Es la confianza estúpido

Es la confianza, estúpido

“En 1992, mientras en Barcelona se celebran los JJOO, en EEUU se hace célebre la frase “La economía, estúpido” (the economy, stupid).

Las posibilidades de victoria del novato Bill Clinton en la carrera a la presidencia del país son muy escasas frente a las de su oponente, George Bush (padre), debido a la elevada popularidad de éste, cimentada en sus éxitos en política exterior.

James Carville, estratega de la campaña electoral de Clinton, propone enfocarse en cuestiones relacionadas con las necesidades más inmediatas y cercanas de los ciudadanos. Para reforzar esa estrategia pega un cartel en las oficinas centrales con estos tres puntos:

1. Cambio vs. más de lo mismo
2. La economía, estúpido
3. No olvidar el Sistema de Salud

La frase – reconvertida en “es la economía, estúpido” – se convierte en el eslogan no oficial de la campaña y, como ya sabemos, resultó decisiva para provocar un vuelco en las preferencias de los votantes y otorgar la victoria a Clinton.

La frase se populariza de tal forma en todo el mundo que todavía hoy se utiliza esa estructura para destacar lo esencial en cualquier situación.

Confianza

Tomo prestado de Carville ese sentido y significación para resaltar el elemento que considero nuclear en cualquier relación colaborativa entre dos personas: la confianza.

Confianza es la creencia en que una persona será capaz y deseará actuar – y/o pensar – de manera adecuada en una determinada situación. La confianza se verá más o menos reforzada en función de las acciones realizadas por cada una de las partes.

La confianza es como el substrato que permitirá el despliegue del resto de atributos que conforman, nutren y robustecen las diferentes relaciones humanas.

Confianza en el ámbito organizacional

En este artículo me centraré en la relación de confianza entre Jefes (incluiré a los Directivos en ese término) y sus subordinados (o colaboradores).

Cuando mantengo una conversación profesional con un Jefe le pregunto por la confianza que tiene en sus colaboradores y por la que él cree que ellos tienen en él. Le pido que la cuantifique en una escala de 1-10, donde 1 es nada y 10 es excelente. Las dos respuestas que escucho se concentran invariable y sorprendentemente en el rango 7-9.
¿Cuál crees que es la respuesta que recibo cuando tengo la oportunidad de hacer la misma pregunta a sus colaboradores? Te invito a que hagas tus propios sondeos.

Con el propósito de ampliar la muestra representativa y ganar en fiabilidad acudo a algunos de los más reputados sondeos sobre este particular (Maritz, Gallup y Edelman). Los datos que arrojan no pueden ser más alarmantes. Sólo el 10% de los empleados confían en sus Jefes para tomar las decisiones apropiadas en este período de incertidumbre y sólo un 14% cree en la ética y honestidad de sus líderes. También señalan que sólo un 12% de los empleados se sienten genuinamente escuchados y atendidos por sus Jefes y un escuálido 7% de los empleados creen que las acciones de sus directivos son completamente coherentes con sus palabras. Otro dato que invita a la reflexión es que sólo el 14% de los empleados afirma que sus valores están alineados con los de su empresa.

Aunque casi todos sabemos que nosotros nos valoramos por nuestras intenciones y los demás nos valoran por nuestras acciones la diferencia entre la opinión de los Jefes y los resultados de estos sondeos son tan brutales que parece pertinente, o más bien necesario – incluso crítico – que el Jefe se lo haga mirar por si se le estuviera escapando algo.

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¡Hola coaching!

El coaching ejecutivo aterriza en España con el nuevo siglo. Antes – fase embrionaria – existía una incipiente actividad realizada por unos poquísimos coaches, proto-coaches y pseudo-coaches que se centraba principalmente en la aplicación de este servicio al liderazgo y, obviamente, los clientes eran algunos altos directivos de unas pocas empresas (los Innovadores).

