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¿Por qué tus programas de desarrollo de soft skills no generan cambios sostenibles?

¿Por qué tus programas de desarrollo de soft skills no generan cambios sostenibles?

La aún denominada área de Formación y Desarrollo (dentro del departamento de Capital Humano) es la depositaria de una responsabilidad crítica en cualquier organización: la gestión de su Capital Experiencial, entendido éste como la preservación y desarrollo del Conocimiento y Experiencia de la misma.

Este artículo se enfoca exclusivamente en el desarrollo de las soft skills, las habilidades relacionales, que utilizas con otros y también contigo mismo. Va dirigido a los responsables de esta área y surge del amor a esta disciplina, aunque pueda no parecerlo por utilizar conscientemente un tono provocador que persigue disparar tu reflexión acerca de tu posible nivel de acomodo y complacencia. 

Conocimiento vs. Experiencia 

El conocimiento se refiere al Saber y a la comprensión del mismo. Es una capacidad cognitiva. Puedes conocer qué es y cómo se monta en bici, por ejemplo, si lees un manual de instrucciones, ves un vídeo o escuchas a un experto en el tema. Si te los estudias bien podrías llegar a escribir, hacer vídeos y dar cursos casi igual que el experto.

La experiencia se refiere al Hacer. El conocimiento puede ser un requisito necesario, pero siempre insuficiente. Si te subes en la bici, después de haber adquirido el conocimiento, es más que probable que no puedas montarla. Necesitas practicar determinadas habilidades, como el equilibrio y su relación con la velocidad, por ejemplo. Y necesitas del acompañamiento y el feedback de otros. 

Hard vs. Soft (skills)   

 Las hard skills se relacionan con el conocimiento. Puedes desarrollarlas utilizando la lectura, el visionado o la escucha de un contenido sobre el particular. Generalmente no requieren acompañamiento y feedback de otros.

Las soft skills se relacionan con la experiencia (el hacer efectivo repetido). Se desarrollan practicándolas. Algunas requieren el acompañamiento y feedback de otros.

Enseñanza vs. Aprendizaje

Los dos apartados anteriores te dan la pista de porqué las metodologías para desarrollar las habilidades hard (conocimiento) y las soft (hacer) son diferentes.

La metodología para las hard skills es básicamente la enseñanza de las mismas, mientras que para las soft es el aprendizaje.

Y es justamente la confusión entre estos dos términos tan comunes lo que ha originado la situación que afecta negativamente a la mayoría de las empresas. El lenguaje no es inocente, las palabras son el instrumento que utilizamos para transmitir nuestro pensamiento y describir las cosas.

Enseñanza, o educación, es la actividad iniciada, diseñada y desarrollada por uno o varios agentes para generar cambios en el conocimiento, habilidades y actitudes de individuos, grupos o comunidades. El término coloca el énfasis en el educador o enseñante, el agente del cambio que presenta estímulos y refuerzos para el aprendizaje.

Aprendizaje es el acto o proceso mediante el cual el cambio conductual, conocimiento, habilidades y actitudes son adquiridos, protagonizados por el aprendiente y posibilitado por un facilitador de aprendizaje. Facilitar significa hacer fácil, en este caso la adquisición de aprendizaje.

Tomemos como ejemplo la escucha activa, una soft skill. Cuando se utiliza la formación como metodología se explica lo que es y cómo desarrollarla, es decir, se da información, el Saber. Obviamente si el alumno ha estado muy atento en clase podría aprobar un examen posterior que demostraría que se sabe la teoría.

Recuerda que lo que se pretende con las soft skills no es el Saber sino el Hacer, es decir, la práctica efectiva y sostenible de un juego de comportamientos que, en este ejemplo, generan beneficios como la comprensión completa de lo que emite el hablante, el incremento de la empatía, la oportunidad de preguntar las dudas que he identificado, comprobar que lo que yo entiendo coincide con lo que ha emitido, minimizar mis juicios sobre el comunicador, preguntar para confirmarlos o clarificarlos, y un largo etcétera.

Por consiguiente, la metodología para conseguir que todo lo anterior suceda no es la formación. Y la forma de medir su logro no es el examen, sino la evaluación continuada de la puesta en práctica de los comportamientos que hayamos establecido. Evaluación que realizará el sujeto aprendiente, y también los que se más se relacionan con él (360º).

Pedagogía vs. Andragogía

La historia muestra cómo la metodología pedagógica (enseñanza de niños) ha sido absolutamente predominante, aplicándose igualmente a la educación de adultos, hasta bien entrado el siglo XX.

En el año 1.968 Malcolm Knowles publica “Andragogía, no Pedagogía”, que puede considerarse como el del nacimiento o integración de una gran cantidad de teorías y experimentaciones que conforman la metodología andragógica, la corriente más aceptada de aprendizaje de adultos.

