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Formación & Aprendizaje

Formación vs. Aprendizaje

Aunque me viene a la cabeza Camilo José Cela, no estoy seguro de si fue él quien definió la cultura de una persona como “los posos que quedan después de haber olvidado lo que un día aprendimos”. Si no fue él el autor de la cita, mis disculpas al legítimo propietario.

Tirando un poco más de la madeja, yo sustituiría “lo que un día aprendimos” por “lo que un día trataron de enseñarnos”… Y, siendo un poco más crítico aún, añadiría “…sin que nos interesase para nada”.

Piénsalo por un momento. ¿Cuántas horas de tu vida te has pasado en un aula, incluyendo colegio, instituto, universidad, formaciones complementarias, cursos técnicos o de idiomas, etc.? Difícil hacer el cálculo, ¿verdad? Pero han sido muchísimas, y casi con seguridad me quedo corto.

Continuemos. Imagínate que la suma de todos los datos que algún día estudiaste o alguien trató de hacerte aprender -disciplinas, técnicas, métodos, reglas de oro, frases famosas, biografías, hechos históricos, fórmulas matemáticas, físicas o químicas, lengua, literatura, datos geográficos, filosofía, arte y un larguísimo etcétera- sumasen una cantidad cualquiera, digamos que 1.000. Eso significa que tu cultura potencial sería de 1.000, ¿verdad?

Muy bien. Si ahora sumas imaginariamente lo que recuerdas de todo ello; pero no vaga o anecdóticamente, sino lo que interiorizaste y conservas dentro de tu bagaje de conocimientos y/o habilidades; si lo sumases, decíamos, ¿qué número crees que saldría? -Recuerda que el máximo es 1.000-.

No hace falta que te tortures mucho. A no ser que seas de esas personas que hacen del estudio un fin en sí mismo -sin llegar a padecer el síndrome del eterno estudiante-, el número que habrás obtenido será, con toda probabilidad, muy bajo. ¿Un 10/1.000? ¿Un 100/1.000? Da igual. La proporción entre lo que podrías haber aprendido y lo que en realidad aprendiste es siempre, salvo contadísimas excepciones, muy baja.

¿Cuántas veces en tu vida has tenido que hacer una derivada? ¿Y una raíz cúbica? ¿Y un análisis sintáctico de una oración? ¿Eres capaz de recordar dónde se encuentra la estatua ecuestre del Condottiero Gattamelata, y quién es el autor de la misma? ¿Sabrías decir cuáles son los afluentes principales del Tajo desde el norte? ¿Qué fue y cuándo tuvo lugar el bienio progresista español? ¿Cómo definirías una sinéresis? ¿Qué utilidad tiene un logaritmo neperiano? ¿En qué sistema cristaliza el olivino?

Si has sido capaz de responder a dos de estas preguntas sin tirar de Google, se me ocurre que ha podido ser por una de estas razones:

1. Tienes memoria fotográfica
2. Eres una persona bastante culta
3. Alguna de estas temáticas despertó tu interés en algún momento de tu vida y, en consecuencia, le pusiste un plus de atención
4. Eres el bicho más raro de todo el grupo de amigos
Pero la que se me antoja más probable es:

5. Tu profesión o actividad diaria tiene que ver con esa cuestión, y, en consecuencia, trabajas con frecuencia o al menos ocasionalmente en ella

Y ésta es la clave del presente artículo: la notable diferencia entre asistir a un curso, taller, ponencia o evento de cualquier tipo e interiorizar algún aprendizaje a partir de ello.

