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Estamos inmersos en una grave crisis… de liderazgo. 2017 Edelman Trust Barometer

Estamos inmersos en una grave crisis… de liderazgo

Este era exactamente el título del editorial de la edición especial de la revista Talento de diciembre 2013 en la que me refería a los resultados publicados por el 2013 Edelman Trust Barometer, la mayor encuesta mundial sobre la confianza en las instituciones empresariales, gubernamentales, medios de comunicación y ONGs, realizada en los principales 28 países del globo.

Las muy malas noticias son que la situación ha continuado empeorando desde entonces y los resultados del Barometer 2017 son los peores desde que inició su publicación en 2001.

El resumen ejecutivo de Richard Edelman, su Presidente y CEO, titulado Una implosión de confianza es, en mi opinión, una lectura recomendable porque resume eficazmente los datos de la encuesta y que conviene realizar en un día en el que te encuentres con el ánimo elevado. Comienza con estas siete palabras: “Ha sido un año de turbulencias inimaginables”.

Apunta cuatro macro-tendencias: 1ª) El colapso de la confianza constituye ahora-más allá del simple vector “clase vs. gente”- una amenaza sistémica. Más de tres cuartos de las respuestas entre los encuestados informados y población general coinciden en que el sistema está sesgado en contra de la gente normal y favorece a los ricos y poderosos, 2º) La falta de confianza en los líderes, que daña la imagen de sus instituciones. La confianza en los CEOs ha caído este año en 12 puntos (!) hasta el 37%. “Una persona como tu” es ahora tan creíble como un experto académico o técnico, y bastante más creíble que un CEO o un alto cargo gubernamental, 3ª) La nulidad de los gobiernos como fuerza efectiva para liderar el cambio, que son contemplados como incompetentes y corruptos, y 4ª) La desconfianza en los medios de comunicación ha caído a un nivel próximo al de los gobiernos y son juzgados como politizados, incapaces de cumplir sus obligaciones informativas debido a presiones económicas y a remolque de las redes sociales.

Desde Atesora Group, una modesta empresa comprometida con el desarrollo del Talento en el sector empresarial, seguimos considerando que esta profunda crisis de confianza se origina por el agotamiento de los modelos de liderazgo vigentes y los valores que los sustentan. Por ello invitamos a todos los actores de nuestro sector a reflexionar y encontrar modelos que den respuesta efectiva a la realidad que tan precisamente señala Edelman.

Jaime Bacás, socio de Atesora Group (y las divisiones de trabajo del grupo: International Mentoring School, Glocal Coaching, Learning For Results, Exclusibity y Coachplacement.

Algunas reflexiones sobre líderes

Algunas reflexiones sobre líderes

El breve recuerdo que quiero compartir con vosotros tuvo lugar hace más de diez años, cuando me desempeñaba en asuntos más relacionados con la gestión de procesos y sistemas que con el desarrollo del individuo. Trabajaba por aquel entonces en una Escuela de Negocios, cuyo lógico objetivo era la capacitación de futuros empresarios y directivos, y que, como cualquier centro de formación, se apoyaba en ferias, foros y eventos similares para potenciar la matriculación de nuevos candidatos.

Aún recuerdo las frenéticas reuniones previas de discusión de objetivos comerciales, diseño del stand, organización de los turnos de de las personas que colaborarían en el encuentro, etc. Lo cierto es que el esfuerzo -económico y humano- que implicaba nuestra presencia en dichas ferias solía verse recompensado con un aluvión de interesados en nuestros programas de grado y posgrado, por lo que anualmente nos embarcábamos en varias de ellas.

Uno de los encuentros periódicos más llamativos para nosotros era Expomanagement de Madrid, al que acudimos como expositores en varias ocasiones. Se trataba de un foro altamente empresarial y maduro, con una organización, marco y proyección que nos resultaban muy apetecibles y adecuados a nuestros intereses. Y uno de los mayores atractivos que brindaba era la presencia de figuras muy destacadas del panorama internacional, populares por diferentes motivos, que daban conferencias magistrales como mínimo muy interesantes. Y como los expositores teníamos derecho a asistir a algunas de ellas, me apunté a tantas como me resultó posible.

