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En Atesora Group facilitamos los cambios de comportamiento y actitud (soft skills) de las personas que forman parte de las organizaciones que les permitirán conseguir resultados superiores de forma sostenible.

Abundancia o escasez

La abundancia es una sensación que procura un gran bienestar, serenidad y plenitud. Como toda sensación, es personal y no es cuantificable; y sin embargo cada individuo es capaz de reconocer si la ha alcanzado o aún no. Alcanzas la abundancia después de recorrer un camino en el que vas sintiendo como cada vez tienes más.

Puedes identificar los momentos de tu vida en los que sientes que tienes poco, suficiente, mucho o muchísimo, y siempre tendrás claro si tienes o no abundancia, porque cuando sientes la abundancia ya no necesitas nada más. Observa que utilizo el verbo sentir para expresar que “probablemente no tengas más cantidad”, sino que tú “sientes que la tienes”. La abundancia se relaciona con tus expectativas, y éstas con tus creencias y valores.

Algunas de ellas te ayudan a alcanzar esa sensación y otras te alejan. Algunas personas tienen el convencimiento de que la vida ofrece una inabordable variedad de fuentes de abundancia, mientras otras creen que no hay suficiente para todos. Creer en una de las dos no es más que tu elección.

Puedes usar tu libertad para elegir la que prefieras. En este instante viene bien recordar a Víctor Frankl: “La libertad definitiva es el derecho a elegir tu actitud frente a la vida”. ¿Cuántas veces te has descubierto con pensamientos desempoderantes revoloteando por tu cabeza? Limitaciones, miedos, escasez… Pensamientos que infunden emociones negativas, que promueven decisiones y acciones incompetentes. Pensamientos que habitan en un mundo de escasez en el que hay luchar contra los demás para no quedarte sin lo poco que hay. Un mundo duro y estresante.

Para sobreponerte en esos momentos, sólo necesitas recordar que eres libre. Puedes elegir tu actitud, creencias y expectativas. No permitas que otros las elijan por ti. Es tu vida, y no tienes otra. ¿Tiene que ver la abundancia con la felicidad? Si tu definición se parece a “disfrutar con lo que tengo, mientras busco lo que deseo” es probable que tu respuesta sea afirmativa. En Atesora Group acompañamos a las personas a disfrutar con lo que tienen y a conseguir lo que desean.

Jaime Bacás. Socio de Atesora Group

 

cambio artículo de Jaime Bacás Atesora Group

El cambio del cambio

El mundo cambia continuamente porque el ser humano no descansa en su empeño de cambiar, mejorar e innovar.

Uno de los retos a los que se enfrentan las organizaciones constantemente es el cambio. Unas lideran los cambios, y las seguidoras se esfuerzan en copiarlos y adaptarlos para no quedarse rezagadas y desaparecer.

Las organizaciones cambian los valores, los modelos de liderazgo, los roles que desempeñan los empleados, su mentalidad y un largo etcétera. Además la frecuencia del cambio se acelera exponencialmente.

Sean del tipo que sean esos cambios (tecnológicos, productivos, etc.), son las personas las que los implantan; y, por tanto, su gestión es dirigida por el departamento de RRHH independientemente del tipo de cambio que se trate.

Uno de los cambios más relevantes, universales y actuales es la adaptación de la organización a la tecnología digital. La mayoría ya ha empezado o está diseñando su planificación.

Las organizaciones suelen tener un nivel aceptable en la gestión de la parte hard: el proyecto y el proceso. No tanto en la parte soft: las personas. No debería sorprender que casi un 70% de los proyectos de cambio fracasan total o parcialmente, y que casi un 60% de ellos se debe a asuntos relacionados con las personas.

Existen varias razones que explican esa elevada tasa de fracaso. Una de las principales es la incapacidad de los líderes en conseguir la adhesión de sus colaboradores en el cambio.

Por razón de la extensión de este artículo sólo apuntaré unas pocas explicaciones que podrían aportar una perspectiva diferente para enfocar con mayor efectividad este último aspecto.

El “café con leche para todos” no funciona

Casi todo el mundo que habita en una organización conoce el significado de esta expresión y, desgraciadamente, la olvida cuando se trata de implantar el cambio.

Cada individuo necesita comprender “para qué ese cambio es importante para él, personalmente” (Simon Sinek). Y eso no se consigue exclusivamente con un plan de comunicación corporativa, que es necesario aunque insuficiente.

Push no funciona

Algunas organizaciones creen que los líderes tienen un rol importante en la transmisión a sus colaboradores del cambio. Y están en lo cierto. La cuestión es “el cómo” lo hacen. Y aquí aparece el modelo de liderazgo que ejercen estos líderes.

