Trazando el mapa de un programa de Mentoring International Mentoring Scholl Atesora Group IMS

Trazando el Mapa de un Programa de Mentoring

Si estás pensando en impulsar algún programa de mentoring en tu organización, al igual que en la preparación de un largo viaje es interesante que incluyas los “pertrechos” necesarios y traces tu ruta sobre el mapa. La mayor parte de los programas de mentoring fracasan por no invertir los recursos y el tiempo suficiente en este punto, e iniciar una travesía demasiado apresurada sin alinear la iniciativa con las estrategias de negocio o sin involucrar suficientemente a los diferentes grupos de interés afectados. Cuando las necesidades organizacionales están poco definidas, hay una escasa presencia de la Dirección de la compañía o no determinamos con precisión qué forma de mentoring queremos implantar, tendremos altas posibilidades de perdernos en nuestra singladura.
Y esto es así porque en el mentoring, más que en cualquier otro proceso, necesitamos involucrar de forma plena a la organización como sistema global en el que se inserta. En su naturaleza se encuentra la necesidad de estar apropiadamente vinculado a los valores, cultura y políticas imperantes si queremos dotarlo de la relevancia y utilidad que realmente tiene.

Trazando el Mapa

¿Qué elementos mínimos deberíamos de considerar?

1) Uno de los primeros puntos que es fundamental comprobar es a qué objetivo/s y/o necesidades estratégicas va a dar respuesta el programa. En nuestra experiencia desde Atesora, no dedicar tiempo suficiente a este punto y no involucrar lo suficiente a los stakeholders afectados puede desembocar en iniciativas carentes de alineación y apoyo por la Dirección de tu compañía, con el consiguiente fracaso de la iniciativa. Esta reflexión, desde la involucración de toda la cúpula de Dirección, es clave, porque de ella se derivará la estrategia necesaria de implantación o, en su caso, la consideración de la conveniencia de la realización o no del programa de mentoring.
A menudo es altamente recomendable la realización de uno o varios encuentros con los diferentes grupos de interés, facilitados por un Administrador de Programa debidamente preparado (o en su caso un consultor externo), que ayude a orientar y organizar las reflexiones y a recabar la información estratégica clave. El producto de estos encuentros será un Plan de Mentoring, que te servirá como carta de navegación durante todo tu viaje.

2) Otro elemento de utilidad que es importante incluir en nuestro “mapa de ruta” son los hitos necesarios que vamos a utilizar como indicadores para no perdernos, esto es, básicamente, cómo vamos a medir el proceso. Al igual que en una carta de navegación es muy conveniente establecer diferentes puntos de referencia que nos marquen nuestra travesía, en cualquier programa de mentoring es interesante detallar este punto para evitar llegar a “terreno” no deseado.
Cuestiones como qué criterios vamos a utilizar como evidencias de éxito, tanto en términos de resultados de negocio como de transferencia de conocimientos, desarrollo de habilidades, transmisión de mejores prácticas, etc., serán las que nos marquen nuestro sendero y nos permitan ajustar los contenidos de los diferentes programas a los resultados perseguidos. Es importante que este elemento forme parte de tu Plan de Mentoring, al que podrás remitirte durante las diversas fases del programa para verificar si estás en tu ruta o necesitas dar un buen golpe de timón para corregir tu rumbo.

3) Determinar los Grupos de interés afectados y comunicar adecuadamente los objetivos y necesidades a los que da respuesta el programa. En cualquier embarcación cada tripulante tiene bien definido cuál va a ser su rol y qué contribución tiene que realizar para el resto de los miembros. Desde el mismo momento en que el mentoring afecta de forma directa o indirecta a un gran número de colectivos, analizar las necesidades y determinar el rol de cada uno es fundamental para poder alinear al máximo el proceso. Dentro de estos colectivos, es esencialmente necesaria una reflexión en torno a los actores principales del proceso: Mentores y Mentees.

Es primordial que queden definidas algunas cuestiones como qué entendemos por mentoring, qué definición de Mentor y/o Mentee queremos tener en nuestra organización, qué competencias, valores y/o atributos deseamos que representen o qué responsabilidades tienen que asumir en relación al proceso; ya que en función de todas ellas se diseñarán las acciones de desarrollo necesarias para cada colectivo, lo que facilitará el posterior matching entre ambos actores.

4) Definir el papel que jugarán los Administradores de Programa. Toda travesía requiere de un Patrón o Capitán que guíe su embarcación, y en este sentido cualquier proceso de mentoring también requiere ser “capitaneado” desde dentro de la organización. Los Administradores de Programa contribuyen a que la implantación de un proceso de mentoring sea exitosa, es clave que en tu organización los promotores de la iniciativa estén debidamente capacitados para entender, acompañar y ofrecer el debido soporte en las diferentes fases y procesos existentes a lo largo de su implantación.

Para ello es necesario determinar qué rol van a desempeñar, en relación a cuestiones como por ejemplo el seguimiento y medición del proceso, el soporte que va a proporcionar a Mentores y Mentees, el seguimiento del contrato de mentoring que se establezca entre ambos y/o la supervisión de los procesos, entre otros aspectos. Para desempeñar exitosamente esa función de soporte, deberán de tener la preparación y entrenamiento necesarios en las herramientas, modelos y habilidades de mentoring que incluya el programa.

Estos no son los únicos elementos sobre los que es importante reflexionar, pero sí constituyen los mínimos necesarios para poder empezar a definir una ruta clara de hacia dónde queremos orientar el programa. Algunos aspectos adicionales, sobre los que tendremos que ahondar en una fase posterior, serán los criterios de emparejamiento Mentor-Mentee, el nivel de competencia del que parten los Mentores y sus necesidades de desarrollo (y las de sus Mentees), así como el rol que desempeñarán jefes y responsables directos durante todo el proceso.

Miguel Labrador, Director de Desarrollo Directivo