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¿Has oído hablar en alguna ocasión de Hermann Ebbinghaus? Pues fue un filósofo y psicólogo alemán del siglo XIX, uno de los pioneros en estudiar la “Curva del Olvido”, modelo que habla de la pérdida natural de retentiva de las personas; en otras palabras, trata sobre la facilidad con la que el cerebro tiende a eliminar aquellos recuerdos que le resultan superfluos, absurdos o innecesarios. Una de las conclusiones a las que llegó Ebbinghaus en una serie de interesantes experimentos, -en los que con frecuencia era él mismo el sujeto investigado, y que se basaban en la repetición sistemática de poesías y sílabas sin sentido para ver hasta qué punto se relacionaban la memoria y la retentiva con la reiteración mecánica de un concepto-, es que la Curva del Olvido tiene una pendiente muy pronunciada -se olvida con mucha facilidad- cuando se memorizan conceptos que carecen de sentido para el sujeto; sin embargo, cuando dichos conceptos le resultan interesantes, especialmente en situaciones emocionalmente importantes -desde traumas hasta acontecimientos señalados-, la curva se vuelve casi plana; es decir, el recuerdo se fija de forma prácticamente perfecta. Por ejemplo, probablemente te resulte difícil recordar qué ropa llevabas puesta el 16 de noviembre del año pasado; pero si ese día se casaba tu única hija, lo recordarás con total seguridad.

Y esta curva, que desde los ímprobos desvelos del buen Ebbinghaus fue rebautizada con su nombre, es la clave de por qué las organizaciones desperdician enormes cantidades de recursos intentando que sus colaboradores adquieran hábitos nuevos o desarrollen habilidades distintas a las que tienen en ese momento sin conseguirlo. Y ello se debe a dos razones fundamentales:

1. No tienen en cuenta la opinión, gustos, fortalezas, etc. del propio colaborador en el co-diseño de su aprendizaje
2. No son capaces de estimular -yo diría “enamorar”- al colaborador, generando esa “milla extra” de interés y esfuerzo necesarios para integrar el aprendizaje

Así que la única forma de garantizar hasta cierto punto la fijación de lo aprendido es la repetición “on the job” de la técnica correspondiente hasta convertirla en un hábito; pero ya sabemos por la Curva de Ebbinghaus que la reiteración de conceptos que carecen de sentido para el individuo no es sinónimo de integrar el aprendizaje; simplemente mecaniza la tarea. Esto puede resultar suficiente cuando se trata de una formación técnica, que se va a ejecutar una y otra vez sin grandes cambios ambientales; pero es del todo deficiente cuando hablamos de cambio conductual.

Un ejemplo más de las nefastas consecuencias de seguir aplicando técnicas pedagógicas (educación de niños) en lugar de andragógicas (educación de adultos) en la capacitación de los colaboradores.

Uno de los principios andragógicos nos expone que: “El adulto responde a algunos motivadores externos (mejora en las condiciones laborales, económicas, etc.), pero los motivadores más potentes son las presiones o aspiraciones internas (satisfacción personal, autoestima, desarrollo de un proyecto atractivo, etc.)”

Podemos ignorar estos principios al desarrollar planes de formación o desarrollo, pero sus consecuencias se dejarán ver en los resultados, nos guste o no. Como prueba, y aunque las cifras son muy difíciles de contrastar y verificar, se habla de retornos de inversión (ROI) de un 10 a un 15% en el caso de la formación convencional en las empresas, mientras que al aplicar otras técnicas andragógicas, tales como el coaching o el mentoring de implantación, se puede llegar a alcanzar cifras del 500 al 600%.

En próximos artículos profundizaremos acerca de técnicas y procedimientos que ayuden a las organizaciones a maximizar los resultados esperables a partir de sus acciones de desarrollo, facilitando la fijación de aprendizajes en los colaboradores.

 
Iván Yglesias-Palomar, Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

Los-papeles-del-Pentágono,-la-forja-de-una-lideresa

Los papeles del Pentágono: La forja de una lideresa

Alerta de spoiler: si tienes previsto ver esta película es preferible que no leas ahora este artículo.

Washington, verano de 1971. Estados Unidos está inmerso en la guerra de Vietnam (1.955-1.975). La cobertura de esta guerra, la primera televisada de la Historia, es permanente por los medios de comunicación y la contestación de parte de la población crece constantemente.

Escojo tres escenas de la película de la que tomo prestado su título.