En nuestra experiencia, trabajando con tantas organizaciones de todos los sectores, el motivo principal de fracaso es que el modelo relacional líder-colaborador más frecuente sigue siendo Push; el líder se esfuerza en “vender” el cambio apoyándose en “sus creencias” y en “sus intereses”, muchas veces en un “argumentario” diseñado y promovido por la organización.

Push es un estilo que fuerza, obliga, ordena, de arriba abajo, que no incluye al colaborador. Push no funciona.

La alternativa efectiva es el estilo Pull, que facilita, atrae, seduce, comparte, que incluye al colaborador.

La persona necesita una “motiv-acción” para esforzarse en un cambio. El rol del líder no es vender su visión del resultado que el cambio generará, sino co-facilitar el diseño de la visión de los resultados y beneficios que ese cambio generará a su colaborador.

La creación de imágenes de los beneficios o resultados futuros de una decisión activa el hipocampo -que es la zona cerebral responsable de imaginar futuro- y el córtex cingulado anterior -involucrado en la toma de decisiones basadas en recompensas-. El resultado es el incremento de la capacidad para retrasar las recompensas inmediatas -las preferidas por el cerebro porque reducen el gasto energético- y, por tanto, reducir las elecciones impulsivas. La combinación de ambos efectos constituye un refuerzo en la construcción de las nuevas conductas.

Observa cómo las habilidades que necesita dominar ese líder son muy diferentes -más bien opuestas- en ambos estilos.

Una intervención aislada no funciona

El cerebro se rige por el principio de la eficiencia energética, por eso tiende a crear patrones o rutinas, que denominamos hábitos. Un hábito es un atajo, que evita que tengamos que pensar -gastar energía- cómo nos lavamos los dientes, por ejemplo.

Los hábitos son gestionados por los ganglios basales, una parte del cerebro muy antigua y eficiente energéticamente. La denominada zona de confort incluye nuestros hábitos.

Cuando nos enfrentamos a un cambio necesitamos diseñar y construir hábitos nuevos y, frecuentemente, desaprender o cancelar los actuales. Eso equivale a decirle al cerebro “que está equivocado” y éste responde con la activación del centro emocional, la amígdala, que dispara la respuesta primitiva “huye o lucha”. Entonces aparecerá en tu ayuda el córtex prefrontal, la zona cerebral desarrollada más recientemente, que es capaz de invalidar la respuesta anterior. Sin embargo, las malas noticias son que el córtex prefrontal es muy ineficiente energéticamente y se fatigará pronto.

La clave para el éxito reside en la persistencia, es decir, en el esfuerzo sostenido en el tiempo en el que el individuo pueda repetir el nuevo comportamiento hasta que éste conforme un nuevo hábito. Esto conecta con el compromiso. ¿Pero cómo conseguir que el individuo elija comprometerse?

El com-promiso es la promesa que el individuo se hace a sí mismo, o a otro, de conseguir determinado resultado. El compromiso va de dentro afuera, no al revés. Es una elección del individuo, no puede ser forzado u ordenado. Por eso el estilo Push del líder no funciona como vimos en el epígrafe anterior. Y ¿cómo llega un individuo a com-prometerse?

Para prometer, el individuo necesita un motivo, razón o propósito. La motiv-acción es el motivo que le proporciona la fuerza e ilusión para actuar, es decir, para realizar las tareas precisas para conseguir “su” propósito, la adquisición de nuevas habilidades -hábitos- en este caso. De nuevo observa que la motiv-acción funciona de dentro afuera. Es una elección del individuo, no puede ser forzada u ordenada. ¿Y cómo elige un individuo la motiv-acción?

El motivo elegido es… “su” respuesta al reto propuesto por la empresa, en este caso el cambio que ésta quiere acometer. El individuo necesita encontrar su respuesta (beneficio personal) para alinearse con el de la organización.

Observa cómo esta breve descripción significa que un programa de cambio es un proceso, no un evento o intervención aislada.

En tu organización no trabajan niños

El origen del “malfuncionamiento” de la mayoría de los programas de cambio reside en la mentalidad, aún tan extendida en las organizaciones, de utilizar la metodología pedagógica en el desarrollo de las habilidades de los adultos, especialmente inefectiva en el desarrollo de soft skills.

La metodología pedagógica fue desarrollada, y funciona con efectividad, en niños y jóvenes. Sin embargo en las organizaciones no trabajan niños sino adultos.

En los años 70 del siglo pasado se despliega la metodología andragógica que ha pasado prácticamente inadvertida por las instituciones del país, incluidas la mayoría de las empresas. La Andragogía es la principal corriente en el desarrollo del aprendizaje de adultos.

(Descarga gratis el poster en alta resolución de los Principios Andragógicos aquí).