Niños vs. adultos

Ya ha transcurrido medio siglo desde el nacimiento anterior, y la mayoría de la educación de adultos se sigue realizando mayoritariamente con metodología pedagógica, no con la andragógica.

La Universidad, por ejemplo, continúa el modelo pedagógico de la escuela.

Formación vs. Aprendizaje

En la empresa no trabajan los niños, sólo los adultos. Y sin embargo podemos observar que la metodología aplicada es, casi mayoritariamente, pedagógica. No es de extrañar, por tanto, la baja efectividad de las iniciativas en el desarrollo de adultos.

Tampoco produce extrañeza que se utilice el término formación. Un término pedagógico, que coloca el protagonismo en el formador sobre el formado o alumno.

Algunas empresas han empezado a cambiar el nombre formación por aprendizaje, siguiendo el cambio de Training por Learning proveniente de EEUU (Training & Development por Learning & Development). Es un buen principio al que falta implantar el significado de ese cambio nominal: el metodológico.

El excelente ejemplo del Coaching Ejecutivo

Existe un amplísimo consenso universal en la efectividad del coaching ejecutivo (1:1) como disciplina o herramienta de aprendizaje adulto.

¿Tendrá algo que ver que esté fundamentada en el método de indagación que empleaba Sócrates que, por cierto, era un educador de adultos, no de niños?

Observa cómo cumple los seis Principios Andragógicos. ¿Casualidad o causalidad?

Otro ejemplo efectivo a señalar -éste utilizado con grupos reducidos (hasta quince individuos)- lo constituye la metodología de aprendizaje por la experiencia (experiential learning). Su implantación actual es aún minoritaria, y excepcional el número de casos en los que se respetan los seis Principios Andragógicos.

Efectividad requiere medición 

Utilizo el término efectividad como la combinación de eficacia y eficiencia. Eficacia se refiere a conseguir el resultado que se propone y eficiencia a conseguirlo convenientemente (tiempo, inversión, etc.).

¿Cómo miden las empresas los resultados que consiguen?

Todavía hoy -recuerdo al lector que este artículo se refiere sólo al aprendizaje de soft skills- la medición toma como referencia el modelo de formación (pedagógico) aún predominante. Así observamos mediciones del número de personas que han recibido formación, el de las que la han completado, el de horas realizadas, el coste de la misma, encuestas de satisfacción del formado (alumno) que valora al formador, el aula, la comida, etc.

Si el propósito de cualquier programa de soft skills es el cambio conductual y actitudinal de los aprendientes ¿qué tienen que ver esas mediciones con esos cambios?

La respuesta es que el diseño de los programas se realiza siguiendo la metodología pedagógica de la formación, que ha demostrado ser inefectiva para un 80-85% de los participantes. Las mediciones, por tanto, se realizan con ese modelo.

La respuesta adecuada sería realizar la medición de los cambios conductuales que ya propuso Donald Kirkpatrick (Evaluating Training Programs) el siglo pasado (1.994) y que corresponden al nivel 3 de su modelo.

¿Conoces alguna empresa que lo haya implantado?

La mentalidad de Learning & Development

Si crees que lo que haces es la consecuencia de tus creencias (valores) e intereses, observa tu hacer para descubrir esas creencias. Obsérvalas, recordando que las creaste -y las sustentas- porque en algún momento te resultaron de utilidad. Tal vez ahora descubras que han perdido su utilidad y, por consiguiente, elijas sustituirlas por otras que te permitan disponer del poder de lograr lo que ahora quieres, o necesitas.

L & D es un área de servicio al Negocio. Sus objetivos están subordinados a los del Negocio, a quien sirve; por tanto necesitas diseñar los programas de Aprendizaje con esos objetivos. Tomemos por ejemplo un programa de aprendizaje de habilidades de liderazgo para jefes intermedios, o para nuevos jefes.

Una aclaración oportuna: el termino aprender (en soft skills) se refiere a hacer, no a saber o conocer.

Lo primero que necesitas es identificar cuál es el objetivo del Negocio que parece requerir que esas personas aprendan a liderar a otras. El objetivo explícito más frecuente es algo así como: “para que coordinen y/o dirijan las actividades de mis colaboradores”.

Pausa. ¿Ese es un objetivo de Negocio o un objetivo de aprendizaje?

Observa cómo Negocio ya ha sido contaminado, y acude a ti con lo que cree que es un objetivo de Negocio. Ni siquiera es un objetivo, sólo merece ese nombre el que cumple con la regla SMART.

Se trata de una confusión frecuente. Confundir las funciones del puesto (los qués) con los estándares de rendimiento (los cómos).

A veces olvidamos que el foco de Negocio es el resultado (el número) y que la formación y el aprendizaje es sólo un medio (necesario) para conseguir el resultado. La función de L&D es justamente ayudar a identificar y cerrar las brechas de aprendizaje.