Escena 1. Reunión del Consejo de Dirección del Washington Post

Katharine Graham, en su calidad de presidenta y editora propietaria de este periódico, por entonces de ámbito local, entra en la sala de reuniones de un Consejo compuesto exclusivamente por hombres. Mientras se dirige hacia su sillón saluda con timidez a los consejeros que conversan en pequeños grupos. Los saludos que le devuelven parecen educados y distantes.

(Katharine no se ha ganado el respeto profesional de sus consejeros. Tímida e insegura, duda de su capacidad y es consciente de que no fue preparada para esta función.

Su padre, Eugene Meyer, compró el periódico en 1933 y fue su editor hasta que cedió esta función a Philip Graham, el marido de Katharine, en 1946. Cuando Philip se suicida en 1963, Katherine toma el control).

Escena 2. Los papeles del Pentágono

Un flagrante fallo de seguridad del Pentágono facilita la extracción de una gran cantidad de documentación confidencial (“los papeles”), que pone de relieve las mentiras que el gobierno actual (Richard Nixon) y los anteriores han contado al Congreso y a la opinión pública acerca de la guerra de Vietnam.

El New York Times recibe los papeles y empieza a publicarlos. De inmediato, el Gobierno y el Departamento de Justicia ejercen una presión tan fuerte que consiguen que el coloso de la prensa detenga las futuras publicaciones.

En ese momento el Post consigue acceder a los mismos papeles. Su editor ejecutivo, Benjamin Bradlee, se esfuerza en convencer a Katharine de la importancia de saltarse la prohibición gubernamental, fundamentando su decisión en que la libertad de información está por encima de la seguridad nacional. La gran mayoría del Consejo está en contra, porque tal decisión supone la asunción de un riesgo enorme en la supervivencia del periódico y en responsabilidades penales personales.

Katharine se enfrenta por tanto a la decisión más importante de su carrera profesional. Decide publicarlos.

(Katharine encontró un amplio escepticismo cuando algunos años antes contrató al Director de la corresponsalía en Washington del Newsweek, Ben Bradlee, como Editor Ejecutivo del periódico. Ben demostró ser un líder en su función, además de un entusiasta defensor de la independencia de la prensa, la responsabilidad gubernamental y la igualdad de género).

Escena 3. Salida del Tribunal Supremo

La escena recoge la salida de Katharine del edificio del Tribunal Supremo a través de la muchedumbre que se agolpa alrededor celebrando el fallo favorable al Post. La cámara acompaña a la que ahora parece una lideresa abriéndose paso con un caminar seguro, confiado y triunfal entre una multitud de mujeres jóvenes con rostros resplandecientes de admiración.

(Katharine se convirtió en la primera mujer CEO de una compañía de la lista Fortune 500. Su autobiografía “Personal History”, publicada en 1998, ganó el Premio Pulitzer). Le sucedió su hijo Donald E. Graham en 1993).

Forja

Puede definirse como el proceso que se utiliza para dar una forma y unas propiedades determinadas a los metales y aleaciones a los que se aplica mediante grandes presiones. La deformación se puede realizar de dos formas diferentes: por presión, de forma continua utilizando prensas, o por impacto, de modo intermitente utilizando martillos pilones.

Si cambiamos metales por personas y deformación por transformación podríamos aplicar esta definición de forja al proceso que algunas personas han experimentado en alguno de sus ámbitos vitales en algún momento de su existencia. La persona que emerge de ese proceso es diferente a la que lo afrontó.

Lideresa

El propósito o el resultado es lo que mueve nuestro accionar, y la eficacia de esas acciones es función de la persona que somos en ese momento.

Lo que la película nos muestra sutilmente es la transformación que experimenta Katharine cuando decide afrontar la encrucijada que conforman las dos soluciones opuestas que proponen las dos facciones en las que se ha dividido su empresa: publicar o no publicar.

La Katharine de la primera escena carecía de la confianza y la determinación para siquiera enfrentarse a tan enorme reto.

