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“El dolor es inevitable, el sufrimiento es opcional”… ¿realmente es así?

Siempre me fascinó la frase que he puesto en el título y que muchos atribuyen a Buda. Genera un sentido de posibilidad de elección ante un elemento tan aparentemente universal como lo es el sufrimiento humano. Pero una y otra vez chocaba con ella cuando la “realidad” me devolvía una experiencia diferente a lo bonito de la idea que encerraba. Y lo cierto es que, aunque sea plausible desde un punto de vista intelectual, se hace tremendamente desafiante desde un punto de vista práctico. ¿Qué es lo que hace que aparentemente seamos la única especie que además de dolor biológico -como el resto de los animales experimentan- añadamos el sufrimiento como un ingrediente adicional? ¿Realmente es posible no experimentarlo tal y como sugiere la evocadora frase de Buda? ¿O hace falta ser “un Buda” para lograrlo? Desde luego no aspiro a dar una respuesta a este interrogante, pero sí a ofrecer alguna reflexión acerca de los mecanismos que empleamos para generar el sufrimiento -entendido como dolor psicológico- y ver cómo podemos asumir un mayor grado de responsabilidad y participación en el proceso de experimentarlo.

Nuestra aparente superioridad como especie, siendo seres lingüísticos y pensantes, nos ha permitido evolucionar y crear cosas en el mundo que ningún otro ser vivo ha sido capaz de emular. Pero es precisamente esa fortaleza que tenemos de “crear cosas que no existen” a través de nuestro pensamiento la que se convierte en nuestra virtud y al mismo tiempo maldición, siendo el germen de la mayor parte de nuestro sufrimiento.

El gran poder que encierra el lenguaje es que nos permite relacionar infinitos elementos y significados, es decir, nos brinda la posibilidad de aprender cosas en el mundo sin la necesidad de tener una experiencia directa de esas cosas. Por ejemplo, si tu mascota un día pone su pata sobre la vitrocerámica caliente de tu casa, es probable que aprenda que eso genera dolor y que hay una fuente de peligro a evitar, pero necesita, al menos, haber tenido la experiencia directa de ello para hacerse una idea. Sin embargo, es fácil que nuestro hijo pequeño no necesite tocarla nunca y pasar por esa dolorosa experiencia para aprender que la vitrocerámica puede quemarle cuando está caliente. En el mundo externo esta habilidad resulta de un valor incalculable, ya que nos permite resolver innumerables problemas y anticipar escenarios potencialmente dañinos, pero en términos de nuestra experiencia subjetiva puede llegar a limitarnos la vida en potencia de una forma extraordinaria.

Y esto es así porque como seres humanos pensamos de manera relacional y causal, mientras que el resto de los animales aparentemente no tienen esta capacidad tan desarrollada. Somos capaces de relacionar arbitrariamente elementos de nuestro entorno -objetos, acciones pensamientos, sentires (básicamente cualquier cosa)- con otros elementos -igualmente pensamientos, sentimientos, acciones…- por medio de cualquier proceso de pensamiento relacional del tipo: “esto es semejante a”, diferente a, “contrario”, “mejor que”, peor que”, “causante de” y un largo etcétera.

Esta herramienta se revela esencial para el funcionamiento de nuestra mente, ya que nos aporta una ventaja evolutiva fundamental, otorgándonos una posición de especie dominante en el reino animal. Nuestra capacidad de pensar en forma de relaciones nos permite analizar nuestro entorno de una forma consciente para tomar decisiones, prevenir escenarios, descubrir el fuego, inventar la rueda, desarrollar el arte o realizar una previsión de ventas o el plan de marketing de nuestra empresa. Pero es esta misma capacidad la que nos hace sentir miedo ante situaciones desconocidas, o experimentar una gran ansiedad ante acontecimientos que todavía no han sucedido en el presente.

Inicialmente, las palabras constituían metáforas y símbolos. Si nos fijamos en el significado etimológico de la palabra “símbolo”, proviene de la raíz griega “bol” que significa “lanzar”, junto con “sim” que significa “lo mismo”. De este modo símbolo significa, por decirlo de alguna manera, “lanzar lo mismo”. Cuando en nuestra mente utilizamos palabras en calidad de símbolos, éstas nos “lanzan” determinadas imágenes o sentires que nos evocan esas mismas palabras, aún cuando esos elementos no estén presentes en el mundo, sólo en nuestra mente.