La segunda mitad de la década pasada y lo que llevamos de ésta refleja el recorrido por la fase de crecimiento temprano y la adopción por un mayor, y más variado, tipo de personas: Directivos y Jefes principalmente, aunque también algunos empleados que añaden alto valor (algunos tipos de comerciales, por ejemplo). Las aplicaciones se amplían fundamentalmente con todas las de tipo relacional. Los primeros signos en el avance en el ciclo de madurez de mercado se observan en la aparición de especialidades de coaching (nichos) o el coaching interno (personal de la organización formado como coaches que lo ejercen con otros compañeros) o en aplicaciones distintas al 1:1, como el coaching de equipos o sistémico.

En la actualidad nos encontramos, en mi opinión, aproximándonos a la saturación de la adopción por parte de la Mayoría Precoz (los Pragmáticos, ver figura). La Mayoría Retrasada (los Conservadores) aún no se ha incorporado o adoptado este servicio. Espero que comenzarán su embarque en la segunda mitad de la década presente.

El Líder-coach

Una de las aplicaciones germinales del coaching es la que implica la asimilación por un Jefe de los conceptos o nutrientes del coaching al objeto de incluirlos en su repertorio de liderazgo de personas.

Este nuevo estilo de liderazgo, bautizado en EEUU como “the leader/manager as coach” o el Líder-coach, facilita el rápido y efectivo desarrollo de sus colaboradores para que éstos consigan o sobrepasen sus objetivos de forma sostenible.

El Líder-coach es un Líder que se comporta de forma parecida a un coach. Para sus colaboradores representa todo un lujo y un privilegio disponer en cualquier momento, todos los días del año, de una persona que pretende la mejora de su desempeño para ayudarles a conseguir sus metas.

El nivel de adopción de esta aplicación se encuentra en la fase inicial de su despliegue en nuestro mercado (los Visionarios).

El Líder-coach utiliza principalmente el coaching desarrollativo porque entiende que su función primaria, la razón por la que está en nómina, es desarrollar a sus colaboradores.

Existe una amplia diferencia entre las habilidades, competencias, creencias y valores que mantiene el Jefe convencional y el Líder-coach. Resulta muy sencillo diferenciar entre ambos sin más que observar sus comportamientos.

Estoy convencido de que el Líder-coach se convertirá en el modelo de liderazgo de referencia en las próximas décadas porque da respuestas eficaces a las necesidades a las que se enfrentan las organizaciones provocadas por la rápida evolución del mercado en el que operan.

¿Cuál es la principal diferencia entre un Jefe y un Líder-coach?

El Jefe (o líder) muy efectivo puede llegar a exhibir muchas de las cualidades que muestra el Líder-coach excepto, muy probablemente, una de ellas.

El Líder-coach entiende, acepta y –sobre todo – pone en práctica el principio de que las necesidades del colaborador están por encima de las suyas propias. El Líder-coach está, primero, al servicio de su colaborador.
Mientras que el Jefe (o líder) se sirve a sí mismo primero.

Esta percepción, sea real o no, genera un nivel de confianza completamente diferente. El que disfruta el Líder-coach es tan elevado – de él mismo en su colaborador y de éste en él – que le permite establecer un contrato psicológico mucho más poderoso con su colaborador.

La confianza deviene, por consiguiente, en la principal garantía en el establecimiento y sostenimiento de la relación que establecen voluntariamente el Líder-coach y el colaborador.

La práctica del coaching desarrollativo por parte del Líder-coach bebe directamente en las raíces del liderazgo de servicio (R. Greenleaf).

Conclusión

El Líder-coach puede desempeñar su delicada y crítica función porque se ha ganado la confianza de su colaborador. Y se la gana después de haberle demostrado ampliamente (a su colaborador) su confianza en él, mucho mayor de la que éste tiene en sí mismo.

Es la confianza lo que le permite al colaborador incrementar su umbral de vulnerabilidad y, por tanto, desarrollarse con más rapidez y efectividad.

Desarrollo significa desempeño más eficaz y la consecuencia (inevitable) de éste es (siempre) un resultado mayor… y sostenible.

“La definición convencional de dirección es conseguir realizar el trabajo a través de otros, pero la definición real es desarrollar a la gente a través del trabajo” – Agha Hasan Abedi

Jaime Bacás, Socio de Atesora Group