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LA EMPRESA CAMALEÓN (Las seis claves de su salto evolutivo)

¿Sientes que algo se ha roto en la manera de dirigir las organizaciones?
¿Buscas soluciones a través de una nueva hoja de ruta?

Antonella Fayer y Jorge Salinas te revelan las seis palancas a activar
y las pautas necesarias para que tu organización de el salto evolutivo
que demanda el cambiante contexto empresarial que vivimos

Conviértete en el verdadero motor del cambio
y gestiona con garantías de éxito los nuevos desafíos.

 

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¡¡BASTA!!

El fallecimiento de un ser querido es algo duro. Incluso cuando esa persona ha disfrutado de una larga y pletórica vida; aún cuando se ha ido rápidamente, y de forma casi indolora. No por natural ese momento, y todos los que le anteceden y le suceden, resultan menos ingratos y difíciles de gestionar.

Hace un par de semanas, mi padre nos dejó. Tras seis semanas de lucha y degradación física, su cuerpo no pudo continuar batallando contra el devastador cáncer que le invadió y del que no había rastro dos meses atrás. Y el hecho de que el desenlace fuera rápido y de que el tumor decidiera mostrar su cara más compasiva privándole de dolores hasta el mismo momento de su partida, es un consuelo sólo a medias. Ya dije antes que no por ser ley de vida es una píldora más fácil de tragar.

Como es lógico en tal situación, mi madre y hermanos hemos pasado mucho tiempo últimamente en los hospitales. Los frenéticos días de médicos y asistentes entrando cada poco tiempo a diagnosticar, atender y limpiar a mi padre, eran sucedidos por largas noches de vigilia, conversaciones a media voz para no despertarle y algunos momentos solitarios de llanto, más o menos exteriorizado, al pie de la cama y apurando cada momento de su vida cogiéndole la mano o acariciándole mientras dormía. Porque sabíamos que estaba desahuciado, que pronto nos dejaría, y que cada beso bien podría ser el último.

Creo que cualquiera, aunque no haya pasado por una pérdida tan cercana, es capaz de imaginarse la catarata de emociones que tiene lugar en una situación así. Todo en esos momentos es emocional, y todo está mezclado hasta la saturación. Los recuerdos de las escenas felices vividas tan sólo unos días atrás dan paso a la sensación de nostalgia y profunda tristeza al ver su ropa colgada en el armario de la habitación, o las gafas con las que leía sus libros favoritos ayer mismo; la desesperanza al pensar que nada se puede hacer para alargarle la vida se combina con la admiración y profundo agradecimiento a esas chicas y chicos que le limpian y le hablan con cariño cada pocas horas, haciendo del cuidado a otro ser humano la más admirable de las vocaciones; la alegría de abrazar y saludar al desfile de parientes y seres queridos que pasan por el hospital se vuelve un aguijonazo en el estómago al recordar qué les ha traído hasta allí. Y, llegado el momento final, la apabullante sensación de vacío por la pérdida, apenas mitigada por el consuelo de no haberle visto sufrir, da paso al asco hacia el frío y negro negocio de la muerte, que busca hacer dinero con los restos de tu ser querido en forma de ataúd más caro o exequias más pomposas.

Emociones. Su nombre significa “las que nos mueven”. Ya tuvimos oportunidad de hablar en un artículo anterior acerca de ellas, y de cómo interactúan con nuestras dimensiones física e intelectual. Pero si bien nos hacen humanos y nos dotan de carácter y espíritu, en momentos como los descritos -y otros menos dramáticos, para qué nos vamos a engañar- creo que todos echamos de menos un grifo regulador, algo así como una válvula de escape que nos permitiera dosificarlas para que su caprichosa efervescencia no nos haga colapsar estallando o hundiéndonos, según las circunstancias.