El rol del líder

El rol del líder es, por consiguiente, acompañar y facilitar todo ese proceso desde un estilo relacional Pull, “recompensando” cada paso del individuo en el diseño y establecimiento de los nuevos comportamientos hasta su consolidación en hábitos.

Las malas noticias son que la mayoría de las organizaciones han entrenado a sus líderes en programas de liderazgo estilo Push, y la minoría que ya han adoptado programas con estilo Pull lo han hecho con escasa efectividad, es decir, esos líderes conocen la teoría pero apenas practican las habilidades, porque no han modificado sus viejos hábitos al no haber sido entrenados después de la terminación del programa en el aula.

Es responsabilidad del área de RRHH comprobar que la inversión que realizan en el desarrollo del talento produce como resultado el incremento de ese talento.

Las buenas noticias son que disponemos de metodologías efectivas en ese desarrollo y herramientas para su medición.

“No puedes mejorar lo que no puedes medir, y no puedes medir lo que no puedes observar”.

(Sí, es una afirmación muy, muy, muy conocida… e igualmente ignorada).

Jaime Bacás, socio de Atesora Group.

Toda acción tiene un propósito: Los 4 pilares de la conversación de mentoring

Toda acción tiene un propósito: Los 4 pilares de la conversación de mentoring

Los motivos de la acción humana sin duda alguna son complejos, las decisiones que tomamos son el resultado de un complicado proceso de pensamiento en el que muchas veces no participamos muy activamente, algunos dirían “que nos sucede”.

En mentoring, como disciplina que aprovecha el capital experiencial de las personas, las decisiones, la planificación y establecimiento de objetivos y la reflexión consecuente necesaria para ello, se convierten en las piedras angulares en torno a las cuales pivota el proceso. Por tanto, la materia de trabajo con la que mentor y mentee han de lidiar la constituyen precisamente esos procesos reflexivos que, de hacerse de forma efectiva, derivarán en un “modelo del mundo” más enriquecido para ambos actores.

El economista Ludwig von Mises, principal exponente de la Escuela Austriaca con la creación de su obra “La acción humana” en 1949, sentó las bases de toda una rama de conocimiento destinada a comprender el complejo proceso de toma de decisiones de nuestra especie, a través de un método axiomático de carácter deductivo, dando lugar al campo de estudio conocido como la praxeología. Inicialmente fue desarrollado como una forma de explicar el comportamiento de los mercados, pero igualmente se reveló aplicable al campo de las ciencias sociales y del comportamiento en general.

A pesar de que su pensamiento está pasado de moda en la economía contemporánea, es interesante conocer algunos de sus principios, pues son muy relevantes para el trabajo de establecimiento y definición de objetivos que ha de facilitar el mentor en la relación de acompañamiento de su mentee.

El axioma fundamental sobre el que se asienta la praxeología es que los seres humanos actuamos realizando acciones conscientes o inconscientes hacia objetivos previamente elegidos. A partir de aquí von Mises sostuvo una serie de proposiciones que pueden deducirse de este axioma, entre ellas:

A) Si aceptamos el anterior principio, la acción implica que el comportamiento de todo individuo tiene un propósito, aunque éste en un primer momento no sea del todo evidente.

B) Elegimos conscientemente ciertos medios que consideramos que nos acercan a ese objetivo. Esos medios se convierten en los instrumentos necesarios para alcanzar nuestros desenlaces deseados.

C) El que empleemos determinados medios implica que creemos tener el conocimiento de que esos medios nos acercarán a los fines deseados.

D) Del mismo modo, si decimos que deseamos alcanzar unos determinados objetivos, tenemos que aceptar que esos objetivos han de ser valiosos en cierta medida para nosotros, de otra forma no entrarían en nuestro campo de acción deseada.

E) Consecuentemente, debemos de tener valores que dirijan y orienten nuestras decisiones.

F) El hecho de que actuemos significa que tenemos una expectativa de que esa acción supondrá una diferencia para nosotros; en otras palabras, que preferiremos el estado de cosas resultantes de la acción al de la no acción.

G) Todas las acciones en el “mundo real” han de tener lugar en el tiempo; esto es, toda acción tiene lugar en algún ahora (presente) y se orienta hacia alcanzar un fin en el futuro, y la elección de esas acciones se basa en la comprensión que tenemos acerca de cómo funcionan las cosas y cómo hacerlas funcionar, lo que podríamos denominar nuestro “modelo del mundo”.

H) La acción implica que, como seres humanos, no tenemos un conocimiento omnisciente del posible futuro, ya que, de tenerlo, ninguna de nuestras acciones supondría ninguna diferencia. Por la tanto, la acción implica que vivimos en un mundo de incertidumbre, o sin una completa certeza del posible futuro. De modo resumido, podemos concluir que como seres humanos elegimos emplear medios en el presente -de acuerdo a nuestro conocimiento de los mismos por los que esperamos llegar a nuestros objetivos en algún momento futuro.