Cuando pensamos estamos continuamente relacionando acontecimientos y experiencias de manera arbitraria. Podemos volver a revivirlas una y otra vez si traemos experiencias del pasado, pero también podemos experimentarlas de manera anticipada sin que esté sucediendo absolutamente nada en el presente. Es más, nuestro cuerpo reaccionará a esas palabras y experiencias por el simple hecho de pensarlas. Es probable que si piensas en esa presentación en público que tienes que hacer la próxima semana (y que te genera ansiedad), tu frecuencia cardiaca aumente y tu temperatura corporal se eleve. Según el psicólogo Steven C. Hayes, parece ser que nuestra capacidad de establecer relaciones tiene sólo entre 70.000 y 100.000 años de antigüedad, y en sus formas más evolucionadas parece ser mucho más reciente.

Fundamentalmente utilizamos cuatro tipos de procesos relacionales: las experiencias y sus atributos, las relaciones temporales, las relaciones causales y las de evaluación. Así podemos, por ejemplo, darle nombre a un objeto o experiencia, describir sus propiedades, establecer ciertas relaciones temporales y de causalidad del tipo “si hago eso, entonces…”; evaluar diferentes resultados y elegir el más apropiado.

Desafortunadamente, con estos procesos también podemos ocasionarnos tensiones mentales innecesarias simplemente con dar un nombre a los acontecimientos y a sus cualidades. Puedes, por ejemplo, recordar a un ser querido ya fallecido y sentir tristeza, aún cuando haya pasado mucho tiempo desde su muerte, o recordar una experiencia difícil del pasado y, como resultado, experimentar ansiedad o miedo de que vuelva a suceder.

Con las relaciones temporales y causales podemos predecir acontecimientos negativos que es probable que no lleguen a suceder nunca; mientras que a través de las relaciones comparativas y evaluativas podemos medirnos a nosotros mismos con un determinado ideal, que no deja de ser una palabra junto con la representación que evoca en nuestra mente, y darnos cuenta de que no estamos “a la altura”, aunque nuestro desempeño sea realmente bueno. También podemos compararnos con otras personas y pensar que somos mucho peores o mejores que ellas, o sentirnos inútiles ante una situación imprevista en la que juzgamos que “deberíamos haber sabido cómo actuar”.

Claramente podríamos decir que, como seres humanos, sufrimos porque somos criaturas verbales, y esto implica que el sufrimiento forma parte inevitable de nuestra condición como especie hasta que aprendamos, en mayor medida, a utilizar las habilidades y herramientas que nuestro pensamiento nos ha proporcionado.

Muchas de las estrategias de evitación que pueden funcionar muy bien en el mundo físico -por ejemplo, evitar tocar la vitrocerámica caliente- no funcionan particularmente bien en el mundo de la mente cuando las utilizamos para lidiar con el sufrimiento.

Si tienes un determinado pensamiento que te inquieta y te genera tensión, es fácil buscar como apaño el no pensar en ello para tratar de tranquilizarte. El resultado más probable es que una y otra vez ese pensamiento asalte tu mente. Cuanto más trates de evitarlo, más presente y “real” se hará.

Ya conocemos el famoso experimento de “no pienses en un elefante rosa”: el resultado es que no puedes no hacerlo. Cuando intentamos no pensar en algo, lo hacemos desde una determinada regla verbal del tipo “no pienses en X”, el problema, es que esa regla ya contiene la temida “X”  y eso es lo que precisamente tenderá a suscitar. Además, si queremos comprobar si nuestros esfuerzos de “no pensar” están dando resultados, entonces tendremos que traer una vez más a nuestra mente eso que queremos evitar para comprobar “si sigue ahí”, convirtiéndose en un círculo vicioso. Quienes sufran de problemas de insomnio saben bien a lo que me refiero: cuanto más tratan de dormirse y más preocupación les genera la experiencia de no conseguir conciliar el sueño, más activos mentalmente se vuelven y más bloquean el proceso del sueño, ya que continuamente estarán comprobando si se están llegando a dormir o no.