Por consiguiente Aprendizaje necesitará conocer con exactitud cuáles son las expectativas de Negocio, y para ello indagará qué comportamientos y actitudes necesitarán mostrar esos individuos y los niveles de los mismos en un período de tiempo determinado, porque como hemos visto todo aprendizaje de soft skills trata del cambio de comportamientos y actitudes (el hacer). No de saber o conocer.

Dicho más claro. Los resultados que un individuo consigue son la consecuencia inevitable de las acciones (comportamientos y actitudes) que realiza. Si Negocio quiere conseguir resultados diferentes de los actuales, necesitaremos facilitarle el cambio de sus conductas (el hacer), y eso requiere medir su evolución y sostenibilidad en el tiempo hasta los niveles que haya establecido.

Ése es el punto de partida del diseño metodológico del programa que conseguirá el logro requerido, y que además necesita de la involucración y participación de los aprendientes, desde el diseño hasta la implantación y medición.

De esta forma resultará sencilla la elección de los KPIs que medirán cada una de las competencias del programa, y preferentemente sus habilidades discretas (Kirkpatrick, nivel 3).

Si crees que sólo se puede medir lo que se puede observar y que únicamente se puede mejorar lo que se puede tasar, estarás de acuerdo en la necesidad de medir para constatar la efectividad del programa.

¿Cuál crees que es la relevancia que los directivos de tu empresa conceden a los números que aporta tu Formación, referidos a numero de horas de formación, numero de individuos, etc.?

¿Y cuál crees que sería si comenzaras a darles números que describan la calidad y cantidad de acciones realizadas -determinadas por los comportamientos y actitudes-, que son las que generan, como consecuencia, los números de Negocio -ventas, cuota de mercado, inversiones, etc.- que tiene enfrente de sus narices?

¿Cuál crees que sería en este último caso tu poder negociador en el presupuesto anual de inversión (deja de llamarlo coste) en Aprendizaje? ¿Cómo pones en valor el Capital Experiencial como indicador crítico… de tu empresa?

¿No es fundamental que el jefe de los participantes en un programa de aprendizaje también se involucre en la implantación de esos cambios? ¿No es el responsable de evaluar anualmente esos comportamientos? ¿No es su función principal el desarrollo de sus colaboradores? ¿Figura esa responsabilidad en su Job Description y forma parte de su paquete de incentivos? 

No tengo tiempo

Es la excusa ubicua y victimista por excelencia en nuestro país y, sin duda en las organizaciones. Su formidable éxito de aceptación y utilización se deriva de que todos quieren poder usarla cuando les haga falta. Y es así porque ninguna empresa se ha decidido aún a prohibirla.

Ejemplos más frecuentes que aplican al desarrollo de programas de soft skills:

– “Son demasiado largos y los participantes no tienen tiempo para dedicarse a entrenarse. Tienen que trabajar”.

Creencia desempoderante: a la empresa se va a trabajar (actividad, hacer cosas).

Creencia empoderante: a la empresa se va a conseguir; no se trata de hacer muchas cosas con poca efectividad, sino hacer con gran efectividad sólo las pocas que aportan más valor (productividad)

¿Por qué los mejores tenistas mundiales entrenan a fondo cuando no trabajan (juegan)? ¿Será por eso que son los mejores del mundo?

-“Requieren una inversión económica muy alta, no quedaría suficiente para otros programas. Así que invertimos un poco en muchas cosas”

¿Cómo demuestras que es preferible el ROE (Return on Effectivity) de muchos programas de baja efectividad frente a pocos de alta? ¿No es esa elección un indicador de la baja efectividad de la metodología de formación que utilizas? ¿Y no es ésta la causa de tu deficiente capacidad de negociación del presupuesto anual de inversión en el área de Aprendizaje?

– “El entorno actual se caracteriza por la enorme y creciente escasez de concentración (mantenimiento de la atención en un asunto) de los individuos (interrupciones del móvil, ordenador, compañeros, etc.); incluso los talleres presenciales que duran más de dos horas empiezan a no ser aceptados. La preferencia aumenta hacia formatos micro-píldoras: vídeos cortos, articulitos, etc.”

¿Has medido la efectividad de ese modelo de aprendizaje? ¿Esa escasez creciente de concentración de tus empleados es útil para el Negocio? ¿Y la fomentas? Si no lo es ¿qué estás haciendo para ayudar a recuperarla, o es un reto que das por perdido?

Cómo me responsabilizo de liderar el cambio en L&D

Ocho sugerencias o reflexiones que pueden ayudarte:

1. Considero que el Capital Experiencial (CapEx) mide el rendimiento actual de mi empresa (integración del CapEx de cada uno de los empleados) y además suministra una referencia de su capacidad de mejora. La cuenta de explotación (resultados, números) es la consecuencia del CapEx actual. Si consigo explicarlo y demostrarlo a mis directivos dispondré de una mayor capacidad negociadora para mi presupuesto anual L&D.