La de la segunda escena es ya una lideresa porque ha asumido su responsabilidad, es decir, no tiene la menor duda de que sólo a ella le concierne responder a la situación crucial de la que dependen no sólo elementos tan terrenales como la desaparición de su empresa, su patrimonio y su futuro penal, sino valores como la independencia de la prensa (el llamado cuarto poder) en una democracia y la responsabilidad del gobierno como representante del pueblo.

También podríamos colegir que el desarrollo de su liderazgo se nutre en gran medida del de Ben, su editor ejecutivo.

Cuando una persona conquista las habilidades, actitudes y mentalidad que demandan los resultados que quiere alcanzar, simplemente atrae esos resultados. Los resultados que conseguimos no son más que la consecuencia (inevitable) de los cambios que conquistamos.

Jim Rhon nos enseñó que el sentido principal de la vida no consiste en lo que consigues, sino en lo que te conviertes, y también te invitó a que “no desees que las cosas te resulten fáciles, desea ser mejor, y de esta forma serás capaz de enfrentarte con éxito a los retos presentes y futuros. La consecuencia será la conquista de lo que quieres”.

Por eso yo creo que la gran satisfacción que Katharine Graham muestra a la salida del Tribunal Supremo no es tanto porque el fallo le sea favorable, y tampoco por librarse de las dolorosas consecuencias –pérdida de la empresa y penas legales personales -que hubiese supuesto un fallo adverso.

Creo firmemente que su satisfacción es la de tomar conciencia de la persona en la que se ha transformado.

Recordar datos como que corría el año 1.971, que no había sido preparada para ese destino y que era mujer no hacen más que incrementar el valor de su transformación.
 
Jaime Bacás, socio de Atesora Group.

COACHING. La herramienta más poderosa para el desarrollo profesional

Menos mal que no somos todos iguales ¿Pero sabemos a lo que nos enfrentamos?

A mitad de una decisiva reunión con un cliente importante el becario de turno saca una lata de Coca Cola y una bolsa de Cheetos y a continuación se pone a comer mientras el resto de los asistentes comparten los detalles del proyecto que está a punto de venderse.
¿Qué pensarías? ¿que es una falta de respeto al cliente, o que simplemente son cosas que hacen los jóvenes?
Muchos de los que estáis leyendo estas líneas os diríais “a éste lo mato cuando salgamos”. Pues bien, iros acostumbrando porque tan solo es otra forma de entender la vida, los usos y costumbres están cambiando, y lo seguirán haciendo, como ha ocurrido siempre.

Menos mal que no somos todos iguales, pero…, ¿realmente nos lo creemos?

Si enarbolamos la bandera de la diversidad en nuestra empresa, proclamándola como uno de nuestros valores, seamos congruentes con ello.
Lo único que se ha producido con el ejemplo comentado es un choque de generaciones.
En la empresa actualmente conviven hasta cuatro de ellas: la del “Baby Boom”, la “X”, la “Y” (“Millennials”), e incluso, la generación “Z”, los nacidos muy a finales del siglo pasado y que ya empiezan a incorporarse al mundo laboral.
Con este panorama, ¿qué podemos esperar? ¿qué nos extraña?

Gestionar la diversidad se convierte en todo un reto porque exige tacto, diplomacia, aceptación, equilibrio, sentido común y hasta ampliar nuestro sentido del humor. Exigirá una actitud proactiva para poner foco en las fortalezas de cada una de las diferencias obviando, o al menos restando importancia, a los inconvenientes percibidos, tal y como explico junto a Antonella Fayer en el bloque de diversidad de nuestro último libro: La Empresa Camaleón.

Los desafíos más significativos son: El género, el idioma, la comunicación, la cultura, las áreas de interés, los valores, el concepto de organización, los equipos en remoto, los mapas de realidad …etc., por nombrar tan solo unos cuantos.

¿Qué estás haciendo para gestionar y sacar partido de cada uno de estos aspectos?
¿Te consideras un líder que apuesta por la diversidad? ¿Y si empezaras por lo básico?