No respondemos al mundo tal cual es, sino que respondemos en la forma en la que le hemos dado sentido. Eso hace que tendamos a vivir en nuestra mente más que en la realidad como tal. El problema es que no participamos muy activamente en ese proceso de crear nuestro pensamiento

La regla de nuestra mente de “actúa en función de creer o no creer” es simple, pero de un enorme impacto. Esta regla nos dice que debemos reaccionar ante los pensamientos que trae nuestra mente, ya sea estando de acuerdo con ellos, o rechazándolos. El problema con esa manera de entenderlo es que consideramos que nuestros pensamientos son la realidad misma, respondemos a ellos como si se trataran de hechos, no simples valoraciones o juicios que nosotros hemos construido en algún momento. Entender cómo evitar tomarnos excesivamente en serio nuestros propios pensamientos para construir relaciones de significado diferentes y alternativas, se revela como una habilidad fundamental si queremos ser capaces de lidiar de forma más efectiva con muchas de las situaciones que nos generan estrés, tensión o miedo, con la merma resultante en nuestra calidad de vida.

A menudo, cuando acompañamos a las organizaciones es sus procesos de cambio, bien sea con motivo de una fusión, un proceso de transformación digital o cualquier otra situación de cambio, nos encontramos con personas que sufren innecesariamente muchos acontecimientos que prevén que van a suceder, pero que nunca llegan a ocurrir. Incluso en aquellos casos en los que ocurren esas escenas temidas, la eficacia de las respuestas que eligen están negativamente influenciadas por sus procesos de pensamiento, eligiendo muchas veces las acciones que menos les convienen.

Tomar consciencia de que nosotros creamos esos significados a través del lenguaje, es el primer paso para revisarlos, observarlos, aceptarlos y, en última instancia, entender que en nuestras manos está el poder dibujar en el lienzo de nuestra mente otras experiencias y pensamientos que nos permitan vivir una vida más plena y satisfactoria. No es meramente una cuestión de pensamiento positivo, como muchos concluirían de manera algo simplista.

Si eres de los que a la vuelta de tus vacaciones sufres -incluso antes de que acaben- pensando en la dura realidad de tu reincorporación, pregúntate cómo estás generando ese proceso de sufrimiento: simplemente observa qué juicios, ideas, pensamientos y emociones traes a tu cabeza y para qué te está sirviendo pensar así. De qué te están protegiendo y cuánto de ello está presente realmente en el mundo y cuanto en tu “mundo interior”. Qué puertas te abren y cuales te están pudiendo cerrar esos pensamientos, y qué otros significados más ricos podrías establecer que te generaran un sentir diferente.

No es un proceso sencillo, pero el simple hecho de observarlo ya constituye un paso para participar algo más en ti mismo/a.

No hay razón para buscar el sufrimiento, pero si éste llega, no temas; míralo a la cara, sólo así podrás observar desde que perspectiva lo creaste. – Friedrich Nietzsche

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo en Atesora Group

 

En Atesora Group facilitamos los cambios de comportamiento y actitud (soft skills) de las personas que forman parte de las organizaciones que les permitirán conseguir resultados superiores de forma sostenible.

Abundancia o escasez

La abundancia es una sensación que procura un gran bienestar, serenidad y plenitud. Como toda sensación, es personal y no es cuantificable; y sin embargo cada individuo es capaz de reconocer si la ha alcanzado o aún no. Alcanzas la abundancia después de recorrer un camino en el que vas sintiendo como cada vez tienes más.

Puedes identificar los momentos de tu vida en los que sientes que tienes poco, suficiente, mucho o muchísimo, y siempre tendrás claro si tienes o no abundancia, porque cuando sientes la abundancia ya no necesitas nada más. Observa que utilizo el verbo sentir para expresar que “probablemente no tengas más cantidad”, sino que tú “sientes que la tienes”. La abundancia se relaciona con tus expectativas, y éstas con tus creencias y valores.

Algunas de ellas te ayudan a alcanzar esa sensación y otras te alejan. Algunas personas tienen el convencimiento de que la vida ofrece una inabordable variedad de fuentes de abundancia, mientras otras creen que no hay suficiente para todos. Creer en una de las dos no es más que tu elección.

Puedes usar tu libertad para elegir la que prefieras. En este instante viene bien recordar a Víctor Frankl: “La libertad definitiva es el derecho a elegir tu actitud frente a la vida”. ¿Cuántas veces te has descubierto con pensamientos desempoderantes revoloteando por tu cabeza? Limitaciones, miedos, escasez… Pensamientos que infunden emociones negativas, que promueven decisiones y acciones incompetentes. Pensamientos que habitan en un mundo de escasez en el que hay luchar contra los demás para no quedarte sin lo poco que hay. Un mundo duro y estresante.