2. Las soft skills no se enseñan, se aprenden. El protagonista en la enseñanza es el formador, en el aprendizaje es el aprendiente.

3. En mi empresa no hay niños, sólo hay adultos. La metodología del aprendizaje en adultos se llama Andragogía, abandonaré ya la Pedagogía en el desarrollo de soft skills.

4. Mido, mido y sigo midiendo. Es la única forma de conocer la efectividad de mis programas de cambio de comportamientos. Conoceré a Kirkpatrick hoy mismo.

5. A mis directivos les encantan los números. ¡Voy a darles placer!

6. L&D es un área de servicio a Negocio. Mi función es traducir sus objetivos en programas de desarrollo, así que requiero a Negocio que sólo me comunique sus objetivos (SMART). Así co-diseñaré programas efectivos con ellos.

7. Reviso el coste insoportable que implica la utilización de la excusa ubicua y victimista “No tengo tiempo”. Primero aprenderé a erradicarla en mi área de L&D y después en el resto de la empresa.

8. Voy a incrementar el valor aportado por L&D a la cuenta de explotación. ¿Cuál es la pregunta más relevante que necesito hacerme para conseguir ese propósito?

“Los resultados que quieres conseguir no pueden ser alcanzados por el individuo que eres ahora, es decir, por el individuo que posee las habilidades, actitudes y mentalidad de que dispones hoy. Porque si así fuera ya los habrías conseguido. Serán alcanzados por un individuo diferente. Exactamente por el individuo que haya conquistado las habilidades, actitudes y mentalidad que requieren esos resultados”. – Jim Rohn

Jaime Bacás, socio de Atesora Group

El coronavirus y la disrupción digital

El coronavirus y la disrupción digital

En los últimos días hemos sido testigos del crecimiento exponencial en el número de casos de coronavirus, lo que ha obligado a pasar al escenario de contención reforzada. Entre las medidas adoptadas se encuentran el cierre de centros escolares en Madrid, Álava y La Rioja y, unas semanas antes, a la cancelación del Mobile World Congress de Barcelona, la feria tecnológica más importante a nivel mundial, tras la oleada de bajas de las principales empresas del sector de las telecomunicaciones.

He tenido la oportunidad de asistir varias veces en esta feria de diferentes formas -como empleado de una multinacional líder en el sector y como socio fundador de una start-up-, y siempre me ha fascinado la cantidad de recursos que las grandes compañías dedican en este evento.

Cómo todas ellas invierten grandes presupuestos de millones de euros, mucho tiempo de dedicación de sus principales empleados, poderosas acciones de marketing y de comunicación asociadas al evento o, en el caso de las start-up, dedicando una semana de su valiosísimo tiempo y gran parte de su presupuesto anual de marketing. Y os puedo decir que es rentable, ya que constituye una oportunidad única de generar negocio, establecer contacto con los principales partners y con potenciales clientes, y maximizar el impacto de la comunicación.

La forma en la que se han desarrollado los acontecimientos me ha generado una pregunta. Si estuviera colaborando con una empresa que tuviera planificada la presencia en el Mobile, ¿qué hubiera hecho con el lanzamiento de mis nuevos productos, las reuniones con partners, clientes y/o proveedores y la participación o desarrollo de los eventos de la feria?

Y la conclusión a la que llego es que hubiera realizado estas mismas actividades, pero con total seguridad empleando diferentes formatos y en otros espacios. Por ejemplo, las reuniones las hubiera realizado por videoconferencia; los lanzamientos de producto, a través de medios digitales, y el conocimiento de la competencia y del entorno a través de foros de internet.

Sin duda alguna, como ya están proclamando los grandes organismos económicos, el efecto del coronavirus a ese nivel será muy negativo. Si nos referimos específicamente al sector de la comunicación, las empresas con presencia global están ya experimentando un importante impacto; que se traduce en un menor número de desplazamientos de negocio para reuniones con proveedores, partners, clientes -e incluso reuniones internas- a los países que están sufriendo un alto índice de afectados. Y esto no ha hecho más que empezar.

Mi opinión es que es en este tipo de contextos tan dramáticos cuando las personas nos vemos abocadas a admitir los cambios profundos, sean cuales sean éstos; pero especialmente el “súper cambio” de la Disrupción Digital.

La Historia de la Comunicación Humana es un relato apasionante de necesidades y avances tecnológicos, enormemente ingeniosos y complejos en su momento por obvios o anticuados que éstos nos parezcan ahora. Por ejemplo, fue la invención de la escritura y los diferentes alfabetos -cuneiformes, jeroglíficos, ideográficos, etc.- lo que permitió a los pequeños asentamientos humanos convertirse en grandes civilizaciones al poder dejar constancia y transmitir fidedignamente códigos, leyes, bienes y negocios -de hecho, el primer documento escrito del que se tienen pruebas físicas aceptadas es un contrato de compraventa de ganado entre dos habitantes de Uruk, en Mesopotamia, varios miles de años antes de nuestra era-.