Por citar algunos ejemplos, allí pude escuchar una ponencia de Garry Kasparov; muy conocido por su faceta de campeón mundial de ajedrez, pero no tanto como personaje de referencia en la gestión de catástrofes naturales y crisis humanitarias al que su país -entonces Rusia, ahora se ha nacionalizado Croata- acudía por su excepcional talento en la visión estratégica y la capacidad de anticipación, muy útiles en tan graves sucesos. También tuve la fortuna de escuchar primero -y conocer en persona después- a Fernando Parrado; quizás su nombre no sea tan popular de primeras, pero si tenemos en cuenta que fue uno de los supervivientes del accidente de avión que en en Los Andes en 1972 condenó a unos jóvenes uruguayos al aislamiento primero y al canibalismo después, seguro que ya resulta más conocido. Este hombre nos puso los pelos de punta a los centenares de asistentes contándonos las peripecias que sufrió junto con sus compañeros, y cómo se las arreglaron para salir de allí. Lo recuerdo como toda una lección de tesón, valentía y humildad.

Pero posiblemente la conferencia que me causó más impresión la protagonizó el General Colin Powell, exitoso Presidente del Estado Mayor Conjunto en la Guerra del Golfo y posterior Secretario de Estado (algo así como Ministro de Asuntos Exteriores) durante la administración del Presidente Bush. Dejando a un lado las filias y fobias que cualquier político genera, lo indudable es que este tipo ha sido un estratega de primer nivel, ha protagonizado experiencias y mantenido relaciones del más alto calado en ámbitos militares, políticos y diplomáticos, y su ponencia sobre “liderazgo pragmático” reunió a más de dos mil asistentes en el Palacio de Congresos de Madrid, incluyendo al que os habla.

Desde un principio nos caldeó con la tesis de que siempre puedes aprender algo de los jefes que te toquen en suerte. Aún recuerdo con una sonrisa cómo hablaba de los cuatro Presidentes de EEUU bajo los que sirvió como asesor y responsable de temas de seguridad nacional. Por ejemplo, decía de Reagan que “…era una persona que se apoyaba en su equipo. Se preocupaba de contratar a buenos asesores”; o de Clinton, que “…hablaba, hablaba y hablaba”. Siempre es divertido conocer una visión de primera mano sobre personajes tan relevantes.

Pero anécdotas aparte, el meollo de su conferencia trataba sobre el liderazgo contemplado desde las similitudes entre el ejército y las empresas. Según su perspectiva, muchos factores pueden ser comparables, teniendo en cuenta el agravante adicional de que en una guerra cualquier decisión mal tomada por parte de un líder puede llevar a pérdidas humanas, materiales o estratégicas de mucha relevancia. Y ello, a lo largo de su dilatada experiencia como militar, le había inspirado una serie de reglas sobre el liderazgo que habían demostrado empíricamente ser válidas, al menos a su juicio.

Aunque no es mi intención hacer una relación detallada de las dieciocho reglas, hay algunas de ellas que siguen llamando mi atención a fuerza de verlas reflejadas en el contexto de muchas de las empresas con las que suelo trabajar. Me limitaré a citar algunas frases que se auto explican fácilmente, con el ánimo de generar en el lector alguna reflexión al igual que lo hicieron en mi caso.

Por ejemplo, hablando sobre los expertos, Powell dice: “No se deje llevar por expertos y por élites. Los expertos con frecuencia poseen más datos que juicio”. Con ello nos traslada la idea de que los verdaderos líderes son aquéllos que se manchan las manos, aquéllos que sin ningún temor trabajan codo a codo con su equipo.

Sobre la “soledad del despacho” que experimentan muchos líderes a la hora de tomar decisiones, Powell reflexiona así: “Los buenos líderes deben preocuparse y ser responsables por el bienestar de su grupo. En ciertas ocasiones, ello no será del agrado de algunas personas, que se molestarán por lo que hace y por las decisiones que toma.
Si usted, como líder, busca ser querido y comprendido por todas las personas que están bajo su responsabilidad, muy seguramente tendrá dificultades en la toma de decisiones, ya que éstas afectarán de un modo u otro a los individuos. El buen líder confronta con quienes debe de hacerlo y da reconocimiento a quien se lo ha ganado. Si usted intenta caerle bien a todos y conseguir su aprecio, no podrá tomar decisiones difíciles sin pensar que tal o cual miembro del grupo se va a molestar. El proceder igual de bien con todos, sin tomar en cuenta lo que hacen y sus contribuciones, hace que las personas que realmente valen y aportan al bienestar del grupo se sientan incómodas
”. Creo que no necesita comentarios.