Para sobreponerte en esos momentos, sólo necesitas recordar que eres libre. Puedes elegir tu actitud, creencias y expectativas. No permitas que otros las elijan por ti. Es tu vida, y no tienes otra. ¿Tiene que ver la abundancia con la felicidad? Si tu definición se parece a “disfrutar con lo que tengo, mientras busco lo que deseo” es probable que tu respuesta sea afirmativa. En Atesora Group acompañamos a las personas a disfrutar con lo que tienen y a conseguir lo que desean.

Jaime Bacás. Socio de Atesora Group

 

En Atesora Group facilitamos los cambios de comportamiento y actitud (soft skills) de las personas que forman parte de las organizaciones que les permitirán conseguir resultados superiores de forma sostenible.

Es la andragogía, estúpido

 Para el título de este artículo tomo prestada de James Carville, estratega de la campaña electoral de Bill Clinton, la estructura de su idea fuerza “es la economía, estúpido”, que se convertiría en eslogan oficioso de la campaña y resultó decisiva para aupar a la presidencia, contra todo pronóstico, al novato Clinton.

Pedagogía. Modelo metodológico aún prevalente en muchas organizaciones. El lenguaje utilizado -formación, enseñanza, curso, alumno o asistente, profesor, experto, universidad corporativa, etc.- es un reflejo coherente de este modelo, que pone la responsabilidad y el poder en el área de Formación, que decide los qué, cómo, cuándo, a quiénes van destinados los contenidos. Un modelo diseñado y eficaz para la enseñanza de niños que continúa aplicándose a adultos (?).

Andragogía. Modelo apenas conocido por la mayoría de las organizaciones. El lenguaje utilizado – aprendizaje, taller de trabajo, aprendiente, facilitador- es el reflejo coherente de este modelo que sitúa la responsabilidad y el poder en el aprendiente. Modelo diseñado, y por tanto eficaz, para el aprendizaje de adultos.

Respons(h)abilidad. Habilidad y capacidad para responder, es decir, elegir la respuesta a lo que acontece. La respuesta es una decisión o solución. Cuando una persona responde, dispara automáticamente su motiv-acción (el motivo para accionar es su respuesta). La motiv-acción dispara, así, su com-promiso (promesa a sí mismo y/o a otro de la ejecución de su respuesta). Y esa ejecución dispara su ownership, el sentimiento de autoría, adueñamiento y pertenencia a algo mucho más grande que él mismo, su equipo o departamento.

Cada vez que le robas a una persona el ejercicio de su responsabilidad le robas, además, su motivación, compromiso y ownership.

Coaching, mentoring y aprendizaje experiencial. Tres metodologías de probada elevada efectividad en el desarrollo de soft skills. ¿Son pedagógicas o andragógicas?

En Atesora Group facilitamos los cambios de comportamiento y actitud (soft skills) de las personas que forman parte de las organizaciones que les permitirán conseguir resultados superiores de forma sostenible.

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Objetivos smart atesora group desarrollo de habilidades directivas learning for results

¿Utilizas objetivos SMART o SMRT?

Octubre, 1982

Hacía menos de un año que había sido fichado por una multinacional norteamericana, líder en su sector, como director de la división de Diagnóstico Clínico para la Península Ibérica.

Por entonces cumplía el octavo año de mi carrera en el ámbito empresarial, e ignoraba que ésta duraría trece años más.

El jefe al que me referiré era el tercero en mi carrera, y, para mi sorpresa, resultó no ser un jefe. Tardaría bastantes años en colocarle la etiqueta adecuada. La relación conmigo era y sería completamente diferente a la vivida con todos los otros, y la disfruté durante los tres años que ocupó ese cargo (aquella empresa los cambiaba con esa frecuencia).

Se llamaba Nagesh Matre, norteamericano de origen indio (de India, no de los sioux), era el presidente europeo de esa división (con base en Francia) y yo reportaba funcionalmente a él para todo lo que era negocio, y al country manager para las funciones de apoyo (finanzas, logística, legal, etc.). Estrenábamos la estructura matricial… aunque eso da para otro artículo, incluso para una serie.

Un día de ese mes, aprovechando una de sus visitas, me preguntó:

– Dime Jaime… ¿cuáles son tus objetivos de negocio para 1982?

Me quedé estupefacto, es decir, más que sorprendido. Respondí:

– Ehhh… ¿No me los vas a fijar tú?