Con anterioridad a eso, la comunicación entre personas era únicamente presencial y oral, con sus enormes limitaciones. La utilización de emisarios que portaban noticias de toda índole es muy antigua, pero en tiempos más recientes -desde Alejandro Magno- se perfeccionaron las redes de mensajería para alcanzar los rincones remotos de los imperios, y fueron los romanos los que convirtieron la comunicación en un auténtico proceso de ingeniería con precisión suiza.

Pueblos tan diferentes como los nativos americanos, los jinetes de las estepas de Mongolia o los aborígenes australianos coincidieron en el uso de fogatas, almenaras, códigos sonoros mediante tambores e instrumentos de viento o reflejos con espejos para solucionar sus necesidades de interconexión. Incluso en tiempos tan recientes como la II Guerra Mundial el uso de palomas mensajeras resultó crítico para la victoria aliada por su eficacia en la transmisión de mensajes cifrados al ser difícilmente interceptables.

La aparición del telégrafo y la transmisión por código morse marcaron el inicio de la era moderna de la comunicación, al permitir por primera vez la conexión inmediata entre ciudades, países e incluso continentes, siendo el embrión de nuestras actuales redes. Y a continuación la radio, que no sólo era inalámbrica, sino que podía difundir un mensaje a un público amplio y deslocalizado en tiempo real.

Tras ella, la televisión incorporó la imagen; los ordenadores facilitaron la creación de datos y la posibilidad de almacenarlos, e Internet hizo que las posibilidades de comunicación de todo un planeta fueran muchísimo más sofisticadas y útiles al tiempo que infinitamente más sencillas.

Y si bien uno de los inventos que más transformaron nuestra comunicación, el teléfono, que permite comunicarnos de un punto a otro de forma directa, tiene ya siglo y medio de edad, la última revolución en este terreno la ha proporcionado el teléfono móvil, que desde hace unos años incorpora todas las facilidades aportadas por sus sistemas predecesores, además de las innumerables posibilidades de digitalización.

A nivel empresarial, considero que aún estamos lejos de haber explotado todo lo que la tecnología nos ofrece. Es cierto que ya son habituales las reuniones por videoconferencia con nuestros clientes y proveedores, que compartimos toneladas de información en formato digital, etc. pero no es menos cierto que, si podemos vernos, preferimos realizar estas actividades de forma presencial.

En otras palabras, aunque podamos realizar la mayoría de nuestras actividades de forma online, todavía hay una brecha cultural y de hábitos que impide el despegue definitivo. Y no es un problema de costes, porque, a pesar de estar muchas de las tecnologías virtuales en fase incipiente -lo que hace que su precio las haga inaccesibles para muchas empresas-, hay ya disponibles muchos servicios, herramientas y aplicaciones asequibles que permiten realizar todo tipo de actividades profesionales de forma remota: gestión de proyectos, productividad, gestión del tiempo, gestión de equipos, reuniones grupales, etc.

Estadísticamente hablando, son relativamente pocas las empresas que han apostado fuerte para impulsar de forma efectiva este cambio. ¿Por qué? Por el factor humano, ya que hasta que las personas no percibimos que hay una necesidad real de cambio es difícil que cambiemos. Y precisamente en este momento, la crisis -que se percibe como muy grave- del coronavirus hace que se den las circunstancias de cambio disruptivo.

Por ejemplo, si eres una profesional que gestionas un proyecto que tiene su área de producción en otros continentes, o eres un directivo que coordinas las ventas de varios territorios donde el impacto del coronavirus es alto, estoy seguro de que tendrás todo el aliciente que necesitas para desarrollar el potencial de las nuevas tecnologías para realizar tu trabajo de forma virtual. Para tu tranquilidad, es ya muy habitual para muchas empresas contratar a profesionales que no están físicamente en su territorio, y, si lo miras bien, este tipo de relación es beneficiosa para el colaborador, para la empresa y para el entorno; el colaborador tiene más tiempo, la empresa puede ampliar su búsqueda a más personas al no estar limitada por la variable espacio y el entorno tiene menor impacto medioambiental debido al menor uso de desplazamientos.

¿Y qué ofrece el cambio digital al futuro de la comunicación empresarial?

Parece que se confirmará con bastante seguridad la tendencia creciente al uso de la realidad virtual, la realidad aumentada y la realidad mixta, en la que, a través de ciertos dispositivos parecidos a lentes, los interlocutores pronto se encontrarán en un espacio virtual. ¡Ah, y el idioma no será un problema!