El reto de promover eficazmente la igualdad de la mujer en el entorno empresarial implica el diseño y despliegue de una intervención que atienda a las variadas implicaciones sistémicas del mismo. Por tanto, los ejes de actuación y las herramientas a utilizar serán diferentes. Una de las herramientas que ha demostrado su eficacia es el establecimiento de un Programa formal de Mentoring para la Igualdad de Género, y pensando en mentoring Atesora Group, a través de La International Mentoring School, tiene mucho que decir.

¿Hablamos en primavera?

Jorge Salinas, Presidente del Grupo Atesora

La-Empresa-Camaleón-BLOG-Atesora Group Libro de Jorge Salinas y Antonella Fayer 2018 Editorial LID

LA EMPRESA CAMALEÓN: LA ERA DE LA INNOVACIÓN

En la actualidad, el lugar y la función del trabajo en la sociedad están cambiando tanto que la innovación ya forma parte de la estrategia para la competitividad, el desarrollo sostenible y el bienestar de la sociedad.

Para nosotros innovar está directamente relacionado con la supervivencia. La innovación es la palanca de crecimiento más importante con la que cuenta una compañía que aspira a crecer. La empresa que apueste por la innovación estará mejor equipada para el futuro incierto que aquella que no se plantee una hoja de ruta con espacio para ello.

Saber adaptarse a los cambios y reconocer tendencias será clave para el crecimiento y la permanencia de los negocios. En este contexto, uno de nuestros objetivos es usar la creatividad de las personas como ventaja competitiva en el mercado, porque la innovación es uno de los elementos diferenciadores que crean valor y permiten a las empresas estar a la vanguardia.

Cada organización debería obsesionarse con ese reto: que las personas no “desconecten” su lado creativo cuando entran por la puerta de la oficina.

Ahora bien, desde la experiencia que hemos desarrollado trabajando con equipos que pertenecen a organizaciones de diferentes sectores nos encontramos más veces de las que nos gustaría que el comité de dirección o el CEO no está realmente convencido de la importancia de innovar. Terminan aceptando algunas cosas por obligación o porque lo hace la competencia, pero desde luego no por convencimiento.

En el libro La Empresa Camaleón planteamos pautas para conseguir organizaciones innovadoras y equipos creativos:

Uno de los primeros pasos es aclarar con la organización que el dilema no es si innovar o no, el dilema es cómo hacerlo. A estas alturas, el verdadero reto ya no es sólo innovar sino cómo hacemos para innovar más rápido y sistemáticamente en nuestras organizaciones, lo que nos lleva a preguntarles si realmente están estos temas en la agenda de los líderes, si de una u otra manera se valora internamente como algo prioritario. En caso negativo, será un verdadero desgaste para la organización remar contracorriente.

El segundo punto clave es concretar qué es innovar para cada organización, qué esperan de la innovación, y para qué la quieren, ya adelantamos en el libro el peso que tiene el propósito y el “para qué” hago las cosas.

En este sentido, innovar no es tener una oficina a la última en diseño, no se trata únicamente de poner cosas “populares”, para crear una cultura innovadora lo que realmente se necesita es: claridad, confianza, espacio, tiempo, trasparencia y libertad.

El tercer punto para nosotros es que el cambio empieza por uno mismo, y la actitud de innovar también. Si algo hemos comprobado en nuestro trabajo como coaches es que las organizaciones cobran vida gracias a las personas.

Por un momento no pienses en tu organización, piensa en ti, ¿qué piensas de la innovación? ¿qué estás haciendo para pensar diferente, para innovar en tu día a día? ¿en qué ha cambiado tu forma de trabajar en el último año?

Muchas veces, sin darnos cuenta, nos instalamos en una rutina marcada por hábitos predeterminados y acciones aprendidas. Apagamos nuestro lado creativo en cuanto entramos en la oficina, vamos como autómatas y los días se convierten en una sucesión de jornadas demasiado parecidas.

Carlos Barrabés, empresario pionero del comercio electrónico en España y que participa en el libro con un caso muy interesante, afirma que «innovar es construir la respuesta a las necesidades de las personas del mañana, con lo cual estás cambiando la manera de hacer las cosas, por lo tanto lo que estás cambiando es el comportamiento de las personas, estás afectando a la cultura, a la forma de vivir, a la forma de estructurar una ciudad, estás afectando al futuro del mundo, estás construyendo el nuevo mundo…»
¡Motivador cuánto menos!