– Bueno… si son tus objetivos tendrás que establecerlos tú, ¿no?

– Ya… bueno… necesito pensármelos, Nagesh. No esperaba esta situación.

Acordamos en tratarlo aprovechando una reunión europea que tendría lugar un par de semanas después.

Cuando llegó el momento le expuse mis objetivos, que escuchó con atención, sin realizar ningun juicio o valoración de los mismos. Únicamente hizo un gran número de preguntas neutras de aclaración, otras acerca de los criterios que había seleccionado para elegir esos objetivos y otras más en las que indagó en mi grado de confianza en las cifras. Su última pregunta fue:

– ¿Quieres modificar alguna cifra?

Me lo pensé unos pocos segundos y respondí con convicción:

– Sí. Un 10% en ventas y beneficio.

Nunca jamás olvidaré que el resultado final frente a mi objetivo 1982 fue un 103% en ventas y un 101% en OIBT.

Este individuo fue el único, en esos poco más de veinte años, que no discutió o me impuso un objetivo de negocio, y también el que más preguntas me hizo.
De hecho no puedo recordar que me diese alguna orden durante los casi tres años que ocupó ese cargo. Tampoco enjuició lo que yo hacía o decía. Exclusivamente me hacía preguntas. Muy buenas preguntas, que me servían para reflexionar y modificar mis decisiones o confirmarlas con mayor fuerza. ¡Parecía un periodista!

Tuvieron que pasar veintiún años desde aquel día, cuando me formé como coach, para que encontrara una etiqueta al rol que desempeñó conmigo: líder-coach.

La transformación

El impacto que Nagesh me causaba era tan fuerte que la suela de mis zapatos apenas se desgastaba. Flotaba en una nube de responsabilidad, motivación, compromiso y ownership. Viví el empowerment sin tener aún un profundo conocimiento de esos términos o conceptos. Me sentía satisfechamente abducido.

Tuve la fortuna de poder acceder a un modelo de rol del que aprender en vivo y en directo, una oportunidad excelente que no dejé escapar. Comencé a observarle intensa y furtivamente con el propósito de aprender para copiar y pegar sus comportamientos con mis colaboradores. Conseguí replicarlos en gran medida, aunque ignoraba los fundamentos. Era como aprender a practicar fútbol sin conocer las reglas del juego. El resultado fue más que excelente.

La A de SMART

La gran mayoría de los centenares de jefes y empleados que he conocido en mi segunda carrera profesional, como coach desde 2003, afirman utilizar el modelo SMART para el establecimiento de objetivos.

Después de haber vivido aquella experiencia, puedo contar con los dedos de mis manos, y tal vez uno de mis pies, los que realmente sí utilizan el SMART. Todos los demás utilizan el SMRT. Les falta la A.

En 1982 formé mi opinión, que no he modificado aún, de que la A es bastante más relevante que las otras cuatro letras. Significa Alcanzable y Acordado.

Alcanzable se refiere a asequible. Sin duda estará fuera de la zona de confort, y por consiguiente requiere un esfuerzo extra y algún cambio en el protagonista (nuevos aprendizajes) que le permita convertirse en una persona diferente, exactamente la persona capaz de atraer ese resultado diferente, nunca antes alcanzado.

Acordado se refiere al pacto argumentado entre el individuo que se responsabiliza del objetivo, el protagonista, y su líder. Porque sólo los líderes son capaces de utilizar SMART.

Cuando el objetivo es impuesto, contra la voluntad del individuo, deja de ser un objetivo. En todo caso será el objetivo del jefe, nunca del individuo que no cree en él.

Un objetivo impuesto implica la ausencia de respons(h)abilidad, ya que no es la respuesta (decisión) del protagonista. La imposición de un objetivo no creíble ni aceptado tiene como consecuencia inevitable la minimización de la motiv-acción y del grado de compromiso del individuo.

Un objetivo impuesto equivale a una orden, y el mejor escenario que puede esperar el jefe que da una orden es la obediencia del ordenado, no su motivación y compromiso.

Y cuando el protagonista recibe esa orden, la mejor respuesta que puede dar a su jefe suena más o menos así: “lo intentaré con todas mis fuerzas”. Nunca pronunciará un “me comprometo”.