En otro campo, la inteligencia artificial nos permitirá en breve comunicarnos con nuestro entorno sin que sea necesaria la presencia humana -se habla de que el 85% de la comunicación con los clientes será sin intervención humana-. Puede gustarte o no, pero está claro que los avances van por ahí.

Los cada vez más habituales wearables también están suponiendo una nueva forma de comunicación, y, con la progresiva implantación de redes 5G, estaremos en condiciones de exprimir sus posibilidades. El coche conducirá de forma autónoma, la nevera hará los pedidos automáticamente, el cepillo de dientes nos dirá si tenemos caries, y veremos operativas en poco tiempo un sinfín de aplicaciones que se están desarrollando en estos momentos.

Las Redes Sociales continuarán cambiando la forma de comunicación entre las empresas y sus clientes, y los colaboradores también evolucionarán para adaptarse al concepto del omnitrabajo.

Adaptar las habilidades conductuales -gestión emocional de los equipos, comunicación eficaz, gestión de la influencia, motivación, etc.- a este nuevo universo virtual será vital para el éxito de las empresas. En próximos artículos hablaremos de cómo transformar nuestras acciones y comportamientos para sacar el mejor partido a la nueva situación profesional, es decir, como continuar consiguiendo el éxito en el nuevo terreno de juego.

Este año, sea por el coronavirus o por la imparable sucesión de avances tecnológicos y sociales, seremos testigos de la explosión definitiva de la comunicación digital. El reto para las empresas será adaptar a sus colaboradores a las nuevas competencias que este nuevo paradigma exige para ser más competitivos, conectar más y mejor con el cliente y afrontar los nuevos retos de la comunicación no presencial.

¿Estás preparado?

Miquel Pocurull. Director de Atesora Group

Están locos estos romanos

Están locos, estos romanos

Si tienes unos cuarenta años o más y eres -o fuiste- aficionado a los cómics, sin duda habrás reconocido de inmediato la icónica frase con la que he querido titular este artículo. Y por si no te suena de nada, te lo cuento rápidamente.

René Goscinny y Albert Uderzo crearon, como guionista y dibujante respectivamente, las geniales historietas de Astérix el Galo a finales de 1959. Originalmente se trataba de una tira semanal para la revista Pilot, pero pronto, debido al éxito cosechado gracias a la cómica ternura de los personajes y la desternillante ironía de sus guiones, alcanzó la categoría suficiente para editar álbumes propios -al igual que otros famosos dibujos como Dilbert, Charlie Brown, Calvin y Hobbes, etc.-

Ambientadas en el año 50 A.C, en una ficticia aldea “poblada por irreductibles galos” aún no conquistada por Julio César, las historias de Astérix y su inseparable compañero Obélix se hicieron famosas por retratar con una finura y un acierto sorprendentes la idiosincrasia y los tópicos de las naciones europeas actuales y sus pobladores, extrapolados anacrónicamente a los días del Imperio Romano.

Aunque en un momento dado su guionista recibió algunas críticas por hacer excesiva caricatura de dichos tópicos, creo que nadie en su sano juicio pudo sentirse ofendido por unas historietas que destilaban inteligencia, mordacidad e ingenio. Incluso confieso haber entendido dobles sentidos escondidos en las situaciones a la tercera o cuarta relectura de algunos cómics, consiguiendo arrancarme carcajadas muchos años después de haberlos leído por primera vez.

Pues bien, “Están locos, estos romanos” es una frase que invariablemente pronunciaba el bueno de Obélix después de haber machacado a unas cuantas decenas de legionarios de los campamentos próximos en su intento por incorporar a la aldea a la Pax Romana. En su infantil inocencia, Obélix -poseedor de una fuerza descomunal por haberse caído de pequeño en la marmita de poción mágica que preparaba el druida Panorámix- no lograba entender por qué esos enclenques se empeñaban una vez tras otra en recibir unas palizas tremendas en sus vanos intentos por someterlos; aunque en realidad tampoco entendía por qué los bretones tenían la costumbre de parar a las cinco para beber agua caliente -la cosa mejoró bastante cuando Astérix les llevó el té-, los hispanos se encerraban con toros bravos en ruedos, los normandos bebían en los cráneos de sus enemigos o los egipcios construían pirámides enormes como tumbas. Al final, siempre habría un “Están locos estos… (lo que fuese)” y todo terminaría con un gran banquete y el bardo Asuranceturix amordazado para ¡Qué recuerdos, ¿verdad?!

