curva vida producto atesora grou

¡Agárrense, que vienen curvas!

En el artículo “La autopista de seis carriles que se convirtió en una pista forestal”, de la pasada edición de Talento, hablamos acerca de la difícil -e inevitable- adaptación que las organizaciones de todo el globo están haciendo a los nuevos entornos V.U.C.A. Si no leíste dicho artículo, te recomiendo que lo hagas antes de continuar con éste.[1]

[1] Por cierto, un lector me advierte que la “A” de V.U.C.A. no significa “Adaptabilidad”, sino ”Ambigüedad”. Es cierto que hay diferentes versiones acerca de este acrónimo y lo que cada letra significa, si bien creo honestamente que, en el contexto de la explicación, no hay gran diferencia entre ambas acepciones. En cualquier caso, muchas gracias por el apunte.

Como complemento a lo que ya vimos en él, prometí hablar de algunos conceptos que pueden resultar aclaratorios y muy descriptivos de lo que probablemente algunos de vosotros estaréis experimentando en vuestra propia Organización. Uno de ellos es lo que llamamos la “Doble curva de ciclo de producto”.

Para entender este concepto es fundamental estar familiarizado con el modelo de “Ciclo de vida de producto”. Si bien es algo muy conocido, por si acaso alguno de vosotros no lo había visto hasta ahora aquí va una breve explicación.

Se trata de una herramienta de marketing que muestra la evolución de las ventas de un producto o servicio durante su presencia en el Mercado, permitiendo además deducir las estrategias necesarias para minimizar los costes de producción, alcanzar la mayor penetración y rentabilidad posibles y alargar hasta el máximo su permanencia. Todo producto o servicio está o ha estado en alguna de las fases de este ciclo, que puede ser descrito mediante una curva muy característica, denominada “Curva de ciclo de vida de producto”.

Aunque se puede subdividir dichas fases de forma muy detallada, las principales son 4:

– Introducción (o Nacimiento): este es el momento en el que el producto o servicio nace y se introduce en el mercado. Como es lógico los consumidores potenciales aún no lo conocen, por lo que las ventas son muy bajas o inexistentes durante esta fase, y es necesaria una importante labor de promoción y “educación de mercado”, dando a conocer las características y beneficios del producto.

– Crecimiento: conforme el producto se va conociendo, lo lógico es que las ventas aumenten. Esto lleva aparejado un aumento de la producción, una disminución de los costes y la aparición y crecimiento de beneficios. Pero cuidado, también aparecerá la competencia, ansiosa por ocupar el mismo nicho de mercado que tú sin haber corrido con los costes de la introducción del producto.

– Madurez: esta es la etapa de consolidación del producto, y, por lo tanto, de mínimo de costes y mayores beneficios. La preocupación de las empresas en este punto suele ser alargar la fase lo más posible, poniendo en práctica estrategias que sirvan para mantener vivo el producto o servicio en la mente del consumidor.

– Declive: una vez que el producto o servicio ha agotado sus posibilidades, pierde el atractivo para sus compradores y, en consecuencia, las ventas caen hasta que desaparezca definitivamente; bien sea por saturación del mercado, porque no sea rentable producirlo, por la aparición de productos sustitutivos, etc. Aunque existen estrategias para alargar lo más posible esta fase, se trata de la muerte anunciada del producto.

Bien, y ¿qué tiene que ver esta lección de marketing básico con el tema que nos ocupa? Pues hasta ahora más bien poco, porque las empresas llevan lidiando con este modelo desde hace décadas. Pero ¿qué sucede cuando estás comercializando un producto que está en fase de madurez y sabes que dentro de poco, debido al cambio producido por los nuevos entornos V.U.C.A, tendrás que dejar de fabricarlo?

Pongamos un ejemplo de máxima actualidad: los coches propulsados por motor de combustión. A nadie se le escapa que se trata de un modelo de transporte obsoleto, muy ineficiente (tienes que mover 1.500 kg para trasladar a una persona que pese pongamos 70 kg), sucio, contaminante y generador de un grave problema de espacio en las ciudades. Es obvio que las tasas al diésel y la criminalización de los coches por motivos medioambientales son sólo una excusa para forzarnos a comprar vehículos eléctricos y, en una fase posterior, basar nuestra movilidad en los coches autónomos, eliminando de tal modo la propiedad privada que un ciudadano ejerce sobre un vehículo. Añade a la ecuación los nuevos impuestos que cada uno de estos pasos va a generar (emisiones contaminantes, tasas a la electricidad, peaje por recarga en las estaciones de servicio, etc.) y ya tienes la razón por la que poseer un coche a gasolina o diésel pronto será poco menos que delictivo. ¿Te parece exagerado o catastrofista? Pues abre un par de periódicos y lee.