Y todos conocemos la diferencia entre esos dos verbos. El verbo intentar lleva embebida en su definición la posibilidad de no conseguir, mientras que el verbo (com)prometer significa promesa. El nivel de motiv-acción que despliega el individuo que intenta es bastante inferior al que ha prometido. La diferencia reside en su confianza.

Cuando el protagonista elige libremente su objetivo pone en juego su respons(h)abilidad y, a través de ella, se hace el dueño (ownership) de todo el proceso que conduce al resultado. En el primer caso el dueño del objetivo es el jefe, y en el segundo el dueño es el protagonista (entonces el jefe deviene en accountable, no responsable).

Son estas diferencias las que distinguen a la A de las otras cuatro letras SMRT. La A es la (única) letra que moviliza estos drivers internos del protagonista, indispensables para confiar en la consecución de su objetivo y disparar su compromiso.

Enero, 2019

Han pasado treinta y siete años desde que descubrí la relevancia de esa letra A y, según mi experiencia, parece que muchas organizaciones apenas han evolucionado en el establecimiento de objetivos.

Tal vez no sea una coincidencia que el déficit de liderazgo continúe siendo señalado, año tras año, como la primera o segunda preocupación organizacional.

Muchos directores y jefes se enfrentarán durante los días próximos a la tarea de establecer los objetivos 2019 con sus colaboradores. Una estupenda ocasión para preguntarse:

¿Quiero devolver a los miembros de mi equipo
su respons(h)abilidad, motiv-acción, compromiso y ownership
a la hora de establecer sus objetivos?

Dicho de otra forma, ¿elijo ser un jefe o un líder?

P.D. En recuerdo de Nagesh Matre, de quien aprendí, a través de su ejemplo, la práctica del liderazgo, sin leer ningún libro ni asistir a ningún curso. Su influencia determinó que eligiera hacerme coach veintiún años después. No puedo estar más agradecido.

Jaime Bacás, socio de Atesora Group

El puesto de trabajo ha muerto. Bienvenidos al omnitrabajo

No me toques “la tecla”. Las personas no son tecnología

Hemos disfrutado un año más de las sorprendentes propuestas tecnológicas que nos presenta el MWC’19 celebrado en Barcelona. Tecnología 5-G, pantallas flexibles que se pueden doblar como si fueran una hoja de papel, teléfonos móviles con cinco cámaras y un sinfín de novedades más. La tecnología no corre sino que vuela.

En las intervenciones que realizo con grandes compañías percibo que se pusieron hace tiempo las pilas para dar el salto en la necesaria transformación digital y disfruto al trabajar, cada vez más, con empresas donde se ha normalizado el trabajo colaborativo, haciendo uso de plataformas en la nube o donde el horario flexible ya se utiliza con total normalidad. Sin embargo, las personas no son “teclas” de un artilugio tecnológico, son bastante más que eso.

¿Qué pasa con el liderazgo y con la manera en la que managers y directivos animan y hacen crecer a los colaboradores de su equipo? ¿Se han producido cambios de verdad en estos últimos años?

El liderazgo no va solo de coordinar acciones, recursos y personas para generar resultados. El liderazgo va también de acompañar a las personas para que triunfen desde el sentido del éxito que cada uno entienda y ansíe. Si la tecnología está dando un salto exponencial, ¿no debería también darlo el enfoque y la metodología con la que los líderes gestionan a sus equipos? Mi respuesta no puede ser más clara y determinada: ¡¡¡Por supuesto que sí!!!

Es por eso que hace unos meses Antonella Fayer y yo decidimos presentar en sociedad nuestro libro titulado “La Empresa Camaleón”, donde abordamos las seis palancas que una empresa necesita accionar para acompasar la transformación digital, desde un enfoque cultural, humano y conductual.

Por esta misma razón en Atesora Group hemos modificado el tradicional enfoque pedagógico, utilizado para formar a niños, por un enfoque andragógico, el que funciona con los adultos y provoca cambios conductuales que se integran desde la absoluta libertad consciente y hace que éstos sean sostenibles en el tiempo.

Apostando por la tecnología, pero sobre todo por la humanización de las empresas, acabamos de lanzar el primer programa de mentoring empresarial por vídeo conferencia, modular y en abierto, que capacita para diseñar, planificar, animar y medir los resultados de las iniciativas de mentoring empresarial, tanto si se trata de lanzar un primer programa o mejorar los que ya están en marcha.

¿Hablamos?

Jorge Salinas
Presidente del Grupo Atesora