Otro pensamiento impagable tiene que ver con los despachos de puertas abiertas. Powell llama a esta regla “El día que los soldados dejen de traerle sus problemas, ese día usted dejó de ser su líder”. Y lo explica del siguiente modo: “La mayoría de líderes sufren de este mal debido a las barreras que ponen para que la información fluya de abajo hacia arriba. Además, lo que nos han enseñado y lo que percibimos en el entorno es que cuando alguien pide ayuda es tildado de débil, porque consideramos que es incapaz de resolver problemas y aportar soluciones y salidas. El verdadero líder crea climas en los que evaluar problemas es más importante que señalar culpables”. Ya podían entender esto algunos managers, ¿verdad?

Y, para terminar, mi favorita: “Disfrute de lo que hace. No mantenga un paso que le desgaste. Tómese sus vacaciones cuando le correspondan, disfrute de su familia”. Cuando hablamos de trabajo, la pasión y la persistencia están bien, pero ¿por qué no aplicarlas a los demás campos de nuestras vidas, a las relaciones con nuestra familia, a hacer cosas que nos gustan como practicar un deporte o ir al cine? Según nuestro amigo Powell, “… los líderes sólo lo son en tanto en cuanto sean capaces de equilibrar sus propias vidas”. Todo un golpe directo al workaholismo y a los que lo imponen en sus organizaciones.

Al margen del resto de aportaciones que haya podido hacer usted al mundo ejerciendo sus diferentes responsabilidades, personalmente le doy gracias por estas reglas y aquella conferencia de 2006, que generó en mí algunas movilizaciones importantes. Quién sabe si tuvo usted algo que ver en el descubrimiento de mi vocación y consecuente cambio profesional. Le estoy muy agradecido.

 
Iván Yglesias-Palomar, Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

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Estamos inmersos en una grave crisis… de liderazgo. 2017 Edelman Trust Barometer

¿Qué es lo que se interpone en tu éxito profesional?

Nueve de cada diez personas a las que formules esta pregunta tan sencilla, incluyéndote a ti mismo, responderán con factores fuera de su control.

Las respuestas estarán relacionadas con los inconvenientes que les generan los procedimientos, políticas y normas establecidas por su empresa. También con la insuficiencia de los recursos materiales, económicos, tecnológicos o de desarrollo personal de que disponen.

Los jefes es otra categoría recurrente porque no escuchan, confunden con prioridades cambiantes o contradictorias, tratan con poco respeto, no prestan atención, no son claros en sus expectativas, las evaluaciones anuales son subjetivas, se apuntan medallas que no les corresponden, su discurso no coincide con su ejemplo…

Algunos compañeros son nocivos, tóxicos, conflictivos y generan un clima desagradable.

O la respuesta que no podía faltar, la más frecuente: “hay mucho que hacer y no hay tiempo suficiente”.

Alguna de éstas te sonará y también podrías añadir unas cuantas más a la lista. Es cierto, existen muchos factores que escapan a tu control o autoridad.

Sin embargo…

TU dispones del control de ti mismo. TU eres el único que controla tus pensamientos, palabras y acciones. Sólo TU tienes el control de tus actitudes, tus emociones, tus ideas, la atención que prestas, la energía que empleas en lo que haces, el compromiso que eliges poner en juego en cada momento, el nivel de motivación con que te enfrentas a los retos de cada día y tu resiliencia frente a los inconvenientes de lo que está fuera de tu control.

TU eres el único responsable de ejercer la función para la que has sido contratado hasta el límite de tu propia capacidad, cada día de cada mes. TU tienes todo ese poder. Puedes dejar de ocuparte del trabajo de los demás hasta que seas capaz de controlar el tuyo por completo.

Cuando te enfocas en lo que sí puedes controlar –TU- no hay nada que se pueda interponer en tu éxito profesional.

“Sentirse víctima es un hábito. Sentirse empoderado es un hábito. ¿Cuál eliges TU?”

 
Editorial de Jaime Bacás, socio de Atesora Group, en la Revista Talento de julio y agosto de 2017.