La praxeología no presupone que la elección de valores u objetivos de una persona sea sabia o la más correcta. Todo lo que afirma es que el actor individual adopta objetivos y acciones que cree, bien de una forma errónea o acertada, que serán alcanzados a través de determinados medios o recursos. Ahora bien, lo importante de estos principios para nosotros es que sientan los cuatro pilares sobre los que se estructura una conversación de mentoring a la hora de definir y establecer objetivos.

El mentor ha de tenerlos en cuenta si quiere ayudar a su mentee a tomar decisiones más efectivas, coherentes y alineadas con sus necesidades y aspiraciones, al tiempo que se convierten en generadoras de valor para el sistema (organización) al que pertenece. Mentor y mentee se influirán recíprocamente sobre estos pilares, y el enriquecimiento o no de ellos mismos derivará de la capacidad de reflexionar de forma efectiva sobre estos procesos. A continuación, enumeraremos cada uno de los principios que, a modo de “lentes”, mentor y mentee deberán de ir comprobando para asegurarse de la calidad de sus decisiones.

Propósito: Cuando el mentee comparte sus objetivos, un aspecto esencial que ha de explorar el mentor es si los objetivos definidos son un fin en sí mismo o un medio para conseguir otra cosa. Lo que conseguirá el mentor es reflexionar acerca de la dirección y/o meta hacia la que se orientan esas acciones. Sin una exploración suficientemente profunda en este aspecto, se corre el riesgo de marcar objetivos poco significativos o incluso contrarios al valor o necesidad que pretende satisfacer el mentee. Igualmente, en cualquier dirección a la que se encaminen esas acciones habrá tres elementos a identificar: un movimiento de “alejamiento” (lo que quiere evitar el mentee), un movimiento de “acercamiento” (lo que pretende conseguir con su acción) y la conexión entre los dos: la dirección en sí. Sin tener claro cada uno de estos extremos, se corre el riesgo de que los objetivos que finalmente se fijen carezcan del nivel de significatividad necesario.

Valores: Como consecuencia de lo anterior, mentor y mentee deberán necesariamente revisar qué valor o valores impulsan esos objetivos, o lo que es lo mismo, por qué es relevante eso que quiere conseguir el mentee y cómo encaja en el sistema mayor del que forma parte. Demasiadas veces observamos que mentores y mentees dan por obvio este punto y no dedican el espacio necesario a reflexionar sobre ello. Explorar la jerarquía de valores del mentee es un aspecto esencial que determina la efectividad de las decisiones elegidas, ayudándole a seleccionar aquellas acciones y objetivos más alineados con sus valores. Igualmente, explorar el grado de alineación y encaje de la persona con los valores del sistema en los que ha de actuar se convierte en un elemento nuclear para que su acción sea lo más ecológica posible para dicho sistema, contribuyendo al crecimiento de éste.

Expectativas de resultado: La comprensión que tenemos del mundo, de su funcionamiento y causalidad, determina el espacio de acciones que tenemos disponibles. Mentor y mentee han de revisar en todo momento las asunciones, juicios, paradigmas y modelos mentales que dan forma a esa comprensión. El cuestionamiento que logre facilitar el mentor es un aspecto necesario para comprobar “en nuestra mente antes que en el mundo” las implicaciones de las acciones que elijamos. Una exploración que deberá de facilitar a menudo el mentor es “cómo sabe lo que sabe” tanto él mismo como su mentee. Nunca conseguiremos reducir completamente el grado de incertidumbre de nuestras acciones, pero incrementar las probabilidades de obtener el resultado deseado es algo en lo que sí que podemos intervenir.

Conocimiento: Si tal y como afirma la praxeología decimos que para emplear determinados medios (bien sean materiales o no) hemos de tener el conocimiento acerca de su funcionamiento, la conversación de mentoring también ha de centrarse en qué saben mentor y mentee sobre ellos y su entorno, y qué nueva información/conocimiento necesita el mentee para actuar de la forma más efectiva posible, esto es, la que le conduzca al resultado deseado. En este punto la transmisión de conocimientos del mentor, enriqueciendo o complementando la comprensión que pudiera tener su mentee, se convierte en el pivote central, pero sólo tendrá sentido cuando esa transmisión se enmarque en torno a un objetivo, un propósito y unos valores previamente conscientes y definidos.