Como le pasaba a Obélix, es tentador creer que los demás están locos simplemente porque no piensan o actúan como a nosotros nos gustaría, y resulta fácil caer en la lógica egoísta de entender que hay una única razón, la mía, siendo las ajenas nada más que posiciones erróneas o mal fundamentadas. En coaching denominamos “enfoque único” a este tipo de pensamiento, y lo solemos considerar limitante y perjudicial para el que lo exhibe -¿o debería decir “sufre”?-

Si lo piensas bien, el simple hecho de razonar con enfoque único, independientemente de la bondad de nuestras intenciones, nos coloca automáticamente en una posición moral de superioridad, lo cual, ya de por sí, no es especialmente empático. Pero este tipo de razonamiento no sólo tiene el problema de hacernos perder muchos matices, información nuclear y de contexto o alternativas que permitan la mejor toma de decisiones, sino que además es el camino directo al victimismo y la fabulación de un montón de creencias dañinas, tanto para uno mismo como para los demás.

Vivimos tiempos de mucho movimiento, y, como tuvimos oportunidad de analizar en anteriores números de nuestra Revista, la mejor y más económica forma de defendernos de los golpes imprevistos que están aún por venir es la diversidad. La diversidad en su más pura acepción, es decir, la variedad, la multiplicidad de talentos, la versatilidad para tener disponible un espectro de soluciones lo más amplio posible. En momentos de oleaje, es conveniente que un equipo humano se parezca más a una navaja suiza que a un bisturí de cirujano.

Pero, a diferencia de los elementos que componen tan útil herramienta, ese equipo ha de convivir y aceptarse mutuamente para ser productivo. No se trata de que el sacacorchos pase a un segundo plano para dejar actuar al destornillador, sino de que ambos sinergicen junto con el resto de “gadgets” de la navaja para formar entre todos un aparato útil y competitivo. Y en un universo de subjetividades, cultivo del ego y miedo a lo desconocido como el que constituimos los seres humanos, desgraciadamente es más probable que el destornillador y el sacacorchos se apuñalen entre ellos antes de que celebren sus diferencias para alimentar un escenario conjunto rico en posibilidades.

Si tiendo a pensar que el de al lado está equivocado o directamente loco, como los romanos de Obélix, rechazaré lo que venga de él porque lo percibiré como una amenaza; una invasión más o menos declarada a mi forma de hacer las cosas, a mi integridad, al valor que aporto o a mi independencia, qué sé yo. Y es una reacción defensiva comprensible, porque el ser humano rechaza la incertidumbre de forma tan genética como inexorable, y lo extraño es incierto per se.

Pero no es menos verdad que en esencia constituimos una especie social, que ha basado su éxito en la cooperación con los demás para llegar a adaptarse a lo hostil, ya sean climas extremos, orografías imposibles o tierras estériles. De modo que, aunque la civilización sea mucho más lenta que la genética, parece ser que la evolución nos ha dotado en los últimos milenios de los suficientes mecanismos sociales como para superar las barreras del rechazo a lo foráneo, y con ello llegar a mezclarnos y expandirnos, superando la cómoda endogamia de lo propio y conocido.

No, el de al lado no está loco; simplemente no es como tú.

Puede que naciera así de rarito, o quizás fue educado con otros valores diferentes a los tuyos, que modelaron su sistema de creencias de forma tan indeleble como a ti te ocurrió. O a lo mejor se encuentra en un momento de su existencia en que las experiencias que ha vivido o está viviendo ahora mismo le han marcado de forma inaudita e incomprensible para ti. Pero si tu forma de observarle es con un enfoque único, como el que mira el mundo con un solo ojo a través de un tubo de papel enrrollado, te perderás todo lo que hay alrededor, todo lo que le hace rico y podrías usar cuando sea necesario.

Dame lo que para ti es un defecto y te daré a cambio una virtud. Dime que alguien de tu empresa es demasiado callado y te mostraré a alguien discreto y reflexivo. O señálame al que critica los cambios que estás implantando y te presentaré al guardián de los valores y la tradición de tu Organización. No hay cualidades buenas ni malas, simplemente hay comportamientos efectivos o inefectivos en virtud del contexto y de la situación. Pero difícilmente podrás detectar las oportunidades que te brindan los demás si te empeñas en juzgarles como ajenos, como equivocados, como locos.

Iván Yglesias-Palomar. Coach ejecutivo y de equipos de Atesora Group

El futuro se está quedando atrás

El futuro se está quedando atrás

 

La transformación a través de la adaptación

El futuro, esa vieja quimera que persiguen los humanos desde que el mundo es mundo. Algo inalcanzable desde el punto de vista metafísico que sigue generando frustración en aquellos que creen que no pueden tocarlo.

2020 es un número de año que suena a ciencia ficción. ¿Dónde habrá quedado esa fecha a la que hace referencia Stanley Kubrick en su película estrenada en 1968 “2001: Una Odisea en el Espacio”? Sabemos que lo único accesible para personas y organizaciones es el presente continuo y, sin embargo, seguimos especulando con el futuro. ¿Quién dijo aquello de que “la mejor forma de predecir el futuro es creándolo”? Todo aquello que se crea se hace en el presente. Por eso yo apuesto por la transformación, pero desde la adaptación constante.

