realidad misma, respondemos a ellos como si se trataran de hechos, no simples valoraciones o juicios que nosotros hemos construido en algún momento. Entender cómo evitar tomarnos excesivamente en serio nuestros propios pensamientos para construir relaciones de significado diferentes y alternativas, se revela como una habilidad fundamental si queremos ser capaces de lidiar de forma más efectiva con muchas de las situaciones que nos generan estrés, tensión o miedo, con la merma resultante en nuestra calidad de vida.

A menudo, cuando acompañamos a las organizaciones es sus procesos de cambio, bien sea con motivo de una fusión, un proceso de transformación digital o cualquier otra situación de cambio, nos encontramos con personas que sufren innecesariamente muchos acontecimientos que prevén que van a suceder, pero que nunca llegan a ocurrir. Incluso en aquellos casos en los que ocurren esas escenas temidas, la eficacia de las respuestas que eligen están negativamente influenciadas por sus procesos de pensamiento, eligiendo muchas veces las acciones que menos les convienen.

Tomar consciencia de que nosotros creamos esos significados a través del lenguaje, es el primer paso para revisarlos, observarlos, aceptarlos y, en última instancia, entender que en nuestras manos está el poder dibujar en el lienzo de nuestra mente otras experiencias y pensamientos que nos permitan vivir una vida más plena y satisfactoria. No es meramente una cuestión de pensamiento positivo, como muchos concluirían de manera algo simplista.

Si eres de los que a la vuelta de tus vacaciones sufres -incluso antes de que acaben- pensando en la dura realidad de tu reincorporación, pregúntate cómo estás generando ese proceso de sufrimiento: simplemente observa qué juicios, ideas, pensamientos y emociones traes a tu cabeza y para qué te está sirviendo pensar así. De qué te están protegiendo y cuánto de ello está presente realmente en el mundo y cuanto en tu “mundo interior”. Qué puertas te abren y cuales te están pudiendo cerrar esos pensamientos, y qué otros significados más ricos podrías establecer que te generaran un sentir diferente.

No es un proceso sencillo, pero el simple hecho de observarlo ya constituye un paso para participar algo más en ti mismo/a.

No hay razón para buscar el sufrimiento, pero si éste llega, no temas; míralo a la cara, sólo así podrás observar desde que perspectiva lo creaste. – Friedrich Nietzsche

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo en Atesora Group