Propósito, Valores, Expectativas y Conocimiento, se convierten así en las cuatro áreas que han de explorar conjuntamente mentor y mentee. A pesar de que no deje de ser sentido común organizado, todavía son muchos los procesos de mentoring que descarrilan por no tener suficientemente en cuenta estos elementos. Si queremos construir organizaciones más efectivas en sus decisiones y elecciones, es importante invertir en entrenar a las personas para que sean capaces de clarificar, gestionar y ser conscientes de sus propias decisiones, valores y actuaciones. No es un mero ejercicio intelectual, sino que constituye la base del crecimiento, cuestionamiento y, en última instancia, renovación de cualquier sistema o sociedad que aspire a su supervivencia.

“Toda acción se realiza con vistas a un fin, y parece natural suponer que las reglas de una acción deban tomar todo su carácter y color del fin al cual se subordinan. Cuando perseguimos un propósito, parece que un conocimiento claro y preciso del propósito sería lo primeramente necesario, en vez de lo último que hubiera de esperarse”.  John Stuart Mill.

Miguel Labrador. Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

Business team standing against window with leader in front

La letra… ¿con llanto entra?

La semana pasada fue maravillosa. Ni siquiera los millones de bacilos que me traje a casa en forma de gastroenteritis aguda fueron capaces de empañar el enorme disfrute personal y profesional que experimenté. Casi me atrevo a decir que experimentamos, ya que tuve la oportunidad de facilitar un programa intensivo de cuatro días codo a codo con Miguel Labrador, mi gran amigo y compañero; y estoy convencido de que para él fue igualmente satisfactorio.

Juntos compartimos un montón de experiencias y aprendizaje junto con los veinticinco participantes de una de nuestras empresas clientes más queridas; horas de formación, divertidas dinámicas de grupo, comidas y cenas rodeados de juventud y talento… Compartimos incluso el viaje de vuelta, ya que el profundo malestar causado por el virus digestivo me impidió por completo conducir. Menos mal que las defensas de Miguel son mucho más fuertes que las mías, y no se lo pegué en el coche.

El programa que facilitamos es corporativo, se imparte a nivel mundial y está diseñado para acompañar a los participantes en su transición de mandos relativamente modestos a gestores de equipos más numerosos y maduros. En tiempos de cambios radicales y bruscos, de globalización imprevisible y feroz, estos líderes se sienten como un patrón de yate que se ve de repente haciendo navegar un petrolero en un océano encrespado, rodeado de olas que embisten desde todas las direcciones y bajo un cielo plomizo que no augura más que una tormenta tras otra.

Saben que necesitan formar y desarrollar a sus colaboradores, pero al mismo tiempo no pueden dejar de lado las exigencias de cumplir con los resultados. Era descorazonador ver sus caras al enfrentarse con bandejas de entrada abarrotadas de correos sin leer al final de cada jornada; aún así, no desaprovecharon ni un solo minuto de programa y nos dedicaron toda la atención que eran capaces de prestar; se veía perfectamente en sus ojos la ilusión que se genera al poner el foco en la parte humana de las empresas, así como las profundas reflexiones que experimentaban al hacerlo. Y provocar eso, para un facilitador, es un privilegio.

Al tratarse de un programa anual y profundamente emotivo, es normal que los participantes de cada edición hayan oído hablar de él a los compañeros de pasadas promociones, e incluso algunos les hayan intentado sonsacar. ¿De qué va? ¿Qué se trabaja ahí? ¿Cómo pudisteis estar aislados cuatro días sin atender el negocio? ¿Quiénes lo facilitan?… Lo cierto es que cada vez que terminamos una edición les pedimos a los participantes que no respondan a esas preguntas cuando se las hagan, para no privar a sus compañeros de la magia de  descubrirlo por ellos mismos en su momento, y, por lo que sé, hasta ahora ninguno de nuestros voluntarios cómplices se ha ido de la lengua.

Y, en consecuencia, siempre que comenzamos el primer día, rodeados de desconocidas caras de expectación, solemos comenzar con la misma pregunta para detonar una reflexión: “¿Qué habéis oído hablar acerca de este programa?

Lo que me llama la atención es que, invariablemente, escuchamos la misma respuesta: “Sólo nos han dicho… que se llora mucho”.

Detengámonos un momento. En esos cuatro días de trabajo intensísimo, entre otras -muchas- herramientas con las que la Organización quiere equipar a sus jóvenes líderes, se analizan, desarrollan y practican:

– La diferencia entre los enfoques Push y Pull

– Los estilos de liderazgo asociados al carácter situacional del mismo

– Las fases de madurez por las que un colaborador puede transitar y su relación con el desempeño del mismo

– La importancia del feedback como cultura de desarrollo continuo

– Cómo generar y cultivar la confianza de los colaboradores

– El coaching como metodología vertebral del líder moderno y el modelo GROW como estructura básica de coaching

– La estrategia idónea para liderar personas en un entorno VUCA

– Los roles de equipo y las sinergias y contra-sinergias que provocan

– El carácter sistémico de los equipos

– Cómo encajan estas herramientas en la profunda transformación que está experimentando la Organización y los valores corporativos

En realidad tocamos muchos más conceptos, algunos no mencionados aquí para no aburrir a los lectores y otros por estar englobados en los anteriormente citados. Lo que puedo asegurar es que el trabajo que hicimos, tanto a nivel de reflexión como de práctica, fue exhaustivo y completísimo. De hecho, es probablemente el programa relacionado con el liderazgo más atestado de todos los que facilitamos al cabo del año.