Pero hay un problema, sobre todo si tu negocio es fabricar coches: que el vehículo con motor de explosión está en plena fase de madurez, por lo que te resulta muy rentable fabricarlos. No tienes que explicarle a nadie tu producto, el cual es muy conocido y aceptado por los consumidores -lleva produciéndose más de un siglo-, los precios son equilibrados y tu economía de producción está ajustada y rentabilizada al máximo.

curva vida producto atesora group

No obstante, toda la presión medioambiental y la agenda política te está llevando a la extinción de tu modo de vida. En otras palabras: en poco tiempo no podrás fabricar lo que ahora te da de comer. (Ya dijimos en el anterior artículo que el cambio no es fácil ni cómodo, sino duro y muchas veces pagando un alto precio)

Como las empresas fabricantes de coches ya sabían esto con mucha más antelación que el gran público, hace bastantes años comenzaron a investigar y producir alternativas, siendo la más popular -no la única- el motor eléctrico. Hoy día ya se están comercializando modelos con una autonomía aceptable y prestaciones bastante espectaculares. Pero, en términos de ciclo de vida, están muy, muy lejos de la fase de madurez; de hecho, al ser tecnologías tan novedosas, se encuentran más bien en el embrión de la fase de introducción o nacimiento, al principio de la curva. O sea, se trata de:

– Una alternativa muy cara

– A la que le queda mucha investigación y desarrollo para ser fiable y atractiva

– Que precisa de una ingente labor de educación del consumidor, el cual sigue prefiriendo su coche de toda la vida, más barato, conocido y rentable que una tecnología de vanguardia

– Y que, en consecuencia, vendes muchísimo menos que tus vehículos de combustión tradicionales

curva vida producto atesora group

Y es aquí cuando viene el auténtico problema, y es que la misma empresa está fabricando dos alternativas superpuestas:

– Una de ellas es rentable y genera los beneficios que sostienen a la empresa, pero está en vías de extinción y será eliminada en pocos años

– La otra es cara, poco rentable, aún no del todo eficiente y -prácticamente- desconocida para el público, pero irá progresivamente en alza hasta que un día dé beneficios

Es decir, la empresa ha pasado de manejar una curva de ciclo de vida de producto a manejar dos, que se superponen y no son compatibles.

Fig 3

Y esa superposición plantea un dilema tremendamente difícil de resolver, fiel reflejo de la adaptación de todo un sector a un entorno V.U.C.A, y que tiene que ver con el gap que se genera durante unos años entre ambas curvas:

Fig 4

¿Cómo vamos a incentivar las ventas de un producto en fase embrionaria, carísimo, que nadie quiere salvo los políticos, empujándolo a marchas forzadas hacia su madurez, y penalizar al mismo tiempo el producto que nos da dinero pero no deseamos seguir produciendo porque es impopular, cada vez está más asfixiado y lo están precipitando a una extinción prematura? ¿Y cómo sobreviviremos mientras tanto?

Si no ves a primera vista el problema que este tipo de contradicción genera en una empresa, imagina que eres vendedor de coches, y, por tanto, cobras a comisión: más ventas, más dinero para ti. Llevas años vendiendo vehículos que conoces muy bien, y los clientes los compran encantados porque tu marca es muy reputada en el mercado. Así que cuentas cada mes con un variable alto.

Y un día tu jefe de ventas te dice que te baja las comisiones sobre los coches convencionales porque es la nueva política de empresa. Y para compensar, según dice, te sube mucho las comisiones sobre vehículos eléctricos. Seguro que algún día compensará, pero a día de hoy tú vendes, con suerte, un coche eléctrico al mes, mientras que sueles vender unos cuarenta de combustión por término medio. Así que la nueva política de la empresa se resume en tres puntos:

– Tienes que vender más coches eléctricos, que dan poco beneficio

– Tienes que vender menos coches de combustión, que son los que dan beneficios

– Pero, por supuesto, tienes que seguir dando tu cifra de ventas mensual para que la empresa pueda seguir ganando dinero

Divertido, ¿eh? ¿Te ves reflejado en este supuesto? Porque cada vez más gente sí lo hace.

A este tipo de dobles mensajes lo llamamos “Esquizofrenia organizacional”. Es como la personalidad múltiple, pero aplicada a la empresa; dos o más mensajes contradictorios simultáneos que apuntan a direcciones opuestas y son de obligado cumplimiento. Y ¿cómo se maneja esto? Pues no hay una respuesta clara, pero lo que es obvio es que los nuevos escenarios son una fuente inagotable de frustración y estrés dentro de las empresas, porque generan este tipo de contradicciones un día sí y al otro también.

De igual modo, puedes imaginarte la cantidad de frustración que ese jefe de ventas tendrá que manejar durante los años en que el nuevo producto tarde en alcanzar su fase de madurez, ¿verdad? Y ello implica que las herramientas de management que dicho jefe se verá obligado a emplear con su equipo no tienen nada que ver con las que lleva utilizando toda la vida en los tranquilos escenarios a los que estaban todos acostumbrados.

Y si crees que esto es algo propio exclusivamente del mundo del automóvil y a ti no te afecta, piensa en los conflictos entre taxis y empresas VTC, programadores de software contra servicios online gratuitos, cámaras de fotos versus smartphones, fabricantes de USB contra servicios de almacenamiento en la nube, salas de cine versus Netflix, y un largo etcétera. Esto es global, es imparable y está aquí.

Como reza el título de este artículo, vienen curvas; curvas superpuestas y esquizofrénicas. ¿Las recorremos juntos?

Iván Yglesias-Palomar.  Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.