Eduardo Lazcano, experto en talento, afirma que “si el 47% de los trabajos van a ser sustituidos por máquinas o algoritmos; es hora de pensar qué talentos deberíamos desarrollar para ponernos por encima de las máquinas y seguir utilizándolas en nuestro beneficio”. La capacidad para adaptarnos a este presente continuo pasa por desarrollar la empatía, la colaboración, la confianza, la curiosidad, la creatividad y la visión estratégica. Y esta última, no como una foto del futuro, eso sería quedarse atrapados en el paradigma cartesiano, sino apostando por el pensamiento cuántico, es decir, alimentar la visión desde ese lugar del que venimos. Empezar a comportarnos como si ya hubiéramos conseguido nuestro propósito.

No me producen ningún miedo todas las noticias que hablan de trabajos que desaparecerán, lo que verdaderamente me produce inquietud es que no alimentemos suficientemente nuestra capacidad de aprender a aprender. Los jóvenes que en este momento finalizan sus estudios van a tener la necesidad de reciclarse durante su vida laboral entre 12 y 14 veces. Las organizaciones que quieran perdurar y hacer de su negocio un proyecto sostenible también necesitarán reinventarse unas cuantas veces durante su ciclo de vida. Aquellas empresas que no formen a sus profesionales en esta habilidad básica estarán en riesgo de sucumbir.

La viabilidad de los negocios pasa por proteger la empleabilidad de las personas y no de los trabajos.

Bienvenidos al 2020, un nuevo año de presente continuo.

Y tú, ¿quieres desarrollar la empleabilidad de tus colaboradores?

Si quieres descubrir cómo hacerlo es momento de que conversemos. ¿Hablamos?

Jorge Salinas. Presidente de Atesora Group.

¡Disculpe señora, el lenguaje nunca es inocente! El sexismo en el lenguaje

¡Disculpe señora, el lenguaje nunca es inocente! El sexismo en el lenguaje

Desde muy joven entendí siempre al ser humano desde una visión holística, viéndolo desde sus diferentes dimensiones; más tarde, llegó a mí la premisa de que “el lenguaje nunca es inocente”, así como los conocimientos que rodean esta premisa.

Bien, de eso se trata; del lenguaje, del que utilizamos con los demás en nuestros diferentes entornos, del que utilizamos con nosotros mismos, y de las realidades que construimos con él.

Siendo el castellano muy rico y amplio, hay un término sobre el que quiero poner mi atención, algo que se llama sexismo lingüístico, porque existe, por eso tiene nombre, porque es una realidad. Una realidad que relega e invisibiliza a la mujer, existen construcciones gramaticales que pueden, en algunos casos, llegar a ser discriminatorias.

Para los más escépticos a la hora de abordar asuntos de esta índole, basta con echar un vistazo al artículo de la Real Academia de Lengua Española que publicaron en 2012, escrito por Ignacio Bosque y suscrito por 26 académicos de número, donde se sostiene que existen usos verbales sexistas y donde se pone como premisa verdadera el hecho de que existe discriminación hacia la mujer en nuestra sociedad, así como la existencia de comportamientos verbales sexistas.

El lenguaje puede usarse con multitud de propósitos (describir, preguntar, ensalzar, etc.) y, desde luego, también puede utilizarse para discriminar a personas o grupos sociales.

Así que actualmente sigue siendo necesario seguir extendiendo un uso no sexista del lenguaje, extendiendo la igualdad social de hombres y mujeres, y lograr que la presencia de la mujer en la sociedad sea más visible.

Es curioso como los propios lingüistas de países hispanohablantes son los primeros que consideran insostenible seguir superponiendo el léxico, la morfología y la sintaxis donde se hace explicita sistemáticamente la relación entre género y sexo.

Simplemente por poner un ejemplo, según las recomendaciones de los lingüistas, es sexista preguntar a una mujer si es señora o señorita, ya que a un hombre no se le hace ese tipo de preguntas.

Entendemos que, como seres con capacidad de expresión lingüística, podemos transformar las cosas que suceden a nuestro alrededor y, como las organizaciones son, en definitiva, reflejo de la sociedad en la que vivimos, todo esto se ve transportado al entorno laboral/organizacional.

Como siempre, lo primordial es identificar este tipo de prácticas para luego, poder trabajarlas y poner remedio.

Desde Atesora Group, podemos ayudar a las organizaciones a trabajar estos aspectos gracias al mentoring de igualdad de género, trabajando codo a codo con los diversos departamentos implicados, para ayudar a implementar los planes de igualdad y diversidad dentro de las organizaciones. Creemos en el cambio de las habilidades de las personas generando cambios comportamentales gracias a nuestra metodología experiencial.

Vanessa Peirotén. Office Manager en Atesora Group.