Y entonces, ¿por qué lo que trasciende de promoción en promoción es el componente emocional? ¿Quizás porque es lo único que les cuentan los veteranos cumpliendo con su pacto de silencio? ¿Tal vez porque es el programa más emotivo -que no sentimental- de todos aquellos en los que participan? ¿O a lo mejor tiene que ver con la fantástica combinación entre conceptos y emociones que los creadores diseñaron para fijar los aprendizajes de forma permanente? Tiendo a inclinarme por esta última opción, puesto que es la base de la metodología experiencial. Pondré un ejemplo para entenderlo mejor.

Imagínate que te pregunto: “¿Qué ropa exactamente llevabas puesta el 14 de septiembre de 2017?”

Casi estoy por apostar que no lo recuerdas, salvo que fuera un día especialmente señalado para ti. Pero si te preguntase: “¿Qué ropa exactamente llevabas puesta el día de tu Primera Comunión?”

En esta ocasión estoy plenamente seguro de que sí lo recuerdas, aunque haya pasado mucho tiempo desde ese día. Y ¿por qué ahora sí y antes no? Pues circuitos neuronales y lóbulos temporales del hipocampo aparte, se debe a una sencilla razón: por el carácter emocional del recuerdo. Toma un concepto, asóciale una emoción y ya está generado el aprendizaje. Es una explicación algo facilona, pero funcional.

Y creo que esto es exactamente lo que les pasa a nuestros jóvenes líderes año tras año. El programa incluye una sesión de coaching express para cada participante, de unos 15 minutos, a la que sigue una breve ronda de reconocimientos positivos por parte de sus compañeros. Y ese cuarto de hora es suficiente para generar una indeleble huella en todo aquél que pasa por este programa.

Obviamente no todo el mundo llora en esa sesión, aunque la mayor parte de ellos se emocionan hasta las lágrimas; pero juraría que todos se llevan una reflexión muy profunda, facilitada por escucha activa y algunas preguntas poderosas, y envuelta con el lazo de la emocionalidad que proporcionan los reconocimientos de otros seres humanos.

Yo les digo todos los años que no se dejen engañar por los facilitadores que provocan el llanto de manera forzada en los participantes. Me parecen mediocres que recurren a un truco efectista para conseguir un plus sensiblero y facilón en sus encuentros. “Si algo de lo que se trabaja en un taller te genera una fuerte movilización, -les digo-, bienvenida sea tu emoción. Mi sugerencia es que te des el permiso de disfrutarla, sea cual sea; es el momento perfecto para ello”.

Y eso es lo que, año tras año, sucede en el caso que os cuento. Durante cuatro días se sienten escuchados, valorados como seres humanos y no tanto como generadores de resultados, que es lo que suelen experimentar en su día a día.

Tienen la ocasión de compartir sus frustraciones, escenas temidas, éxitos y experiencias acumuladas. Se ríen a carcajadas en las comidas y cenas comunes, cantan a gritos en el karaoke, comparten las fotos de sus parejas e hijos, se escuchan activamente dentro de la sala… Y todo ello es el vehículo perfecto para fijar en sus mentes las bases del desarrollo que se esforzarán en facilitar a sus colaboradores. ¡Cómo no se va a llorar! La única pena es que no puedan darse más ocasiones de hacerlo.

Gracias a todos los que participasteis en estas jornadas de aprendizaje, que fue tanto para nosotros como para vosotros. Por mi parte y para finalizar, sólo recordar lo que un gran amigo me decía emocionado al terminar cada taller que facilitábamos juntos: “…Y además, ¡nos pagan!”.

Iván YglesiasPalomar, Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

Las 10 preguntas que necesitas responderte antes de contratar un programa de capacitación en mentoring empresarial vía webinar (Parte II)

Las 10 preguntas que necesitas responderte antes de contratar un programa de capacitación en mentoring empresarial vía webinar (Parte II)

En la primera parte del artículo ‘Las 10 preguntas que necesitas responderte antes de contratar un programa de capacitación en mentoring empresarial vía webinar’ que puedes consultar pinchando aquí, analizaba las cinco primeras preguntas que pueden surgir en la mente de la persona responsable del Desarrollo del Talento que se plantea diseñar el primer programa de mentoring en su empresa. O, en el caso de que ya haya sido lanzado, las cuestiones que pueden surgir cuando quiere mejorar los resultados. Hoy, en esta segunda entrega ahondamos en las cinco siguientes. Son estas: 

6. ¿Cómo optimizo la tasa de asistencia de los participantes a los webinars?