Te animamos a vencer la inercia que a menudo nos tiene atrapados y a entrar en ¡la era del camaleón!

Antonella Fayer & Jorge Salinas

La Productividad de lo Improductivo: De la Cultura del Work-Out a la del Work-In

La Productividad de lo Improductivo: De la Cultura del Work-Out a la del Work-In

Constantemente nos dicen que deberíamos de hacer ejercicio con regularidad para mantenernos saludables. La idea general detrás de este consejo es lógica, el cuerpo humano requiere movimientos regulares y constantes para mantener la masa muscular, la salud de las articulaciones, la salud cardiovascular, reducir la probabilidad de lesiones, mantener un peso corporal adecuado o disminuir la probabilidad de enfermedades graves tales como diabetes, cáncer o problemas cardiovasculares, así como otros muchos beneficios cruciales para nuestra salud.

Ahora bien, hay momentos en que añadir ejercicio puede ser más nocivo que beneficioso. Cuando haces ejercicio, usas tus “niveles” de energía y nutrientes vitales. Esto puede ser problemático cuando esos niveles de energía y / o nutrientes están ya de por sí muy bajos. Si estamos sometidos a fuertes niveles de estrés (bien sea físico, químico, psicológico, nutricional etc.), añadir más “Work-Out”, puede ser contraproducente, y, lejos de aportarnos un beneficio, puede ser el desencadenante de una lesión o algo peor. Es entonces cuando la necesidad de combinar el Work-Out con ciclos de “Work-In” se revela como algo fundamental para mantener un adecuado equilibrio y preservar nuestra salud y bienestar. Llamamos Work-In a cualquier actividad que nos permite reponer nuestros niveles de energía generando más energía que la propia consumida, bien sea ésta física, mental y/o emocional. Un simple paseo, una sesión de yoga o de mindfulness, podrían ser algunos ejemplos de actividades enmarcadas en el ámbito del Work-In físico.

El otro día tuve la oportunidad de reencontrarme con un buen amigo que, a mi entender, estaba empezando a invertir en exceso en una “dinámica” de Work-Out. Trabaja en una gran consultora con sesiones de trabajo maratonianas (una media de 12 horas), y me comentaba que su momento de “relax” cada día era las 2 horas de gimnasio que dedicaba al terminar la jornada. Su objetivo es presentarse en un año al campeonato mundial de Ironman que se celebra en Hawaii, sabiendo que, aunque no lo va a ganar, el poder llegar a participar y terminarlo es una meta muy motivante para él. Aunque reconoce la necesidad de descansar para mantener un buen nivel de rendimiento físico, me confesaba que si por él fuera eliminaría la necesidad de dormir porque le parecía “una pérdida de tiempo” con todas “las cosas útiles que se pueden hacer a lo largo del día”. También me decía que desde hace algún tiempo había tenido que empezar a tomar de vez en cuando fármacos para conseguir conciliar el sueño y que estaba preocupado porque en los últimos meses había empezado a notar una falta de progresión no solo a nivel físico sino también a nivel laboral.

Lo cierto es que César (mi amigo), es un ejemplo de perfil altamente “talentoso”; en menos de 5 años ha ascendido vertiginosamente en su organización y probablemente termine ocupando en pocos años una posición de socio. Se muestra proactivo en todo aquello que hace, su nivel de compromiso para con su trabajo está fuera de toda duda y no para de emprender nuevas actividades -entre ellas, recientemente se ha apuntado a clases de Chino (es el cuarto idioma que añade a su repertorio)-.

Pero aquel comentario de “pérdida de tiempo”, “cosas útiles que se pueden hacer” y de que se sentía con “falta de progreso”, me hizo reflexionar y en cierto sentido despertó en mí una alarma.