Supongo que fue por deformación profesional, o tal vez por una humana necesidad de consuelo en forma de bálsamo racional; sea como fuere, recuerdo cómo en uno de los momentos más duros, cuando estaba velándole horas antes de fallecer con su mano entre las mías y sintiendo unas incontenibles ganas de llorar, me acordé de un pequeño truco nemotécnico que suelo compartir con los participantes de talleres relacionados con la gestión del estrés, y que denominamos modelo “BASTA”. Es algo muy sencillo, fácil de recordar, y que tiene como objetivo ayudar a manejar situaciones de tensión emocional, en el trabajo o cualquier otro ámbito. No es la panacea y requiere cierto entrenamiento, pero la gente dice que les suele servir y en aquel momento me pareció útil. Veamos:

Buscar un sitio reservado, y respirar. La respiración es el indicador con el que tu cuerpo se dice a sí mismo que el peligro ya pasó, y que puede dejar de soltar adrenalina y descansar. Por eso todos los métodos de relajación comienzan con técnicas de respiración. La intimidad del wc, o cualquier otro sitio discreto, puede ser suficiente para calmarte y respirar.

Aceptar la emoción. No se trata de castrarla o tratar de ocultarla, sino de darte el permiso de experimentarla y admitirla como algo natural, que te hace humano y vulnerable. Las piedras no sienten nada, las personas sí; alegría, tristeza, miedo, euforia, desagrado, esperanza, excitación, ira. Y surgirán y te atraparán de repente, te guste o no.

Señalar la necesidad que tienes. ¿Qué te sugiere la emoción que estás sintiendo? ¿Qué requiere de ti? ¿Por qué esto que ha sucedido y te ha puesto triste, o tenso, o enfadado, tiene sentido para ti? ¿Qué razones, carencias, creencias o valores hay bajo esa emoción, ocultos pero activos? Si eres capaz de responder de forma racional -y honesta- a alguna de estas preguntas, estarás influyendo indirectamente sobre la emoción que te afecta.

Tomar la responsabilidad que depende de ti. No te enfoques en lo que se sale de tu capacidad de influencia, pon tu energía en lo que sí puedes cambiar. Por ejemplo, en aquella situación nadie podíamos hacer nada por evitar lo inexorable, pero sí acompañarle hasta el último momento de la mejor forma posible.

Actuar en consecuencia. Una vez desahogado, actúa. No te pares, haz lo que te hayas propuesto, deja de languidecer. Recuerdo un chiste del genial Quino, en el que Guille, un amiguito de Mafalda, iba mirando al suelo porque se sentía muy triste. Ésta le decía que lo estaba haciendo muy bien, que cuando uno está triste es muy importante llevar la cabeza baja y mirar al suelo; porque si la levantas y eres capaz de ver el mundo la tristeza desaparecería, y eso te obligaría a dejar de estar triste. ¿Verdad?

Este modelo no pretende cambiar ni dulcificar la situación que estés viviendo, por dramática que sea -de hecho nadie podía cambiar la que yo estaba experimentando en aquellos momentos-. Tampoco se centra en eliminar la emoción, que surge de manera visceral y caprichosa, sin que la elijas. Pero sí te permite cambiar dos cosas importantes: el pensamiento, que modula la emoción que estás sintiendo, y la acción que realices a partir de ese momento.

A mí me sirvió. Nunca pensé que aplicar un modelo tan racional podría consolarme en un momento tan emotivo, pero lo hizo. Me ayudó a llorar, a despedirme y a tomar fuerzas para acompañar a mi madre en los momentos posteriores, prestándole mi apoyo para gestionar su propia tristeza del mejor modo en que me resulte posible. Y con todo ello, he llegado al convencimiento de que mi padre se las arregló para darme una lección de vida hasta en el último aliento de la suya.

Gracias, papá.

Iván Yglesias-Palomar, Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

Estamos inmersos en una grave crisis… de liderazgo. 2017 Edelman Trust Barometer

Estamos inmersos en una grave crisis… de liderazgo

Este era exactamente el título del editorial de la edición especial de la revista Talento de diciembre 2013 en la que me refería a los resultados publicados por el 2013 Edelman Trust Barometer, la mayor encuesta mundial sobre la confianza en las instituciones empresariales, gubernamentales, medios de comunicación y ONGs, realizada en los principales 28 países del globo.

Las muy malas noticias son que la situación ha continuado empeorando desde entonces y los resultados del Barometer 2017 son los peores desde que inició su publicación en 2001.

El resumen ejecutivo de Richard Edelman, su Presidente y CEO, titulado Una implosión de confianza es, en mi opinión, una lectura recomendable porque resume eficazmente los datos de la encuesta y que conviene realizar en un día en el que te encuentres con el ánimo elevado. Comienza con estas siete palabras: “Ha sido un año de turbulencias inimaginables”.