Esta es una inquietud universal del TDM cuando selecciona cualquier programa de capacitación. La asistencia del participante a los diferentes módulos (webinars) es función de cuatro elementos principales:
1- El grado de interés previo del participante, que depende de que el TDM haya realizado el reclutamiento y selección de los protagonistas de acuerdo con los Principios Andragógicos en lugar de los pedagógicos
2- La disponibilidad de los participantes, que es un pre-requisito para su selección (ver pregunta 2)
3- La duración de los webinars (ver pregunta 4)
4- Acceso desde cualquier dispositivo y lugar (ver pregunta 4)

EMWP ha sido diseñado, como todos los programas de la IMS, desde la observancia y respeto de los Principios Andragógicos, que garantizan tasas elevadas de compromiso y efectividad

7. ¿Cómo refuerzo el mantenimiento de la atención de los participantes durante los webinars?

 Una vez asegurada la asistencia al webinar el TDM necesita garantizar el mantenimiento de la atención para incrementar el aprovechamiento. La atención es un recurso personal limitado, es decir, agotable aunque recuperable. Las claves son:

-La metodología utilizada por el proveedor, es decir, la forma en la que realiza la entrega del contenido. El TDM puede necesitar probar (piloto) esa metodología para validar al proveedor (ver pregunta 9).
– Los Mentor Trainers (ver pregunta 8) • La duración del webinar. Los estudios recomiendan que no exceda de 90 min.

8. ¿Qué cualidades quiero que posean los Mentors Trainers?

Los profesionales que conducen el despliegue de los diferentes contenidos del programa de capacitación en mentoring necesitan acreditar y mostrar variadas cualidades, entre la que destacaré la experticia, que se refiere a la combinación de experiencia y pericia. La experiencia es, a su vez, la suma de conocimiento en la materia (mentoring empresarial) y la práctica del anterior, obtenida a través de la extensa mentorización de mentores y mentees, así como en la consultoría de administradores de diferentes programas de mentoring. La pericia, en este caso, se relaciona con las habilidades de comunicación de su experiencia, de forma que sea comprensible, amena y efectiva para los participantes. El Mentor Trainer no es un relator, sino un inductor de reflexión. De esta forma modela al protagonista que tiene el rol más complejo: el mentor.

“El elemento nuclear de la efectividad del mentoring reside en la inducción a la reflexión”

9. ¿Cuáles son las expectativas que puedo confiar que se materialicen?

El siguiente reto, una vez conseguidos los de la asistencia y la atención mantenida de los participantes a los webinars, es la asimilación de los contenidos. Entendemos asimilación como la in-corporación o apropiación de conocimiento. Eso significa que los participantes accedan al saber, es decir, que lleguen a conocer, comprender y aceptar o compartir los contenidos. Existen dos categorías de saberes en este programa de capacitación: técnicos y habilidades. Los técnicos se refieren a teorías, modelos, procesos, paradigmas, etc. Son los que tea ayudarán a establecer la estructura de tu programa de mentoring, el proceso y las funciones de los actores.

Las habilidades o competencias se refieren a la manera en la que se comportarán los actores, es decir, cómo lo hacen o ponen en práctica. Es probable que el TDM se pregunte en este momento: ¿Entonces mi expectativa es que adquieran aprendizajes? Depende de tu definición de aprendizaje. La definición más corriente es la que establece la equivalencia entre saber y aprender. “Si sé algo es que lo he aprendido”. Si esta es tu definición puedes confiar en que los participantes han aprendido o adquirido aprendizajes.

Nosotros sostenemos una definición de aprendizaje diferente. Lo entendemos como “el hacer correctamente”, o sea, como “la práctica efectiva de un determinado saber”. Observa que consideramos saber y aprender como dos conceptos diferentes. Si tu definición coincide con esta última, entonces la expectativa es que aún no han aprendido, pero han adquirido saberes. En este punto el TDM se preguntará, con razón: ¿Entonces para qué sirven las sesiones en minigrupos (de 2-3 participantes) en salas virtuales en las que trabajan habilidades? La metodología de aprendizaje experiencial (off-line) ha demostrado su efectividad, superior a cualquier otra, en el entrenamiento de soft skills. La dificultad de su adaptación a un formato on-line, debido a su propia naturaleza, produce que esa efectividad se reduzca considerablemente.