Recientemente he terminado de leer un ensayo que tiene por título la “Utilidad de lo Inútil” de Nuccio Ordine. Con este aparente oxímoron, Nuccio revindica la utilidad de aquellas cosas que no tienen un retorno inmediato en términos de beneficios directos (o en su caso monetarios); aspectos como relacionarse, reflexionar, aprender de las ciencias “inútiles” tales como la filosofía, la historia, las humanidades o el arte, emocionarnos con la vida manteniendo un sentido de curiosidad y/o asombro, comprender sin una pretensión de verdad, escuchar únicamente para entender y no para dar una respuesta, escribir sin el propósito de ser leído… y un largo etc. Todas ellas, actividades que podríamos enmarcarlas en el ámbito del Work-In mental y/o emocional.

Nuccio defiende que esos saberes y actividades que catalogamos como “inútiles” tienen como utilidad práctica la de mejorar el mundo y al ser humano, aunque eso se ve a veces como un “asunto menor” para mantener entretenidos a los poetas y a los idealistas.

En nuestras organizaciones (y en nuestra sociedad en su conjunto) hemos generado una gran “cultura del Work-Out”: preparamos a nuestros hijos para ser competitivos en todos los ámbitos de su vida, estar capacitados para afrontar un mundo en continuo movimiento (prefiero guardarme la palabra “progreso”) y ser rápidos para responder a las demandas del entorno. Sin embargo, vivimos una enorme crisis en la generación de entornos donde se fomente el Work-In, carencia que ya está empezando a generar sus consecuencias y fracturas, tanto a nivel medioambiental como a nivel de nuestra salud como sociedad y como especie en su conjunto.

Como seres humanos, una de las actividades fundamentales en las que nos involucramos desde que nacemos es la de dar sentido al mundo que nos rodea, y en este acto podemos crear sentidos más o menos “útiles” y/o atinados para nosotros que contribuyan a nuestra felicidad y crecimiento como especie, o por el contrario a nuestro sufrimiento y malestar. Que la OMS reconozca que la depresión afecta ya a 300 millones de personas en todo el mundo en el 2017 (aunque se estima que el número de personas no diagnosticadas sea del doble), alertando de que entre 2005 y 2015 el número de casos se ha incrementado en más de un 18% y sigue en imparable ascenso, debería hacernos parar un momento en el camino para reflexionar.

Probablemente uno de los sentidos que más imbricados están en nuestra sociedad del Work-Out, es el de buscar en todo aquello que hacemos el beneficio y retorno inmediato. Ante una aparente escasez de tiempo, buscamos acciones y actividades con altos y rápidos dividendos. El culto al beneficio inmediato es cada vez más creciente; esto opera en el trabajo, en el aprendizaje y la educación, en el ocio, en las relaciones, en el deporte y un largo etc. Porque claro, lo importante es no quedarnos fuera del tren… ¿O no?

Vivir impelidos al ensalzamiento de lo rentable, al resultado a corto plazo, al deseo de efectividad, a luchar para ganar en casi todos los ámbitos de la vida, no parece una dirección muy inteligente o “útil” para nosotros, sobre todo cuando formamos parte de un mismo todo (empezando por un mismo planeta). Sería interesante que empezáramos a recuperar el valor de las cosas “improductivas”, de la generación de actividades que no sólo fomenten el Work-Out sino también el Work-In, sobre todo si queremos añadir más calidad, sabiduría y en última instancia felicidad en nuestras decisiones y acciones.

Ahora que estamos en el inicio de un nuevo año y que probablemente hayas empezado a planificar tus nuevos “propósitos útiles”, te invito a que incluyas alguno “inútil”… Igual te sorprendes y terminas siendo más feliz.

Sin vacío nada podría producirse. La utilidad de la vasija no está en la arcilla sino en el hueco, en la falta de material. En una casa, lo útil son los vacíos, los huecos, puertas, ventanas, habitaciones. Y en el hombre, lo útil no son sus horas llenas, sino las vacías, las que tiene para dedicarse a sí mismo y a otros seres humanos” –Lao Tse-

 
Miguel Labrador, Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group e International Mentoring School (IMS).