Apunta cuatro macro-tendencias: 1ª) El colapso de la confianza constituye ahora-más allá del simple vector “clase vs. gente”- una amenaza sistémica. Más de tres cuartos de las respuestas entre los encuestados informados y población general coinciden en que el sistema está sesgado en contra de la gente normal y favorece a los ricos y poderosos, 2º) La falta de confianza en los líderes, que daña la imagen de sus instituciones. La confianza en los CEOs ha caído este año en 12 puntos (!) hasta el 37%. “Una persona como tu” es ahora tan creíble como un experto académico o técnico, y bastante más creíble que un CEO o un alto cargo gubernamental, 3ª) La nulidad de los gobiernos como fuerza efectiva para liderar el cambio, que son contemplados como incompetentes y corruptos, y 4ª) La desconfianza en los medios de comunicación ha caído a un nivel próximo al de los gobiernos y son juzgados como politizados, incapaces de cumplir sus obligaciones informativas debido a presiones económicas y a remolque de las redes sociales.

Desde Atesora Group, una modesta empresa comprometida con el desarrollo del Talento en el sector empresarial, seguimos considerando que esta profunda crisis de confianza se origina por el agotamiento de los modelos de liderazgo vigentes y los valores que los sustentan. Por ello invitamos a todos los actores de nuestro sector a reflexionar y encontrar modelos que den respuesta efectiva a la realidad que tan precisamente señala Edelman.

Jaime Bacás, socio de Atesora Group (y las divisiones de trabajo del grupo: International Mentoring School, Glocal Coaching, Learning For Results, Exclusibity y Coachplacement.

Algunas reflexiones sobre líderes

Algunas reflexiones sobre líderes

El breve recuerdo que quiero compartir con vosotros tuvo lugar hace más de diez años, cuando me desempeñaba en asuntos más relacionados con la gestión de procesos y sistemas que con el desarrollo del individuo. Trabajaba por aquel entonces en una Escuela de Negocios, cuyo lógico objetivo era la capacitación de futuros empresarios y directivos, y que, como cualquier centro de formación, se apoyaba en ferias, foros y eventos similares para potenciar la matriculación de nuevos candidatos.

Aún recuerdo las frenéticas reuniones previas de discusión de objetivos comerciales, diseño del stand, organización de los turnos de de las personas que colaborarían en el encuentro, etc. Lo cierto es que el esfuerzo -económico y humano- que implicaba nuestra presencia en dichas ferias solía verse recompensado con un aluvión de interesados en nuestros programas de grado y posgrado, por lo que anualmente nos embarcábamos en varias de ellas.

Uno de los encuentros periódicos más llamativos para nosotros era Expomanagement de Madrid, al que acudimos como expositores en varias ocasiones. Se trataba de un foro altamente empresarial y maduro, con una organización, marco y proyección que nos resultaban muy apetecibles y adecuados a nuestros intereses. Y uno de los mayores atractivos que brindaba era la presencia de figuras muy destacadas del panorama internacional, populares por diferentes motivos, que daban conferencias magistrales como mínimo muy interesantes. Y como los expositores teníamos derecho a asistir a algunas de ellas, me apunté a tantas como me resultó posible.

Por citar algunos ejemplos, allí pude escuchar una ponencia de Garry Kasparov; muy conocido por su faceta de campeón mundial de ajedrez, pero no tanto como personaje de referencia en la gestión de catástrofes naturales y crisis humanitarias al que su país -entonces Rusia, ahora se ha nacionalizado Croata- acudía por su excepcional talento en la visión estratégica y la capacidad de anticipación, muy útiles en tan graves sucesos. También tuve la fortuna de escuchar primero -y conocer en persona después- a Fernando Parrado; quizás su nombre no sea tan popular de primeras, pero si tenemos en cuenta que fue uno de los supervivientes del accidente de avión que en en Los Andes en 1972 condenó a unos jóvenes uruguayos al aislamiento primero y al canibalismo después, seguro que ya resulta más conocido. Este hombre nos puso los pelos de punta a los centenares de asistentes contándonos las peripecias que sufrió junto con sus compañeros, y cómo se las arreglaron para salir de allí. Lo recuerdo como toda una lección de tesón, valentía y humildad.