Aún así, hemos optado por adaptarla e incorporarla a los webinars que incluyen soft skills con el doble propósito de reforzar los saberes y de despertar la consciencia de los participantes en la dificultad de la práctica de esos saberes. Señalo que esta adaptación e incorporación es muy infrecuente en el mercado.

EMWP clarifica que las expectativas que puedes alcanzar son la adquisición de los saberes y el inicio del despliegue de las habilidades y competencias (soft skills) que necesitarás poner en juego en el terreno

10. ¿Cómo garantizo, entonces, la puesta en práctica de los saberes?

O sea, ¿cómo aseguro la adquisición de los aprendizajes por los participantes? Este es el siguiente, y último, reto al que se enfrentan los participantes

– El de los administradores de programa es diseñar y ejecutar su Plan de Mentoring, lo que incluye su despliegue y medición.
– El de los mentees es establecer los objetivos de aprendizaje que quieren conseguir, dirigir su proceso de mentoring, monitorizar su progreso y medir sus resultados.
– El de los mentores es guiar con efectividad el viaje de sus mentees hacia la consecución de sus objetivos.

Al TDM le convendría recordar que quienesquiera que sean los participantes, que han realizado su capacitación para desempeñar los roles anteriores, son todos ellos unos novatos en esos roles, a menos que ya hayan tenido experiencia previa suficiente. Por tanto, el TDM será consciente de que esos participantes, aunque sean expertos en sus roles como directivos, managers, etc., se encuentran en este momento fuera de su zona de confort. Es decir, experimentan incompetencia, torpeza, incertidumbre e inquietud (incluso miedos) a desempeñarse limitadamente. Muy normal y obvio. Como el proceso de aprendizaje no termina con los webinars, sino cuando el participante practica con efectividad en el mundo real, conviene que elijas un proveedor que te ofrezca soluciones y herramientas para completar el proceso de aprendizaje. Soluciones que se refieren al acompañamiento de los protagonistas para que ejecuten el aprendizaje y, así, consigan los resultados establecidos.

Resumen

Los resultados que conseguirás con tu programa de mentoring están determinados por el programa de capacitación de los protagonistas, que son los mentees, los mentores y el/los administradores de programa.

Effective Mentoring WebProgram® (EMWP) es el primer programa que capacita a los principales protagonistas para desempeñar con efectividad sus roles, responsabilidades y habilidades en cualquier programa de mentoring empresarial (ver Catálogo). EMWP se compone de 16 webinars o módulos que cubren todo lo que necesitan los protagonistas para diseñar, planificar, entrenar habilidades, animar y medir los resultados (ver Contenidos).

EMWP es un programa abierto con una frecuencia semanal entre webinars (ver Calendario). Su orden responde al desarrollo natural de las cuatro fases de un programa de mentoring empresarial, las 4 Es: 1- Exploración 2- Elección 3- Entrenamiento 4- Evaluación EMWP es un diseño de la International Mentoring School (IMS), lo que garantiza que su construcción, la metodología empleada y los Mentors Trainers que lo facilitan preservan los estándares de efectividad, adaptados en este caso al canal webinar (videoconferencia). El número máximo de participantes es de 8 ó 12, en función del tipo de contenido, y los entrenamientos guiados en subgrupos (salas virtuales de 3 ó 4 participantes).

¿Qué es EMWP?

EMWP es la respuesta a las preferencias de algunas organizaciones que nos han señalado la necesidad de un programa y un formato que incluyera las siguientes características:

Del programa:

– Establecer una comprensión clara de lo que significa mentorizar efectivamente
– Construir expectativas claras entre mentees y mentores
– Desarrollar en los mentores los principios y habilidades necesarios para desempeñar su rol con confianza
– Establecer una metodología práctica que apoye el co-aprendizaje de la pareja mentee-mentor
– Apoyar el diseño, despliegue, animación y medición de los resultados de los programas

Del formato:

Módulos cortos (1 h. ó 1½ h.) para mayor conveniencia
Repartidos en el tiempo para mejor asimilación
Abierto. Accesible a uno o varios empleados
– A medida de sus necesidades. Elección de los contenidos
– Sin desplazamientos. Accesible vía Tablet, Smartphone y PC de sobremesa
– Adaptable a tu presupuesto

EMWP nace como programa abierto y, también, gracias a la experticia de IMS puede ser transformado en un programa diseñado para satisfacer las necesidades específicas de cada empresa (in-company).

EMWP facilita el proceso de construcción de la propuesta que satisface tus necesidades técnicas y económicas con la herramienta My Quotation Request.

Jaime Bacás. Socio Director de Atesora Group.

Las 10 preguntas que necesitas responderte antes de contratar un programa de capacitación en mentoring empresarial vía webinar (ParteI)