Pero posiblemente la conferencia que me causó más impresión la protagonizó el General Colin Powell, exitoso Presidente del Estado Mayor Conjunto en la Guerra del Golfo y posterior Secretario de Estado (algo así como Ministro de Asuntos Exteriores) durante la administración del Presidente Bush. Dejando a un lado las filias y fobias que cualquier político genera, lo indudable es que este tipo ha sido un estratega de primer nivel, ha protagonizado experiencias y mantenido relaciones del más alto calado en ámbitos militares, políticos y diplomáticos, y su ponencia sobre “liderazgo pragmático” reunió a más de dos mil asistentes en el Palacio de Congresos de Madrid, incluyendo al que os habla.

Desde un principio nos caldeó con la tesis de que siempre puedes aprender algo de los jefes que te toquen en suerte. Aún recuerdo con una sonrisa cómo hablaba de los cuatro Presidentes de EEUU bajo los que sirvió como asesor y responsable de temas de seguridad nacional. Por ejemplo, decía de Reagan que “…era una persona que se apoyaba en su equipo. Se preocupaba de contratar a buenos asesores”; o de Clinton, que “…hablaba, hablaba y hablaba”. Siempre es divertido conocer una visión de primera mano sobre personajes tan relevantes.

Pero anécdotas aparte, el meollo de su conferencia trataba sobre el liderazgo contemplado desde las similitudes entre el ejército y las empresas. Según su perspectiva, muchos factores pueden ser comparables, teniendo en cuenta el agravante adicional de que en una guerra cualquier decisión mal tomada por parte de un líder puede llevar a pérdidas humanas, materiales o estratégicas de mucha relevancia. Y ello, a lo largo de su dilatada experiencia como militar, le había inspirado una serie de reglas sobre el liderazgo que habían demostrado empíricamente ser válidas, al menos a su juicio.

Aunque no es mi intención hacer una relación detallada de las dieciocho reglas, hay algunas de ellas que siguen llamando mi atención a fuerza de verlas reflejadas en el contexto de muchas de las empresas con las que suelo trabajar. Me limitaré a citar algunas frases que se auto explican fácilmente, con el ánimo de generar en el lector alguna reflexión al igual que lo hicieron en mi caso.

Por ejemplo, hablando sobre los expertos, Powell dice: “No se deje llevar por expertos y por élites. Los expertos con frecuencia poseen más datos que juicio”. Con ello nos traslada la idea de que los verdaderos líderes son aquéllos que se manchan las manos, aquéllos que sin ningún temor trabajan codo a codo con su equipo.

Sobre la “soledad del despacho” que experimentan muchos líderes a la hora de tomar decisiones, Powell reflexiona así: “Los buenos líderes deben preocuparse y ser responsables por el bienestar de su grupo. En ciertas ocasiones, ello no será del agrado de algunas personas, que se molestarán por lo que hace y por las decisiones que toma.
Si usted, como líder, busca ser querido y comprendido por todas las personas que están bajo su responsabilidad, muy seguramente tendrá dificultades en la toma de decisiones, ya que éstas afectarán de un modo u otro a los individuos. El buen líder confronta con quienes debe de hacerlo y da reconocimiento a quien se lo ha ganado. Si usted intenta caerle bien a todos y conseguir su aprecio, no podrá tomar decisiones difíciles sin pensar que tal o cual miembro del grupo se va a molestar. El proceder igual de bien con todos, sin tomar en cuenta lo que hacen y sus contribuciones, hace que las personas que realmente valen y aportan al bienestar del grupo se sientan incómodas
”. Creo que no necesita comentarios.

Otro pensamiento impagable tiene que ver con los despachos de puertas abiertas. Powell llama a esta regla “El día que los soldados dejen de traerle sus problemas, ese día usted dejó de ser su líder”. Y lo explica del siguiente modo: “La mayoría de líderes sufren de este mal debido a las barreras que ponen para que la información fluya de abajo hacia arriba. Además, lo que nos han enseñado y lo que percibimos en el entorno es que cuando alguien pide ayuda es tildado de débil, porque consideramos que es incapaz de resolver problemas y aportar soluciones y salidas. El verdadero líder crea climas en los que evaluar problemas es más importante que señalar culpables”. Ya podían entender esto algunos managers, ¿verdad?

Y, para terminar, mi favorita: “Disfrute de lo que hace. No mantenga un paso que le desgaste. Tómese sus vacaciones cuando le correspondan, disfrute de su familia”. Cuando hablamos de trabajo, la pasión y la persistencia están bien, pero ¿por qué no aplicarlas a los demás campos de nuestras vidas, a las relaciones con nuestra familia, a hacer cosas que nos gustan como practicar un deporte o ir al cine? Según nuestro amigo Powell, “… los líderes sólo lo son en tanto en cuanto sean capaces de equilibrar sus propias vidas”. Todo un golpe directo al workaholismo y a los que lo imponen en sus organizaciones.

Al margen del resto de aportaciones que haya podido hacer usted al mundo ejerciendo sus diferentes responsabilidades, personalmente le doy gracias por estas reglas y aquella conferencia de 2006, que generó en mí algunas movilizaciones importantes. Quién sabe si tuvo usted algo que ver en el descubrimiento de mi vocación y consecuente cambio profesional. Le estoy muy agradecido.

 
Iván Yglesias-Palomar, Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.

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Camaleones y cazadores de tendencias

Este verano volví a cruzarme con un camaleón en las áridas tierras de Almería y me quedé observándolo un rato mientras parsimoniosamente continuaba su camino. Sabios camaleones. Ellos no lo saben pero llevan milenios señalándonos el camino de la adaptación para sobrevivir.

¿Qué es lo que hacen los cazadores de tendencias?

Ni más ni menos que utilizar su capacidad analítica, su sentido común y su intuición para prever lo que buscan y necesitan las personas en un determinado mercado.

Algunas compañías siguen ancladas en los métodos de identificación, selección y contratación de nuevos talentos de hace veinte años. Siguen buscando los mismos valores, actitudes y aptitudes de hace dos décadas y se lamentan de que ya no encuentran jóvenes con valores. Claro que los jóvenes tienen valores, pero muchos de ellos serán diferentes a los que tenemos los que ya pasamos de cierta edad. Los nuevos talentos ya no viven para trabajar. Trabajan para vivir y buscan algo que les apasione, que les mueva por dentro, aunque sea temporal. La temporalidad se va a instalar en la cultura de las empresas y defender un trabajo para toda la vida es ir en contra de la evolución. Los equipos dejarán de serlo si no tienen una razón para existir, por mucho que duela, porque cada uno de sus integrantes estará mirando en otra dirección.

Así pues abandonemos la búsqueda del profesional para toda la vida y vayamos al encuentro del profesional que, por actitud y aptitud, va a satisfacer la necesidad adaptativa de una empresa y de un equipo líquido y volátil al que aporte hoy, pero quizá no mañana. Evolucionemos como lo hace el camaleón para sobrevivir.

Te propongo el siguiente ejercicio:
1. Piensa en el producto o servicio que vende/presta tu compañía.
2. ¿A quiénes van dirigidos esos productos o servicios?
3. ¿Qué necesidades están satisfaciendo?
4. ¿Cómo van a evolucionar esas necesidades en los próximos diez años? (piénsalo…, porque lo que es seguro es que van a cambiar…)
5. Y por tanto, ¿cuál será el perfil de tu cliente en diez años?
6. ¿Qué cambios necesitará hacer tu compañía para satisfacer a esos clientes?
7. Y por último, ¿qué perfiles profesionales necesita tu empresa para impulsar esos cambios?
8. ¿Son los perfiles que tienes ahora?

Si tu última respuesta es “sí” te doy la enhorabuena. Has identificado la tendencia.

Si es…, “no”, “no del todo” o “no lo sé” es hora de ponerse las pilas y empezar a definir e identificar a las personas que necesitas para hacer triunfar tu proyecto en los próximos años. ¿Necesitas un partner para esa tarea?

Como fundador de esta compañía te ofrezco nuestro acompañamiento para explorar juntos las necesidades adaptativas para el desarrollo de talento en tu organización. ¿Conversamos?

 
Jorge Salinas, presidente de Atesora Group.